【正文】 系的協(xié)調(diào)； （ 3） 企業(yè)與新聞界關(guān)系的協(xié)調(diào)； （ 4） 企業(yè)與社區(qū)的關(guān)系 。 協(xié)調(diào)方式與對策： 回避 強制解決 妥協(xié) 樹立更高目標(biāo) 合作 。 71 預(yù)算執(zhí)行過程中的容易出現(xiàn)的問題及解決之道 現(xiàn)象 解決方案 預(yù)算缺乏彈性，缺少必要的反饋與調(diào)整機制，使預(yù)算不能隨市場等因素的重大變化而變化。 定期審核預(yù)算執(zhí)行情況，分析差距原因，及時采取相應(yīng)的對策，建議年中進行調(diào)整。 預(yù)算制定與實施缺乏相應(yīng)配套的績效管理機制，削弱預(yù)算應(yīng)有的強制性與嚴(yán)肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也難以得到很好地實現(xiàn)。 編制預(yù)算同時，設(shè)計制定相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，以此推進預(yù)算更好地執(zhí)行。 預(yù)算如一紙空文，業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范（多頭審批；重復(fù)審批；特批濫批）。 將預(yù)算管理作為公司運作和管理的主線，強化預(yù)算管理意識，強調(diào) ”有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支 ”的原則。規(guī)范預(yù)算行為，強化公司授權(quán)制度。 信息系統(tǒng)薄弱（會計資料不健全；缺乏生產(chǎn)經(jīng)營基礎(chǔ)資料，信息質(zhì)量差），預(yù)算反饋監(jiān)控不及時。預(yù)算報告不是太多就是太少。 建立健全基礎(chǔ)資料，使會計為管理服務(wù)；建立合適的預(yù)算報告體系，詳略得當(dāng)?shù)胤从愁A(yù)算執(zhí)行情況，并提出預(yù)算差異分析。 預(yù)算目標(biāo)為管理人員所無法控制。 建立適當(dāng)?shù)?、預(yù)算執(zhí)行人員所能控制的考核指標(biāo)。 經(jīng)營目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進行監(jiān)控和考察其進展情況。 建立一個適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)體系，以反饋預(yù)算執(zhí)行中的進展情況。 72 （三）預(yù)算報告與考評 預(yù)算考評基本程序 收集資料 分析差異原因 分清責(zé)任歸屬 實施獎懲 財務(wù)規(guī)劃部 預(yù)算單位 預(yù)算委員會 ①上報預(yù)算執(zhí)行報告 ④實施獎懲 ② 呈交預(yù)算考核 報告 人力資源部 ③批準(zhǔn)預(yù)算 考核報告 企業(yè)預(yù)算管理，除了應(yīng)有一個好的預(yù)算環(huán)境、高質(zhì)量的預(yù)算方案外，以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核評價是預(yù)算管理的硬約束。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會流于形式，失去控制力。 73 預(yù)算報告體系 預(yù)算執(zhí)行信息與企業(yè)會計系統(tǒng)的關(guān)系。會計信息需與責(zé)任預(yù)算信息實現(xiàn)有效對接，保證企業(yè)信息傳遞的效率與準(zhǔn)確率。 合理安排報告制度。對基本報告與特別報告的規(guī)劃，以保證預(yù)算分析報告內(nèi)容的系統(tǒng)性、及時性及靈活性。 \ 每個預(yù)算單位每月按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制預(yù)算管理報表。對預(yù)算項目實際發(fā)生額及其差異進行計算和分析，并詳細(xì)分析差異產(chǎn)生的外部原因與內(nèi)部原因。 通過各預(yù)算單位定期將實際經(jīng)營結(jié)果與年度預(yù)算的比較，并向集團提供統(tǒng)一的預(yù)算分析報告，從而使企業(yè)集團即時判斷各責(zé)任中心的經(jīng)營狀態(tài)。 提示： 限制過分冗長和價值不大的報告，適當(dāng)?shù)膱蟾骖l率，簡明的因果分析，一個明晰的總結(jié)。 74 預(yù)算執(zhí)行過程中的差異分析 確定分析對象 及分解標(biāo)準(zhǔn) 收集信息 判斷差異 重要程度 差異計算 與分解 對重要差異 進行解釋 差異原因的 報告與確認(rèn) 采取相應(yīng)的 控制手段 調(diào)整季度計劃 考核經(jīng)營業(yè)績 P D C A P D C A P D C A P A C D P = 計劃 （ Plan） D = 執(zhí)行 （ Do） C = 檢查 （ Check） A = 行動 （調(diào)整） （ Action ， Adjust） 四季度 P D C A 一季度 二季度 三季度 戴明環(huán) （ Edwards Deming Recycle）在預(yù)算管理中的運用。 75 預(yù)算考核的一般流程 預(yù)算考評是對公司內(nèi)部各級責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評價，在預(yù)算管理循環(huán)中預(yù)算考評處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在預(yù)算控制中發(fā)揮著重要作用。 預(yù)算控制 目標(biāo) 預(yù)算控制 標(biāo)準(zhǔn) 衡量預(yù)算 執(zhí)行情況 預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)與 實際比較 達(dá)到預(yù)算 標(biāo)準(zhǔn)？ 