【正文】 人員 財(cái)務(wù)審計(jì)部 投資管理部 其他相關(guān)部門 配合 配合 配合 落實(shí) 行使表決權(quán) 控股公司董事會(huì) 參股公司董事會(huì) 提交可行方案 投資收益分配方案 決策結(jié)果 調(diào)整 第 45頁 母子公司管理體系之五 —— 企業(yè)經(jīng)營管理 報(bào)審報(bào)告制度及管理 審計(jì)監(jiān)督管理 集團(tuán)公司董事會(huì) 經(jīng)營管理部 集團(tuán)公司派駐人員 財(cái)務(wù)審計(jì)部 投資管理部 配合 配合 配合 落實(shí) 行使表決權(quán) 控股公司董事會(huì) 參股公司董事會(huì) 提交可行方案 決策結(jié)果 反饋 戰(zhàn)略發(fā)展部 經(jīng)濟(jì)運(yùn)營分析 第 46頁 案例二： 湖南華菱鋼鐵集團(tuán) 第 47頁 湖南華菱鋼鐵集團(tuán) 企業(yè)綜述 企業(yè)規(guī)模 主營業(yè)務(wù) 集團(tuán)成立于 1997年，是 湖南省特大型國有獨(dú)資企業(yè)，全國百強(qiáng)企業(yè)之一， 2023年資產(chǎn)總額、銷售收入、實(shí)現(xiàn)利稅分別列人國百強(qiáng)企業(yè)第 59位、 76位、 54位，主要從事煉鋼、軋鋼和有色金屬壓延加工及其產(chǎn)品的銷售業(yè)務(wù) 華菱集團(tuán)原有職工 6萬人，其中各類專業(yè)技術(shù)人員 ，已形成 500萬噸鋼和 ,資產(chǎn)總額達(dá) 200億元， 2023年湖南華菱鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司以營業(yè)收入 1129468萬元，在中國 500強(qiáng)企業(yè)中排名第 128位 主要產(chǎn)品有線材、普通型材、優(yōu)質(zhì)型材、無縫鋼管、鐵道用材、鋼坯、銅盤管、鋁管線等 第 48頁 華菱集團(tuán)下轄湘鋼、衡鋼、漣鋼、長沙銅鋁材有限公司等四家全資子公司，擁有湖南華菱管線股份有限公司、湖南遠(yuǎn)景信息股份有限公司等十余家直接或間接控股的子公司 第 49頁 華菱鋼鐵集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)圖 第 50頁 華菱集團(tuán)實(shí)行以資產(chǎn)為紐帶、分層經(jīng)營的母子公司體制，母公司是資本運(yùn)營中心，子公司是生產(chǎn)經(jīng)營中心 ? 集團(tuán)公司總部主要負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)管理、法律事務(wù)等方面的工作 集團(tuán)公司總部 ? 對(duì)三大鋼廠進(jìn)行專業(yè)化分工，通過技術(shù)創(chuàng)新和升級(jí)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)在內(nèi)部市場(chǎng)交易的前提下，降低成本以提高外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 全資公司 ?對(duì)下游企業(yè)采取控股方式，提高產(chǎn)品附加值，增加盈利能力 ?對(duì)輔助生產(chǎn)型企業(yè)采取與主業(yè)完全剝離，讓員工、外資以參股的方式進(jìn)行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧 控股公司 ? 在立足傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，對(duì)有發(fā)展前景、利潤收益率高的行業(yè)，積極采取參股式經(jīng)營方式 參股公司 第 51頁 在公司治理結(jié)構(gòu)上， 華菱在集團(tuán)內(nèi)部大膽摸索并成功實(shí)行了二元分層經(jīng)營模式，以實(shí)現(xiàn)“集而能團(tuán)、分而有治 ” ?集團(tuán)公司授權(quán)經(jīng)營所轄范圍內(nèi)國有資產(chǎn)，代表省政府對(duì)所屬全資子公司的國有資產(chǎn)行使出資者權(quán)利，對(duì)控股、參股企業(yè)按出資額行使出資者權(quán)利 ?集團(tuán)公司是決策中心、投資中心和資本營運(yùn)中心，行使資產(chǎn)處置和收益分配權(quán)、重大投資決策權(quán)、子公司領(lǐng)導(dǎo)班子任免權(quán)，不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營 集團(tuán)總部 ?子公司作為獨(dú)立法人和生產(chǎn)經(jīng)營中心，負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)的投資決策與資本運(yùn)營決策，自行組織生產(chǎn)，自主開展經(jīng)營，享有生產(chǎn)經(jīng)營、人事管理、機(jī)構(gòu)設(shè)置、勞動(dòng)用工、收入分配等充分的自主權(quán) 子公司 集而能團(tuán)、分而有治 第 52頁 華菱集團(tuán)把國有獨(dú)資的大集團(tuán)發(fā)展模式同投資主體多元化的股份制運(yùn)作機(jī)制結(jié)合起來，建立有效制衡、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的法人治理結(jié)構(gòu) ?集團(tuán)設(shè)立包括各子公司主要負(fù)責(zé)人在內(nèi)的董事會(huì)和政府委派的監(jiān)事會(huì) ?規(guī)范董事會(huì)和經(jīng)理層的權(quán)、責(zé)，中長期發(fā)展規(guī)劃、重大技改項(xiàng)目、對(duì)外投資、重要人事任免等重大決策由董事會(huì)決定 ?董事會(huì)成員在決策上堅(jiān)持慎重舉手原則，實(shí)行終身負(fù)責(zé)制和責(zé)任追究制 第 53頁 華菱集團(tuán)建立了在功能與職責(zé)設(shè)置上的適度分權(quán)與集權(quán)的二元分層管理體制 人事管理 ?集團(tuán)母公司只管理子公司領(lǐng)導(dǎo)班子副職以上經(jīng)營者 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)制訂規(guī)劃大綱，由子公司具體實(shí)施，使子公司的發(fā)展方向不偏離集團(tuán)規(guī)劃大綱 投資管理 ?