【正文】 作為公司的一員，在目標的執(zhí)行上不存在討價還價的余地。你的目標必須與上司的目標一致，這是確定無疑的。所以，在目標制定和執(zhí)行過程中，你要檢查你的目標是否與上司的目標發(fā)生偏差。主要從兩個方面檢查你的目標是否與上司的目標發(fā)生偏差：一是與誰保持一致；二是針對目標的計劃在具體執(zhí)行方面也應該保持一致。 董事會 戰(zhàn)略目標總經(jīng)理 年度總目標部門經(jīng)理 部門目標員工 個人目標列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識 【案例】任經(jīng)理實現(xiàn)自己所制定的目標，需要的知識和技能有： 人力規(guī)劃技能；招聘與面試技術(shù)（已具備）目標管理考核技術(shù)…… 在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書；聘用專業(yè)的人力資源公司；參加專題培訓，盡快學會應用；…… 列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 【案例】在步驟二的例子中，任經(jīng)理為達到目標，需要合作的對象有：? 銷售副總 確認銷售隊伍招聘計劃。? 銷售經(jīng)理 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。? 市場經(jīng)理 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。? 研發(fā)中心主任 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序。? 生產(chǎn)廠廠長 確認生產(chǎn)廠培訓計劃以及新的考核辦法。? 行政部經(jīng)理 確認培訓時的軟硬件支持。? 總辦主任 起草有關(guān)的制度、通知、文件。? 財務(wù)部經(jīng)理 確認以上計劃的預算。? GMP推廣辦主任 確認 GMP所需的支持人員。? …… ……任經(jīng)理為達到以上目標，需要的外部資源有：? 有一定的預算保證；? 專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓公司、管理顧問公司）? 同行業(yè)公司的支持；? …… 確定目標完成的日期并對目標予以書面化 目標制定的關(guān)鍵之一就是確定其完成日期。在目標制定之后，還要用書面確定下來，這是目標管理規(guī)范化的一個表現(xiàn)。對目標加以書面化以后，不會引起疑慮和爭論，而且有利于目標檢查和工作考核，此外，還便于目標的修訂。目標書面化，一定要落實到專人專項，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標進行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經(jīng)理處，以此對員工的工作進行檢查。 管理層次劃分及各目標的關(guān)系 目標的分解 目標分解流程圖上司目標具體措施本人目標具體措施部屬目標具體措施上司 本人 部屬轉(zhuǎn)化細分細分轉(zhuǎn)化目標分解的幾種方法? (1)。剝洋蔥法? 像剝洋蔥一樣，將大目標分解成若干個小目標，再將每個小目標分解成若干個更小的目標，一直分解下去，直到知道現(xiàn)在該干什么小目標 更小目標 即時目標大目標集團目標 公司目標 單位目標 人員目標(2).多杈樹法多杈樹法樹干代表大目標樹干代表大目標每一根樹枝代表小目標每一根樹枝代表小目標葉子代表即時的目標，即現(xiàn)在要去葉子代表即時的目標，即現(xiàn)在要去做的每一件事做的每一件事如何建立目標體系n 好的目標體系的四大要素n 建立目標體系的原則n 目標體系建立的程序n 目標體系建立及修改的程序n 目標管理的重要工具 —— 目標體系圖好的目標體系的四大要素n 問題導向n 具體化n 多元化n 體系化目標體系的類型n 由上而下利潤目標制（事業(yè)部制）n 由下而上利潤目標制（事業(yè)部制）n 水平競爭標竿目標制（功能制 /事業(yè)部制）n 預算目標制（功能制）建立目標體系的原則n 目標需可測定n 目標的設(shè)定需要由該工作之權(quán)責人員負責設(shè)定n 目標的設(shè)定需要由上而下，目標之調(diào)整則需由下而上n 目標的設(shè)定應由直線以至于參謀n 目標與目標間應有平衡性及周延性，避免重復或不公n 目標項目不宜太多n 目標的敘述應簡明扼要n 目標的訂立應略高于現(xiàn)有能力n 目標的訂立應做成書面記錄，以供管理與控制目標體系建立的程序n 整體中長期目標及方針的明示n 組織總體策略的擬定n 組織年度總體目標的擬定n 部門及個人目標的訂定n 參謀目標的訂定n 目標的確認、協(xié)商及決定n 目標的匯總及目標體系的確定目標體系建立及修改的程序? 搜集組織執(zhí)行的反饋信息及環(huán)境變動信息? 