差異可 接受嗎？ 預(yù)算是可 接受的嗎？ 通過 通過 識別差異 的原因 制定措施 預(yù)算調(diào)整 或修改 是 是 是 否 否 否 76 績效管理是一個完整的系統(tǒng)，是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以績效合約為標(biāo)準(zhǔn)，進行過程控制并取得預(yù)期結(jié)果的一個螺旋式上升的動態(tài)循環(huán)過程。這個過程包括績效目標(biāo)的明確、績效的實施、績效的評價和診斷、績效改進的措施等四個階段。 預(yù)算考評以審計后的財務(wù)數(shù)據(jù)加以確認(rèn)； 預(yù)算考評過程包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)考核； 在預(yù)算管理體系中，各上一級預(yù)算單位均作為下一級預(yù)算單位的考評主體，同時強調(diào)各級專業(yè)部門進行層層專業(yè)考核。 一方面，在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過預(yù)算考評信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，可隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)過程中的控制。另一方面，預(yù)算編制執(zhí)行考評作為一個完整的系統(tǒng)相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制，預(yù)算考評既是本次循環(huán)的終結(jié)又是下一次循環(huán)的開始。 考評主體及考評原則 預(yù)算考評基本原則 可控性原則 例外原則 風(fēng)險收益對等（激勵）原則 公開、公平、公開原則 分級考評原則 預(yù)算管理實踐中，應(yīng)全面、客觀地分析差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然。如若不然，被考核方過多的強調(diào)客觀因素對業(yè)績的不利影響，而考核方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達(dá)到激勵員工共同奮斗的目的。 77 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo) 外部關(guān)注 指標(biāo) 內(nèi)部管理 指標(biāo) 投資者關(guān)注 指標(biāo) 政府關(guān)注 指標(biāo) 財務(wù) 指標(biāo) 非財務(wù) 指標(biāo) 考核重點 把預(yù)算考評與績效考核相關(guān)聯(lián) 以內(nèi)部管理為核心、兼顧投資者評價和崗位評價的預(yù)算指標(biāo) ，作為企業(yè)考核指標(biāo)落實到企業(yè)主要經(jīng)營者的業(yè)績合同之中。 與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系（指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合）； 可控性（結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控）； 可實施性（是否能采取行動以提高績效）； 簡明性（指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解）； 可信性（指標(biāo)是否難以操縱）； 可衡量性（指標(biāo)是否能量化）。 關(guān)鍵評估指標(biāo) 的 特點： 78 預(yù)算與績效考核的關(guān)系 經(jīng)營計劃和績效目標(biāo) 公司績效計劃 部門績效計劃 員工績效計劃 分解 分解 管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用 KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。 績效 指標(biāo) 公司績效指標(biāo) 部門績效指標(biāo) 員工績效指標(biāo) 常規(guī) KPI指標(biāo) 改進 KPI指標(biāo) KPI指標(biāo) 管理要項 KPI指標(biāo) 管理要項 KPI指標(biāo) 行為指標(biāo) KPI = Key Performance Indication 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 79 績效管理與預(yù)算管理的關(guān)系 預(yù)算目標(biāo) 經(jīng)營戰(zhàn)略 預(yù)算編制 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算考核 績效 考核 匯總平衡 預(yù)算審批 動態(tài)控制 預(yù)算調(diào)整 差異分析 預(yù)算管理組織 預(yù)算委員會 80 銷售 盈利能力 現(xiàn)金流量 凈資產(chǎn)收益率 利潤預(yù)測的可靠性 客戶滿意程度 客戶保持程度 新客戶的獲得 客戶獲利能力 市場份額 產(chǎn)品研發(fā) 零部件采購 產(chǎn)品制造 產(chǎn)品質(zhì)量 各價值鏈環(huán)節(jié)的增值情況 管理創(chuàng)新 經(jīng)營創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新 公司戰(zhàn)略 績效考核 —— 綜合平衡計分卡 四大預(yù)算目標(biāo) 財務(wù)目標(biāo) 業(yè)務(wù)目標(biāo) 市場目標(biāo) 創(chuàng)新目標(biāo) 81 績效考核指標(biāo) —— 杜邦分析法 權(quán)益報酬率 = = 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售凈利率權(quán)益乘數(shù) 凈利潤 平均凈資產(chǎn) = 凈利潤 平均總資產(chǎn) 平均總資產(chǎn) 平均凈資產(chǎn) = 資產(chǎn)凈利率 權(quán)益乘數(shù) = 銷售額 平均總資產(chǎn) 凈利潤 銷售額 權(quán)益乘數(shù) 權(quán)益乘數(shù) =總資產(chǎn) /所有者權(quán)益 =1/（ 1負(fù)債比率） 這種分析方法由美國杜邦公司最先采用，故稱之為杜邦分析法（ The Du Pont Analysis Method）。