【正文】 ， 任務(wù)分批號 ， 工序號 ， 工票日期 ， 物品號 ， 計劃量 ， 實際完工量 ， 合格量 ， 入庫量， 廢品量 ， 返修量 ， 計劃工時 ， 實動工時 ， 廢品工時 ， 返修工時 ， 加班工時 ， 車間編號 ， 工作中心， 檢驗員 ， 班次 ， 班組號 } ?車間工作中心 ?車間工藝路線 ?設(shè)備運行臺帳 、 備品配件計劃 、 設(shè)備點檢紀(jì)錄 ?設(shè)備維修記錄 、 設(shè)備檔案 、 設(shè)備事故紀(jì)錄 ?原材料檢驗紀(jì)錄 、 在產(chǎn)品質(zhì)量紀(jì)錄 、 成品質(zhì)量紀(jì)錄 、 工藝質(zhì)量紀(jì)錄 ?特種設(shè)備檔案 、 特種設(shè)備作業(yè)紀(jì)錄 、 工傷事故紀(jì)錄 ?考勤表 ?車間統(tǒng)計臺帳 （ 生產(chǎn) 、 消耗 、 質(zhì)量 、 設(shè)備狀態(tài)等各種技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的統(tǒng)計數(shù)據(jù) ） {日期 ， 車間編號， 指標(biāo)編號 ， 指標(biāo)值 } ?請購單 （ 設(shè)備 、 備件的請購單 ， 未掛在 BOM上的原材料請購單 。 內(nèi)容見 《 采購管理 》） 生產(chǎn)計劃系統(tǒng)和分廠生產(chǎn)管理系統(tǒng)如何貫徹 ERP理念 ? 車間制造子系統(tǒng) : 引用的外部數(shù)據(jù)實體 （以 PGLERP為例） ?物品類別目錄 、 物品目錄 、 物料清單 、 生產(chǎn)日歷 （ 來自 《 技術(shù)管理 》） ?時段定義 、 工作中心 、 工藝路線 （ 來自 《 技術(shù)管理 》） ?主生產(chǎn)計劃 、 主生產(chǎn)計劃明細 、 制造件任務(wù) （ 來自 《 計劃管理 》） ?部門目錄 、 人事基本信息檔案 （ 來自 《 人事勞資管理 》） ?設(shè)備目錄 、 固定資產(chǎn)臺帳 （ 來自 《 設(shè)備管理 》） ?訂單 （ 合同 ） （ 來自 《 銷售管理 》 、 《 進出口管理 》） ?物料庫存 （ 來自 《 物料庫存管理 》） ?成品 /半成品庫存 （ 來自 《 儲運管理 》） ?大宗原材料檢驗報告 （ 來自 《 質(zhì)量管理 》） 時代的變化，要求我們 反思 我們已經(jīng)習(xí)慣了的管理模式： “鐵路警察，各管一段”式的專業(yè)分工精細化的組織機構(gòu)、職能部門制是造成 企業(yè)僵化 （缺乏活力）的主要原因， 它有如下特征： ?每個員工取悅的是自己的 “ 上司 ” ， 員工可以冷落顧客 ， 但絲毫不敢怠慢 “ 領(lǐng)導(dǎo) ” 。 ?職能部門以專業(yè)劃分 ， 在企業(yè)中形成一個個的利益中心 ， 部門之間的邊界極為明顯 ， 在一項業(yè)務(wù)涉及多個部門時 ， 若發(fā)生利益沖突 ， 各部門可以把全公司利益放到一邊 ， 維護自己的利益 。 協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾耗去了大量的企業(yè)精力 。 ?為了加強 “ 內(nèi)部管理 ” ， 企業(yè)建立大量制度及審批手續(xù) ， 但幾乎找不到幾條是為了更好 、更快地向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的條款 ， 基本上全部是監(jiān)督內(nèi)部職工的 。 層層審批 、 眾多領(lǐng)導(dǎo)“ 簽字 ” 制 ， 大大降低了企業(yè)的運行效率 ， 也是推卸責(zé)任的最好方式 。 ?所有員工追求的是 “ 當(dāng)官 ” ， 一旦 “ 升遷 ” ， 地位 、 名義 、 薪酬均將 “ 舊貌換新顏 ” ， 否則 “ 人微言輕 ” ， 一切名義 、 待遇無從談起 。 在此情況下 ， 員工要么跳槽 ， 要么混日子 ，這是現(xiàn)代企事業(yè)單位官職重迭的原因之一 。 ?公文旅行 、 文牘主義存在于各個企業(yè) ， 對公文 、 報告 、 表格的檢查 、 校對及控制是企業(yè)工作極其重要的基礎(chǔ)工作 ， 可以壓倒一切 ， 大量的人力 、 物力投放在其上 ， 他們都忘了企業(yè)的真正生存目的是什么 ！ 在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客、競爭和變化（ Customer、 Competition、 Change，簡稱 3C ）。為了適應(yīng)以“ 3C”為特征的外部環(huán)境，工業(yè)經(jīng)濟時代的商業(yè)規(guī)則與“科層制”管理模式已不再適用于今天企業(yè)的發(fā)展。從而引發(fā)了 90年代以 BPR為核心思想的一場新的管理革命。 BPR初于 1990年，作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進入重組革命的時代”。 BPR是西方發(fā)達國家在世紀(jì)末，對已運行了 100多年的專業(yè)分工細化及組織分層制的一次 反思 及 大幅度改進 ， BPR主要是 革企業(yè)僵化、官僚主義的命 。 