【正文】 %情況下這個(gè)職位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度。 ? 組織分析法 : 這是一個(gè)廣泛的職位設(shè)計(jì)方法。首先從整個(gè)組織的 遠(yuǎn)景 和使命出發(fā)，設(shè)計(jì)一個(gè)基本的組織模型 。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計(jì)不同的職位。 ? 流程優(yōu)化法 : 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對(duì)職位進(jìn)行優(yōu)化。這種方法可以確定新的職位。 ? 標(biāo)桿對(duì)照法： 參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時(shí)的職位設(shè)置進(jìn)行設(shè)計(jì)。 定崗的基本方法 定崗定編 —— 基本方法 ? 經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法：根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，考慮企業(yè)的規(guī)模、服務(wù) /產(chǎn)品等變化因素來(lái)預(yù)測(cè)人數(shù)的需要。這是一種簡(jiǎn)便的方法，反映了管理的藝術(shù)性，實(shí)際上也是大部分企業(yè)的定編方法。 ? 標(biāo)桿分析法（ Benchmarking）：選擇業(yè)務(wù)類(lèi)似的公司或部門(mén)，如國(guó)內(nèi)外同業(yè)企業(yè)的相應(yīng)部門(mén)來(lái)比較。這樣的比較可以從幾方面來(lái)分析： ? 比較營(yíng)業(yè)收入對(duì)員工總數(shù)之比率 ? 比較營(yíng)業(yè)收入對(duì)員工總數(shù)之比率 ? 比較營(yíng)業(yè)收入對(duì)經(jīng)理人總數(shù)之比率 ? 比較員工總?cè)藬?shù)對(duì)經(jīng)理人總數(shù)之比率 ? 根據(jù)這些參照來(lái)定出人員編制數(shù)，或根據(jù)這些參數(shù)來(lái)評(píng)價(jià)部門(mén)人力資源的效率。 ? 這個(gè)方法的問(wèn)題在于：標(biāo)桿的可比性是否可靠將影響這些比較分析的可信度。 ? 工作量測(cè)量法：根據(jù)工作流程，取樣測(cè)量各個(gè)工作步驟的時(shí)間投入，以此來(lái)計(jì)算需要的編制。工作量測(cè)量的方法適合于具有以下特點(diǎn)的操作性第一線職位： ? 日常性（ Routine）工作，每天的工作重復(fù)性大，大都是按照既定的程序進(jìn)行 ? 流程具體，較容易計(jì)算每一流程所需要的時(shí)間 ? 作為一種“科學(xué)”或“數(shù)學(xué)”計(jì)算方法，在其精確的同時(shí)也帶來(lái)無(wú)法避免的困難： ? 統(tǒng)計(jì)、測(cè)量方法十分煩瑣，只有在一崗很多人的情況下，如話務(wù)員，比較有效 ? 測(cè)量、計(jì)算方法“僵硬”，難于適應(yīng)管理人員或?qū)I(yè)人員的工作性質(zhì)。如：可以測(cè)量打字員的打字速度，但是很難統(tǒng)計(jì)出某作家每分鐘寫(xiě)多少字的作品。 ? 經(jīng)濟(jì)模型法：通過(guò)數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法，分析歷史數(shù)據(jù)，建立數(shù)學(xué)模型以確定營(yíng)業(yè)收入與員工人數(shù)關(guān)系的方法。 從理論上講，定編有多種方法，但在實(shí)踐工作中，通常是將各種辦法結(jié)合起來(lái)，參照行業(yè)最佳案例來(lái)制定本企業(yè)的職位人數(shù)。 定崗定編 —— 基本方法（續(xù)） 定編的基本方法 定崗定編案例：存在的主要問(wèn)題 人員編制不足 崗位職責(zé)不夠清晰 崗位名稱(chēng)不夠規(guī)范 崗位缺乏發(fā)展的空間 定編的依據(jù)和方法 方法： ? 以現(xiàn)有工作量及人員配置為基礎(chǔ)，分析未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和趨勢(shì)，結(jié)合人員培養(yǎng)要求，制定職位編制 依據(jù)： ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù) ? 以業(yè)務(wù)流程為依據(jù) ? 以現(xiàn)有工作量飽和程度為依據(jù) ? 公司的歷史銷(xiāo)售額與人員的比例為依據(jù) ? 