這種方法認(rèn)為，企業(yè)財務(wù)活動、財務(wù)指標(biāo)是相互聯(lián)系和相互影響的，存在內(nèi)在聯(lián)系，故要對其相互依存、相互作用的影響進行綜合分析。 此方法是財務(wù)分析中進行綜合分析的指標(biāo)體系，風(fēng)靡財經(jīng)界。 杜邦指標(biāo) 體系 82 凈利潤 平均凈資產(chǎn) 總資產(chǎn) 總股本（權(quán)益） 股東回報 （權(quán)益報酬率） ＝ ＝ 凈利潤 總資產(chǎn) 績效考核指標(biāo) —— 杜邦分析法的拓展 ＝ 息前稅前利潤 總收入 總收入 總資產(chǎn) 利潤總額 息前稅前利潤 稅前利潤 利潤總額 凈利潤 稅前利潤 營業(yè)外因素 社會成本（稅）的因素 資本結(jié)構(gòu)因素 收入貢獻因素 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)因素 杠桿因素 影響指標(biāo)的因素 總資產(chǎn) 平均凈資產(chǎn) ① ① ③ ② ② ③ ④ ④ ⑤ ⑤ 83 計劃 /任務(wù) 工作繼續(xù)進行 差異分析 采取糾正措施 預(yù)算差異 是否可控 工作標(biāo)準(zhǔn) 實際狀態(tài) No Yes 比較 改善標(biāo)準(zhǔn) No Yes 實例：控制過程預(yù)算差異分析流程 84 實例：預(yù)算差異分析及責(zé)任考核 責(zé)任考核內(nèi)容 實際原材料采購成本（包含運費）與年度預(yù)算的差異； 材料的耗用，由工藝、技術(shù)和工場管理導(dǎo)致的浪費和廢品； 實際產(chǎn)量和預(yù)算產(chǎn)量的差異，反應(yīng)了未按計劃生產(chǎn)的影響，或緊急采購訂單的影響； 各項生產(chǎn)成本，如人工成本等； 生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)率的差異； 固定制造費用的總額差異； 由于對生產(chǎn)能力未充分利用或過度利用對成本的影響； 渠道和客戶銷售費用的預(yù)算完成情況； 市場拓展的費用的預(yù)算完成情況； 部門管理費用的預(yù)算完成情況； 資金成本的預(yù)算完成情況。 歸集到產(chǎn)品的成本組成 不歸集到產(chǎn)品的成本 材料差異 采購價格差異 材料耗用差異 單位材料成本差異 總材料成本差異 產(chǎn)量差異 材料成本差異總額 生產(chǎn)成本差異 分?jǐn)偮什町? 效率差異 制造費用分?jǐn)偛町? 制造費用差異 產(chǎn)能利用差異 （ 不計入單位產(chǎn)品成本） 市場費用差異 一般銷售費用差異 采購部門差異 輔助部門的費用差異 財務(wù)費用差異 85 預(yù)算考評對比以預(yù)算為基礎(chǔ)，基于預(yù)算的考核含義是在對當(dāng)期業(yè)績進行評價時，以預(yù)算而不是以上年同期的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)。 2 、預(yù)算考評獎懲計算以預(yù)算為基數(shù)，即在考核時不僅考慮實績和預(yù)算的差異方向及大小，直接將預(yù)算指標(biāo)作為激勵方案的基數(shù)以此鼓勵各部門盡可能準(zhǔn)確制定部門預(yù)算指標(biāo)。 3 、預(yù)算考評以定量分析為主，同時還要結(jié)合定性指標(biāo)?？己私^對指標(biāo)時，還要結(jié)合相對指標(biāo)，關(guān)注局部目標(biāo)時不能忽視總體目標(biāo)。 4 、預(yù)算考評由預(yù)算委員會牽頭組織人力資源部、財務(wù)規(guī)劃部以及其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)審核，按照部門職責(zé)及歸口管理范圍考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。 5 、預(yù)算委員會審核全公司的預(yù)算執(zhí)行情況依照考核細(xì)則按月度及年度對各級責(zé)任中心進行考評 。 預(yù)算考評 要點 86 推行全面預(yù)算管理的幾個誤區(qū) 預(yù)算一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果。 誤區(qū)一 誤區(qū)二 誤區(qū)三 誤區(qū)四 預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進編制工作。 預(yù)算編制工作只在年初開始就可以了，完成之后可以用來指導(dǎo)整個年度的工作。 預(yù)算編制主要是財務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務(wù)部一定的協(xié)助就可以了。 87 預(yù)算監(jiān)控容易出現(xiàn)的問題及解決之道 問題 解決之道 盡管編制預(yù)算和執(zhí)行預(yù)算，但缺乏預(yù)算管理環(huán)境，繼續(xù)執(zhí)行則難以為繼；選擇放棄則說不過去。 優(yōu)化預(yù)算環(huán)境，