由策略階層設(shè)定組織長期性大目標? 由組織內(nèi)各層次的管理人員分別設(shè)定其支持性的短期目標? 根據(jù)各層次管理人員的目標制定各項行動計劃或方案以達到期望的成果? 建立衡量成果及監(jiān)督控制的制度靈活反饋系統(tǒng)? 檢討成效采取必要的矯正措施目標管理的重要工具 —— 目標體系圖◆ 使各單位了解彼此目標的進度，便于加強橫向聯(lián)系；◆ 領(lǐng)導對部屬的目標一覽無余，便于對目標進行必要的調(diào)整；◆ 可以加強對各目標的均衡控制；◆ 員工明了各自目標對總目標的貢獻，可以增進團結(jié)、提升成就感。目標體系圖的作用目標體系圖的作用建立目標體系圖的基本程序n 制定公司的總目標n 往下延伸制定單位目標n 制定直線部門目標n 制定職能部門目標n 制定各階層的共同目標n 往下延伸制定個人目標n 整合全公司的總目標、單位目標、個人目標，形成上下左右目標之間的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)圖通過縱向整合和橫向整合構(gòu)建目標體系n“縱向 ”目標體系的整合 目標體系化必須首先依序由上而下，形成一個 “縱向 ”目標體系，即由組織目標— 單位目標 — 部門目標 — 小組目標 — 個人目標的順序來制定。n“橫向 ”目標體系的整合 組織的整體目標體系必須具備 “橫向 ”溝通，實現(xiàn) “1+12”的效果。目標體系圖中目標與方針的關(guān)系 自上而下制定目標是在實踐中將上級的“方針 ”化為下級的 “目標 ”。下級承接上級目標，不是直接把上級目標具體化，而是將上級實現(xiàn)目標的方針化為自己的目標，逐級類推實現(xiàn)上下目標間的連接關(guān)系。某公司降低費用 5%的目標體系圖課堂練習課堂練習以下是某公司總經(jīng)理以下是某公司總經(jīng)理 2023年經(jīng)營目標：年經(jīng)營目標：1. 增加增加 20%銷售額；銷售額；2. 降低降低 10%成本；成本；3. 減少減少 10%員工人數(shù)；員工人數(shù)；4. 產(chǎn)品一次合格率提高產(chǎn)品一次合格率提高 5%；；5. 要求：請對以上目標進行分解要求：請對以上目標進行分解6. 角色：銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)角色：銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理理思考空間n 請練習撰寫目標體系下各層級目標：組織年度目標部門年度目標個人年度目標___________________________________________________________《提示》n 高層： B C D 做什么 在多長時間內(nèi) 達成什么樣的指標n 中層： B C E D 做什么 在多長時間內(nèi) 如何做 達成什么樣的指標n 基層： A B C E D 誰負責 做什么 在多長時間內(nèi) 如何做 達成什么樣的指標六、與上司制定目標n制定目標 —— 對上司的分析n制定目標 —— 對中層經(jīng)理的分析n目標對話情景思考 “…… XX部的肖主管陰沉著臉走出頂頭上司的辦公室。因為制定明年目標的事，肖主管與上司不愉快的談話已經(jīng)是第二次了?？礃幼?，還會有不愉快的第三次。上司認為全年 5000萬是沒有什么問題的，可是肖主管認為按目前統(tǒng)計出來的前一年的數(shù)字和掌握的情況來看，這個目標太高了，幾乎看不到有什么希望 ……” 是不是許多中層主管都碰到過這種情況？制定目標時上司的角度n 執(zhí)行上級決議n 掌握更多的決策信息n 關(guān)注組織整體的運行狀況和整體目標n 關(guān)注組織的發(fā)展和事業(yè)大小n 強調(diào)制度，不喜歡例外n 希望各部門各司其職n 希望各部門對目標的漏洞和不完善之處能理解和團隊合作制定目標時中層主管的角度n 對組織整體目標不一定理解n 總是希望目標低一些n 總是與其他同職位的主管攀比n 做熟不做生，比較懼怕挑戰(zhàn)n 討價還價心理，會哭的孩子吃奶多n 強調(diào)自己目標的完成，不太關(guān)心其他部門的目標完成目標對話的 6個要點n 充分了解雙方的期望n 分析實現(xiàn)目標所需的資源和條件，而不是討論目標太高太低問題n 尋求解決的途徑和方法n 尋求共同點n 以肯定的態(tài)度去討論目標n 尋求自身的改進之道七、與下屬制定目標制定下屬目標時常見的錯誤n 錯誤一：不對下屬分解部門目標n 錯誤二：除了收入性目標外，其他部門的主管都抱著到時候再說的態(tài)度n 錯誤三：下屬各司其職就行了，沒有必要為下屬制定目標n 錯誤四：沒有讓下屬充分理解組織和部門目標n 錯誤五：部門主管將制訂下屬目標當成是分配工作，不管下屬認同不認同n 錯誤六：認為制訂下屬目標太費事n 錯誤七：目標與工作績效很難一致n 錯誤八：目標管理太難了n 錯誤九：部門內(nèi)部的原因來自下屬的阻力n 盡量壓低工作目標，討價還價n 相互攀比n 習慣于接受命令和指示n 對工作目標無所謂n 個人目標與組織、部門目標發(fā)生沖突盡量壓低目標，討價還價 【案例】 …… 云經(jīng)理把運營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運營部今年的工作要求：銷售額增加 25%，利潤率達到 15%，市場占有率提高 3個百分點。