5. BPR (Business Process Reengineering:業(yè)務(wù)流程重組 ) 一場新的管理革命 什么是 BPR（概念、原則、策略） 1).概念 Hammer與 Champy的定義 ： “ 業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行 根本性 再思考和 徹底性 再設(shè)計 ， 從而獲得在成本 、 質(zhì)量 、 服務(wù)和速度等方面業(yè)績的 戲劇性 的改善 ” ， 使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以 “ 顧客 、 競爭和變化 ” 為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境 。 在這個定義中應(yīng)關(guān)注的四個核心內(nèi)容是： ?根本性再思考： 業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題 。 通過對企業(yè)運營最根本性的問題的仔細思考 ， 企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運營的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至是錯誤的 。 ?徹底性再設(shè)計： 對既定存在的事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整性修補完善 ， 而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí) 、 不考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程 、 對企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程進行重新構(gòu)建 。 ?戲劇性改善： 業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善 、 稍有好轉(zhuǎn)等 ， 而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長 、 極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化 。 這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點和取得成功的標(biāo)志 。 ?業(yè)務(wù)流程重組 關(guān)注的要點 是企業(yè)的 業(yè)務(wù)處理流程 ， 一切 “ 重組 ” 工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的 。 “ 業(yè)務(wù)流程 ” 是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動 。 什么是 BPR（概念、原則、策略） 2).重組原則 .僅就業(yè)務(wù)流程重組的主要思想與原則概述如下： 從 職能管理 到 面向業(yè)務(wù)流程管理 的轉(zhuǎn)變 。 注重 整體流程最優(yōu) 的系統(tǒng)思想 組織為流程而定 ， 而不是流程為組織而定 。 充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用 取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持 。 選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M行重組 。 建立通暢的交流渠道 。 客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分 。 信息資源的一次性獲取與共享使用 。 3).重組策略 . ?為應(yīng)用國外現(xiàn)有商品 ERP軟件的 BPR： 完全改變現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營管理模式 ， 按商品軟件的要求重組企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程和重新設(shè)置組織機構(gòu) （ 如衡鋼 ） ， 讓企業(yè)去適應(yīng)軟件 。 依據(jù)西方國家發(fā)展背景開發(fā)出的 MRPII或 ERP系統(tǒng)不可能一下子應(yīng)用于中國企業(yè)管理 ， 這既有 社會環(huán)境 、文化上的差異 ， 也有 企業(yè)管理模式上的差異 。 因此 ， 二次開發(fā)的工作量仍然很大 。 一個失敗的例子：聯(lián)想集團在 R/3系統(tǒng)實施過程中 ， 請了全球最具影響力的麥肯錫提供管理咨詢 ， 并請了國際五大會計公司之一的德勤擔(dān)任 R/3實施顧問 ， 后來的結(jié)果是： “ 中國企業(yè)不可能一步登天 ” ， R/3系統(tǒng)除總帳 、 應(yīng)收 、 應(yīng)付可以投入運行外 ， 其他系統(tǒng)一時還難以運行起來 。 