明確子公司的投資權(quán)限，限額以下投資由子公司自行決定，限額以上投資必須經(jīng)集團(tuán)公司董事會(huì)審議通過 生產(chǎn)經(jīng)營管理 ?母公司只負(fù)責(zé)掌握情況、協(xié)調(diào)關(guān)系、推介經(jīng)驗(yàn)和傳遞信息，把生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)真正落實(shí)到子公司 第 54頁 為了適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，華菱集團(tuán)采取一系列活化人力資本、搞活人才機(jī)制的措施 職級(jí) 子公司領(lǐng)導(dǎo)班子 中層管理人員 普通員工 考核方式 ?實(shí)行“大效益”考核機(jī)制，按大效益完成情況考核年薪和期股，使子公司經(jīng)營者把企業(yè)發(fā)展目標(biāo)同自身利益緊密結(jié)合，較好地克服了追求當(dāng)期績效的短期行為 ?取消子公司行政副職的任期制，實(shí)行一年一考核、一年一聘免的動(dòng)態(tài)管理 ?實(shí)行“ 360度評(píng)價(jià)法”，一年一任免、尾數(shù)淘汰 ?推行競(jìng)爭(zhēng)上崗、能進(jìn)能出的用工制度，把員工收入活的部分提高到５０％以上，形成了崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、收入靠貢獻(xiàn)的新機(jī)制 第 55頁 華菱集團(tuán)企業(yè)文化的核心理念在于“主動(dòng)危機(jī)論”，通過尋找危機(jī)、制造危機(jī)、控制危機(jī)這樣一個(gè)過程，把先進(jìn)的理念通過制度變成行為規(guī)范，作用于管理和投資實(shí)踐 控制危機(jī)、化解危機(jī)的過程，實(shí)質(zhì)是創(chuàng)新的過程，是管理和經(jīng)營理念的重塑過程 預(yù)測(cè)和尋找危機(jī) 制造危機(jī) ?人為地制造危機(jī)，在化解危機(jī)的過程中實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo) ?全面地尋找危機(jī)，努力探求化解危機(jī)的對(duì)策 控制危機(jī) 第 56頁 今日議題 一、集團(tuán)公司管理特點(diǎn)和主要研究內(nèi)容 二、集團(tuán)公司管理模式選擇及利弊分析 三、集團(tuán)管理的手段及案例介紹 四、 集團(tuán)管理的幾個(gè)問題 第 57頁 集團(tuán)管理的幾個(gè)問題 問題之一： 母公司是否有對(duì)子公司重大經(jīng)營決策的審批權(quán)？ 問題之二： 子公司的董事是對(duì)子公司負(fù)責(zé)還是對(duì)股東負(fù)責(zé)？ 問題之三： 母公司是否有權(quán)制定集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的關(guān)聯(lián) 交易價(jià)格？ 問題之四： 集團(tuán)公司的無形資產(chǎn)是母公司的事情還是全體 成員企業(yè)的事情？ 第 58頁 母公司對(duì)子公司（非上市公司）直接行使某些管理權(quán) 企業(yè)在醞釀集團(tuán)化的過程中，應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到：子公司的設(shè)立應(yīng)該主要從管理的角度出發(fā)。如果母公司對(duì)于子公司擁有絕對(duì)的控制權(quán)，并且子公司的股東又十分有限的話，那么子公司的法人治理機(jī)構(gòu)在某種意義上，完全可以“虛化”。換言之，可以在子公司股東認(rèn)可的前提下，由母公司直接行使管理職權(quán)，進(jìn)行如同事業(yè)部方式的控制，但仍然保留子公司獨(dú)立的法律架構(gòu)。有時(shí)，公司法人治理機(jī)制的健全并非是萬能的，如果管理效率低下，那么再有效的治理體系也難以保障公司的成長 第 59頁 《國家體政委關(guān)于企業(yè)集團(tuán)建立母子公司體制的指導(dǎo)意見》 ?企業(yè)集團(tuán)建立母子公司體制，是指明確母子公司的出資關(guān)系，進(jìn)行規(guī)范的公司制改造，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶， 形成以 母公司為核心 、 子公司為主要成員的企業(yè)集團(tuán)組織體系。 ?母公司的主要功能是：依照法定程序和集團(tuán)章程，組織制定和實(shí)施集團(tuán)的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略； 開展投融資 、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本營運(yùn)活動(dòng)；決定集團(tuán)內(nèi)的重大事項(xiàng)；推進(jìn)集團(tuán)成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整；協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的關(guān)系；編制集團(tuán)的合并會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表；統(tǒng)一管理集團(tuán)的名稱、商標(biāo)、商譽(yù)等無形資產(chǎn)；建立集團(tuán)的市場(chǎng)營銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)；有利于形成集團(tuán)整體經(jīng)營優(yōu)勢(shì)的其他功能。 ?母公司按照《公司法》規(guī)定的程序和權(quán)限對(duì)其子公司、參股公司行使重大決策權(quán)。除《公司法》明確規(guī)定的重大決策外，對(duì)子公司、參股公司的大額借貸和資金使用、對(duì)外提供重大信用擔(dān)保、重要資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、 對(duì)外投資等事項(xiàng) ， 要根據(jù)需要，通過集團(tuán)或公司章程列入重大決策內(nèi)容。 謝謝觀看！ 第 61頁 演講完畢，謝謝觀看！