以標(biāo)桿企業(yè)的人數(shù)與銷(xiāo)售額為依據(jù) 以現(xiàn)有人員的工作量飽和程度為依據(jù) 從訪談的結(jié)果看： ? 100%人認(rèn)為自己部門(mén)缺乏人手 ? 80%的人認(rèn)為自己存在工作量過(guò)大，無(wú)法在規(guī)定時(shí)間完成工作，必須占用個(gè)人時(shí)間 ? 60%認(rèn)為曾經(jīng)存在過(guò)因?yàn)闆](méi)有時(shí)間，不得不把工作延期或降低質(zhì)量，或忙于應(yīng)付手頭工作，無(wú)法開(kāi)展新業(yè)務(wù)現(xiàn)象。 目前每年的項(xiàng)目在 100個(gè)左右，業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)支持部門(mén)人員為 13人，管理支持部門(mén)為 10人，高管為兩人。業(yè)務(wù)員人均項(xiàng)目在 8個(gè)左右，每個(gè)項(xiàng)目平均耗時(shí) 23個(gè)月。以目前工作量看， 目前人手只能夠滿足于政府產(chǎn)權(quán)交易業(yè)務(wù)這方面，但對(duì)市場(chǎng)半市場(chǎng)性業(yè)務(wù)沒(méi)有足夠的人員去開(kāi)發(fā)。 以行業(yè)實(shí)踐為依據(jù) ?湖北、湖南、河南等地的產(chǎn)權(quán)交易中心在 40— 50人左右。 ?河北產(chǎn)權(quán)交易中心在 6070人左右。 ?廣東在 80人 ?山西在 50人 定崗定編的主要工作目標(biāo)和內(nèi)容 基于交易中心目前的狀況以及未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，制定交易中心明確的職位設(shè)置和編制建議 ? 明晰現(xiàn)有職能下的職位設(shè)置情況，并依據(jù)未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展方向提出過(guò)渡性的解決方案； ? 依照目前的整體工作量和業(yè)務(wù)需求，合理分配職位權(quán)責(zé)； ? 參照職位權(quán)責(zé)、工作量的大小及繁重程度，合理配置人員編制； ? 增加業(yè)務(wù)部門(mén)人員數(shù)量比重，使員工構(gòu)成更趨合理，尤其是增加新業(yè)務(wù)部門(mén)的人員的比例，以支持公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃； ? 強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)研究和創(chuàng)新職能，擴(kuò)展專(zhuān)業(yè)服務(wù)深度，支持戰(zhàn)略的落地； ? 強(qiáng)化公司風(fēng)險(xiǎn)防范職能，成立專(zhuān)門(mén)的法律鑒證部門(mén)； ? 為更好的給客戶(hù)服務(wù)，加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)分工，按照業(yè)務(wù)流程劃分崗位 各部門(mén)編制數(shù)量 原有編制的業(yè)務(wù)人員比例為 45%，設(shè)計(jì)后的編制，業(yè)務(wù)人員比例提升到 52%。 業(yè)務(wù)人員增加比例為 85%，其中新業(yè)務(wù)部門(mén)人員（交易 24部）增加比例為 88%，均大于平均增長(zhǎng)比例（ 59%），符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。 新增法律鑒證部，加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)防范職能。 114 案例分析 某上市公司營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的考核方案： 年度收入 =年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬的（ 60%） +月度績(jī)效考核（ 10%） +年度績(jī)效考核（ 30%） 月收入 =月度標(biāo)準(zhǔn)薪酬（年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬 /12） +月度績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn) 銷(xiāo)售收入達(dá)成率 70%+月度績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn) 應(yīng)收帳款達(dá)成率 15%+月度績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn) 銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率 15% 年終收入 =年度績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn) 年終銷(xiāo)售收入達(dá)成率。 