幾千萬人民幣投入 “ 黑洞 ” ， 所得的收獲是：得到了西方先進管理思想的培訓(xùn)和一大堆裝訂精美的咨詢報告 。 系統(tǒng)實施走向泥潭 ， 舊的已破 ， 新的難立 ， 媒體跟蹤 ， 苦不堪言 。 ?定制 ERP的 BPR。 向企業(yè)管理人員培訓(xùn) ERP理念 ， 在現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)經(jīng)營管理模式基礎(chǔ)上 ， 按 ERP理念提出整體優(yōu)化重組方案 ， 根據(jù)優(yōu)化重組方案度身定制企業(yè)的信息系統(tǒng) 。 目前國內(nèi)企業(yè)都在深化改革過程中 ， 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理模式尚未定型 。 這種重組策略必須企業(yè)一把手直接領(lǐng)導(dǎo) ， 并聘請外單位有企業(yè)管理經(jīng)驗和信息系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗的專家參與 （ 外來和尚好念經(jīng) ）， 才能防止 “ 信息系統(tǒng)成為現(xiàn)行管理模式在計算機上的翻板 ” 。 實施 BPR的一個典型案例 福特汽車公司應(yīng)付帳款部門，重組其應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)流程以減少其管理費用。 福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，到了本世紀(jì)八十年代初，面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因而計劃削減管理費用和各種行政開支。該公司 2／ 3的汽車部件需從外部供應(yīng)商購進，為此需相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付帳款管理工作。在進行 BPR前，該公司應(yīng)付帳款部門雇用員工 500多人。最初計劃：通過業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計算機系統(tǒng)，實現(xiàn)裁員 20%的目標(biāo)。 日本馬自達公司做同樣工作的人只有 5個人。盡管兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，但 5： 500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對其公司與應(yīng)付帳款部門相關(guān)的整個業(yè)務(wù)流程進行徹底重組。 福特汽車公司應(yīng)付帳款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進行核對，查看其中的 14項數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被耗費在這 14項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。 業(yè)務(wù)重組后，應(yīng)付帳款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統(tǒng)后，由計算機進行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付帳款部門的員工減少了 75%，而不是原計劃的 20%。 從福特汽車公司的業(yè)務(wù)流程重組中我們可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)處理流程。倘若福特公司僅僅重建應(yīng)付帳款部門，那將是徒勞無功的。正確的重組過程應(yīng)將注意力放在整個物料獲取的流程上，其中涉及到采購、倉庫和應(yīng)付帳款部門，從而才能獲得戲劇性改善的成就。 6. 企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)中的若干問題 企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)的必要性和迫切性 ?發(fā)達國家的大中型企業(yè)已實現(xiàn)轉(zhuǎn)變 ： 工業(yè)經(jīng)濟時代 知識經(jīng)濟時代 。 企業(yè)對信息系統(tǒng)的依賴程度，相當(dāng)于工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)對水與電的依賴。 ?隨著中國加入 WTO進入倒計時階段，中國企業(yè)將不得不面對全球一體化競爭與發(fā)展。