然后，他清了清嗓子說道： “ 下面，請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況提提，今年每個分店能完成多少銷售額，初步估算一下自己分店的利潤率能達到多少。 ” 幾位分店經(jīng)理聽了部門經(jīng)理的講話，都默不做聲，低著頭看會議議程。好大一會兒，一分店的店長才第一個發(fā)言： “ 去年我們的客源少了很多，銷售額今年不會提高很多。 ” 二分店、三分店的店長也強調(diào)本店的困難。云經(jīng)理忙出來強調(diào)，現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務(wù)，不是發(fā)牢騷。 “ 好吧，我們店能增加銷售額 15%” ，一分店店長說。隨后，其他經(jīng)理們提出的銷售增長率也都在 20%左右。 顯然，向下分解目標遇到了阻力 …… 上面的案例，就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標時，最常見的一種現(xiàn)象 —— 下屬會盡可能多地強調(diào)自己的困難，期望降低工作目標。 在召開這種會議時，實際接觸業(yè)務(wù)的人員都會把能導致領(lǐng)導提高對自己的工作要求的真實信息隱瞞起來。幾乎沒有一個業(yè)務(wù)人員會在領(lǐng)導提出的任務(wù)目標基礎(chǔ)上，主動往上加碼，誰都希望盡量輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。這種情況尤其會出現(xiàn)在銷售人員的身上，他們的業(yè)績同可實際度量的銷售數(shù)字結(jié)合，標準定的越低，工作的壓力越小，獲得的提成越高，自己的收益也越可觀，他們知道中層經(jīng)理不會比自己更清楚銷售區(qū)域的實際情況，因此，他們會和上司討價還價，期望得到對自己最有利的工作目標。當然，這是一種普遍的員工心理，其他部門的員工也會有同樣的問題?？床坏綄ψ约河欣那熬?，員工們不會有太多的熱情。 對工作目標無所謂 有些員工對你為他設(shè)定的目標覺得無所謂，原因可能有兩種：一是根據(jù)過去的經(jīng)驗，你經(jīng)常要求他改變工作目標，所以他認為你根本不重視目標管理；二是公司的績效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到應有的評價。 還有一些員工，本身就在 “ 混日子 ” ，對自己的本職工作糊里糊涂，更別說在部門目標管理中發(fā)揮什么作用了，他們自然對工作目標無所謂。 習慣于接受命令和指示 在向下屬制定工作目標時，作為最終工作目標的領(lǐng)受者和實施者的下屬常常是以一種被動領(lǐng)受任務(wù)的心態(tài)來面對中層經(jīng)理：上司告訴我做什么，怎么做，在什么時間和地點做，我就按要求去做，保證不出偏差就算完成了任務(wù)，沒有其他任何責任。 在這一點上，部門下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務(wù)的中層經(jīng)理不同。中層經(jīng)理的工作職責和權(quán)利使他不僅僅要考慮完成工作目標所涉及的個人利益，還要將精力更多的關(guān)注部門的利益。因此，中層經(jīng)理會更主動地對目標進行質(zhì)疑，將部門的利益同工作目標相協(xié)調(diào)，影響最終部門工作目標的修改、確認。但是下屬卻抱著無所謂的態(tài)度，認為目標管理同自己不相干，不能采取主動的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標。 個人目 標 與 組織 目 標 、部 門 目 標發(fā) 生沖突 員工本身的發(fā)展目標同部門的目標發(fā)生沖突，出于自身的考慮，員工不愿意承擔中層經(jīng)理分配給自己的工作，原因可能是：（ 1）這項工作超出了自己的能力，不是自己的長項，要做好這項工作需要付出很大的努力。（ 2）對現(xiàn)在負責的工作早已厭倦。 【案例】 員工小王早就厭倦了每天打打字等事務(wù)性的工作，想嘗試別的工作以提高業(yè)務(wù)水平，認為老是做原來的工作，會限制自己的發(fā)展。但部門經(jīng)理卻出于人員的調(diào)配、部門目標完成情況等原因仍然分配讓小王干原來的工作，小王工作的積極性很低。 【自檢】對下屬設(shè)定工作目標時，你認為最大的困擾是什么？你是如何解決的？ 解決下屬阻力的方法n 解釋目標帶來的好處n 鼓勵下屬自己設(shè)定自己的工作目標n 循序漸進n 目標