請(qǐng)問(wèn)這份考核方案是否科學(xué)，原因是？ 115 案例分析 應(yīng)收賬款及銷(xiāo)售費(fèi)用考核指標(biāo)占比太低 — 各占% 銷(xiāo)售收入達(dá)成率沒(méi)有上下限 月度銷(xiāo)售收入完不成沒(méi)有順延至下一個(gè)月考核 沒(méi)有退出機(jī)制 營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的考核過(guò)于簡(jiǎn)單，是否符合戰(zhàn)略的需求？ 116 目 錄 一 戰(zhàn)略如何通過(guò)人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn) 薪酬績(jī)效設(shè)計(jì) 四 二 總裁如何做戰(zhàn)略人力資源 —人力資源規(guī)劃 三 流程與組織崗位設(shè)計(jì) 錫恩專(zhuān)業(yè)九段員工體系 六 培訓(xùn)體系 七 個(gè)人戰(zhàn)略規(guī)劃 八 招聘錄用體系 五 ? 崗位評(píng)估的分?jǐn)?shù)決定崗位價(jià)值； ? 指定分?jǐn)?shù)段中所有崗位被放入同一職級(jí)； ? 所有同一職級(jí)的崗位在同一個(gè)薪酬范圍； ? 每個(gè)職級(jí)的薪酬范圍要參考市場(chǎng)價(jià)位制定。 為職位付薪 為能力付薪 為業(yè)績(jī)付薪 ? 同職位不同能力人員薪酬水平不同； ? 職位級(jí)別薪酬范圍通常劃分為不同檔位； ? 人員定檔因素主要是類(lèi)似工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)晗蕖? ? 本人所受的教育程度、職稱(chēng)、以往的業(yè)績(jī)表現(xiàn)等 。 ? 每個(gè)任職者的獎(jiǎng)金多少取決于他的業(yè)績(jī)好壞； ? 每個(gè)任職者下一年度的薪酬受當(dāng)年業(yè)績(jī)的影響。 付薪理念 根據(jù)前期訪談和調(diào)研的情況，中心目前薪酬體系主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題： 案例：存在問(wèn)題 問(wèn)題一 ? 薪酬水平偏低，目前中心的薪酬水平在市場(chǎng)上大概在 25分位 ，競(jìng)爭(zhēng)力比較差； 問(wèn)題二 ? 薪酬水平存在內(nèi)部欠公平、大鍋飯的情況，沒(méi)有體現(xiàn)出多勞多得，按勞分配原則 問(wèn)題三 ? 薪酬沒(méi)有和績(jī)效考核掛鉤，員工干多干少一個(gè)樣，沒(méi)有起到激勵(lì)作用； 問(wèn)題四 ? 薪酬發(fā)展通道不明晰，員工不清楚薪酬的上升通道。 通過(guò)此次薪酬體系的設(shè)計(jì) ,希望能夠?qū)崿F(xiàn)以下幾方面的目標(biāo) : 要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，以更好的吸引和保留優(yōu)秀人才 通過(guò)職位評(píng)估，確保各崗位的內(nèi)部公平 要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 寬帶薪酬體現(xiàn)個(gè)體差異性 薪酬與績(jī)效緊密聯(lián)系，形成 “ 績(jī)優(yōu)薪優(yōu) ” 建立員工薪酬上升通道，避免優(yōu)秀人才的流失 不同級(jí)別的固浮比差異性，增強(qiáng)激勵(lì)作用 120 崗位價(jià)值評(píng)估 ? 崗位價(jià)值評(píng)估又稱(chēng)職位價(jià)值評(píng)估或工作評(píng)價(jià)，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對(duì)崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值，并據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過(guò)程。 崗位價(jià)值評(píng)估是指一組評(píng)價(jià)人員根據(jù)崗位價(jià)值模型的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) ,對(duì)各崗位完成崗位職責(zé)而且對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值的大小進(jìn)行分析和量化評(píng)估的一種管理活動(dòng)。 