競爭的嚴(yán)峻事實使制造企業(yè)界認識到：除了采取進行市埸科學(xué)定位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、引進先進技術(shù)、進行技術(shù)改造等有效措施之外，重新構(gòu)建企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理模式，采用適合于企業(yè)的計算機管理軟件系統(tǒng)，用現(xiàn)代化科學(xué)管理手段加速制造業(yè)領(lǐng)域科技進步，也已成為制造業(yè)企業(yè)深化改革， 謀求生存發(fā)展的必由之路 。 ?中國企業(yè)發(fā)展的瓶頸在于管理。 起始于 1979年的中國第一次經(jīng)濟改革，已經(jīng)建立了中國社會主義 市場經(jīng)濟的框架與宏觀調(diào)控體系 。 90年代 企業(yè)產(chǎn)權(quán)理論 的討論以及企業(yè) 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改造 措施，并未真正解決中國企業(yè)發(fā)展的根本問題。越來越多的專家呼吁：“中國企業(yè)發(fā)展的 瓶頸在于管理”。 企業(yè)管理的落后狀態(tài)表現(xiàn)在： ?管理方法落后 （大多數(shù)企業(yè)根本不知道先進的 MRP或 ERP管理理念，也不利用信息資源去做統(tǒng)計分析、管理預(yù)測和管理決策，而是一種權(quán)利型、關(guān)系型、經(jīng)驗型的人工管理方式） ?生產(chǎn)管理落后 （不適應(yīng)市場需求） ?管理信息傳遞滯后 （紙質(zhì)的月報、季報、年報方式） ?資金周轉(zhuǎn)期長 （物流得不到很好控制：產(chǎn)品、在制品、原材料的積壓，有效庫存比例少，處在一個“三角債”的社會環(huán)境中 。 而管理水平的提高需要企業(yè)構(gòu)建新的管理模式和應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)管理手段。 ?深刻領(lǐng)會黨中央的英明決策：“以信息化促進工業(yè)化”。 ?2023年元月由國家經(jīng)貿(mào)委、國家科技部和信息產(chǎn)業(yè)部組織召開的信息化推進工程大會，標(biāo)志著 我國中央政府也已將注意力從企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題上轉(zhuǎn)向引導(dǎo)企業(yè)改善管理 。如何有效改善我國企業(yè)管理水平看來已提到我國政府的議事日程上。 ?2023年召開的黨代會把“ 以信息化促進工業(yè)化 ”寫進了共產(chǎn)黨的文件。 6. 企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)中的若干問題 BPR和 ERP的完美結(jié)合 1). ERP 是 BPR強有力的工具手段： ?ERP把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動、以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起。 ?ERP將制造業(yè)的制造流程看作是全社會范圍內(nèi)緊密連接的供應(yīng)鏈中的一個環(huán)節(jié) ?ERP將分布在各地所屬企業(yè)的內(nèi)部劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護、工程技術(shù)等，還包括對競爭對手的監(jiān)視管理。 ?ERP提供了可對供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)（包括訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷、服務(wù)與維護、財務(wù)管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等）進行有效管理的功能。 2). 以往信息技術(shù)應(yīng)用失敗的主要原因： 企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)時，總是沿用舊的或業(yè)已存在的方式做事，系統(tǒng)的處理模式是現(xiàn)行人工模式的翻板。 3). 實施 BPR與應(yīng)用 ERP系統(tǒng)的完美結(jié)合。 BPR與 ERP互為成功的前提條件； ERP系統(tǒng)還實現(xiàn)了對企業(yè)全部資源的一體化管理，而這點正是 BPR所不能解決的。因此，企業(yè)應(yīng)在實施 BPR理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，以 ERP作為現(xiàn)代化管理手段，實現(xiàn)對企業(yè)全部資源的有效利用和管理。 BPR側(cè)重企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化， ERP側(cè)重在合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上實現(xiàn)對企業(yè)資源的有效利用與管理