121 ? 崗位價(jià)值評(píng)估原則 ? 崗位價(jià)值評(píng)估是一項(xiàng)技術(shù)性非常強(qiáng)、涉及面廣、工作量大的活動(dòng)，崗位價(jià)值評(píng)估是現(xiàn)代人力資源管理 薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵，為了 保證 崗位價(jià)值評(píng)估工作的順利開(kāi)展，提高評(píng)估的科學(xué)性和合理性，并獲得內(nèi)部絕大多數(shù)員工的認(rèn)同，一般來(lái)說(shuō)，公司在實(shí)施崗位價(jià)值評(píng)估的過(guò)程中需要遵循以下幾個(gè)原則。 ? 對(duì)崗不對(duì)人的原則 ? 崗位價(jià)值評(píng)估的對(duì)象是公司中所有的崗位，而非從事某個(gè)崗位的具體某一個(gè)人，在一般的崗位價(jià)值評(píng)估過(guò)程中，往往在考慮崗位重要性的同時(shí)，許多人就自然而然地將目前從事該崗位的員工聯(lián)系在一起來(lái)考慮。這個(gè)觀念是不對(duì)的。崗位承擔(dān)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的所有事項(xiàng)，只要將每個(gè)崗位的 工作職責(zé) 加起來(lái)，就形成了整個(gè)公司為實(shí)現(xiàn)贏利的運(yùn)行模式。 ? 適宜性原則 ? 崗位價(jià)值評(píng)估必須從公司實(shí)際出發(fā)。選擇適合公司實(shí)際的評(píng)估模型、評(píng)估方法和評(píng)估技術(shù)、評(píng)估程序。只有這樣，評(píng)估結(jié)果才會(huì)體現(xiàn)出合理性。 ? 評(píng)估方法、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的原則 ? 為了保證崗位價(jià)值評(píng)估工作的規(guī)范化和評(píng)估結(jié)果的可比性，提高評(píng)估工作的科學(xué)性和工作效率，崗位價(jià)值評(píng)估必須采用統(tǒng)一的評(píng)估方法和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，在規(guī)定范圍內(nèi)，作為評(píng)估工作中共同遵守的準(zhǔn)則和依據(jù)。 ? 過(guò)程參與原則 ? 崗位價(jià)值評(píng)估工作涉及到公司內(nèi)部所有崗位，評(píng)估結(jié)果會(huì)影響公司的所有員工的薪資水平，所以崗位價(jià)值評(píng)估方法的準(zhǔn)確性、崗位價(jià)值評(píng)估要素和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性，以及評(píng)估數(shù)據(jù)處理的規(guī)范性等都最終會(huì)影響公司中所有崗位的相對(duì)重要程度和地位，所以，適當(dāng)?shù)刈寙T工參與到崗位價(jià)值評(píng)估工作中來(lái)，更容易讓他們對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同感，也有利于增強(qiáng)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果的合理性。 ? 結(jié)果公開(kāi)的原則 ? 崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果應(yīng)該向員工公開(kāi)，透明化的崗位價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估程序、評(píng)估結(jié)果有利于員工對(duì)企業(yè)的 價(jià)值取向 達(dá)成理解和認(rèn)同，明確自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出現(xiàn)的隨意性大等 風(fēng)險(xiǎn) ，同時(shí)提高員工對(duì)薪酬 的 滿意度 ，減少員工對(duì)薪酬的抱怨。 122 ? 實(shí)施崗位價(jià)值評(píng)估的意義 ? 。 ? 在一個(gè)企業(yè)中，通常有很多的崗位，人們常常需要確定不同崗位的相對(duì)價(jià)值，比如想知道一個(gè)財(cái)務(wù)人員與一名營(yíng)銷(xiāo)人員相比，究竟誰(shuí)對(duì)企業(yè)的價(jià)值更大，誰(shuí)應(yīng)該獲得更好的評(píng)價(jià)。崗位價(jià)值評(píng)估就是根據(jù)組織的崗位設(shè)置，依據(jù)一定的崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用系統(tǒng)化、 程序化 的科學(xué)分析方法，對(duì)崗位進(jìn)行一系列比較，可以明確各崗位針對(duì) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)所不同的貢獻(xiàn)度，即崗位的相對(duì)價(jià)值。 ? 。 ? 崗位評(píng)價(jià)使企業(yè)評(píng)價(jià)與各類(lèi)工作崗位相適應(yīng)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)崗位得分建立一些連續(xù)的等級(jí)，形成 工資結(jié)構(gòu) ，從而使員工明確自己的 職業(yè)發(fā)展 和晉升途徑，便于員工理解企業(yè)的 價(jià)值標(biāo)準(zhǔn) ，引導(dǎo)員工朝更高的層次發(fā)展。 ? 勞資關(guān)系 。 ? 崗位評(píng)價(jià)可以提供一種 通用 技術(shù)語(yǔ)言和程序，可以使員工與員工之間、 管理者 與員工之間對(duì)評(píng)價(jià)的看法趨于一致和滿意。它撇開(kāi)確定相對(duì) 薪酬等級(jí) 的不可量化性因素，有利于消除 薪酬結(jié)構(gòu) 方面的不公正因素，同時(shí)也利于建立起一種易于理解和 接受 的薪酬結(jié)構(gòu) 。 由中心高管及各部門(mén)經(jīng)理共計(jì) 9人組成的評(píng)估委員會(huì)對(duì) 8個(gè)部門(mén) 35個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)估，形成中心的職位評(píng)估矩陣圖，見(jiàn)下圖。 步驟一 —— 職位評(píng)估 市場(chǎng)數(shù)據(jù)（濟(jì)南地區(qū)） 備注：圖中 “ 現(xiàn)狀回歸 ” 指的是現(xiàn)狀薪酬水平的指數(shù)回歸線。 （數(shù)據(jù)來(lái)源：交易中心提供了 2023年年度工資總額） 目前 10層級(jí)以下員工所處的薪酬水平在 2530分位左右 ， 11層級(jí)以上在 1025分位之間，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力比較弱。 步驟二 —— 薪酬現(xiàn)狀 整體薪酬水平定位圖 根據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略和薪酬策略，選擇新的薪酬線，員工整體處在 45分位線的市場(chǎng)水平。 年度現(xiàn)金收入總額比較 ( 設(shè)計(jì) )020230040000060000080000010000001202300140000016000001 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23薪酬級(jí)別薪酬額度年度現(xiàn)金收入總額回歸（ 設(shè)計(jì) ）市場(chǎng) 10 分位市場(chǎng) 25 分位市場(chǎng) 50 分位市場(chǎng) 75 分位市場(chǎng) 90 分位步驟三 —— 薪酬戰(zhàn)略定位 中心既考慮薪酬水平同市場(chǎng)上比較具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性，同時(shí)也兼顧公司的整體薪酬成本， 錫恩顧問(wèn)建議薪酬戰(zhàn)略定位為： 基層、中層均將薪酬水平定位在 45分位。如下圖： 步驟四 —— 薪酬結(jié)構(gòu)（目標(biāo)方案） 薪酬結(jié)構(gòu)是薪酬體系的核心，是由二維的薪酬等級(jí)及薪酬檔位設(shè)計(jì)構(gòu)成。根據(jù)寬帶薪酬設(shè)計(jì)的理念結(jié)合中心公司的情況，錫恩顧問(wèn)每個(gè)薪級(jí)設(shè)計(jì)了七個(gè)檔位，以滿足員工的差異性的需要及員工發(fā)展的需要，各級(jí)別對(duì)應(yīng)的寬帶檔位數(shù)據(jù)見(jiàn)下表。 步驟五 —— 薪酬構(gòu)成 步驟六 —— 固浮比設(shè)計(jì) 薪酬固浮比指現(xiàn)金收入中分為兩部分，一部分是每個(gè)月可以固定拿到的現(xiàn)金，一部分是根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果拿到的現(xiàn)金。部門(mén)性質(zhì)不同、層級(jí)不同固浮比也不相同，如業(yè)務(wù)性質(zhì)部門(mén)考慮到激勵(lì)性，浮動(dòng)部分比例更高些；級(jí)別越高浮動(dòng)的部分比例