【正文】 而上 由上而下 （培養(yǎng)） （指揮控制） “授權予你們?！? “遵守規(guī)定！” “這是我們的目標與方向，我會指引并教導你們?！? “做這些及這么做，現(xiàn)在，動手吧！” 5/4/2023 103 第十六章 原則 10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊 ? 團隊的形式與團隊運作 ? 發(fā)展卓越的個別工作，倡導有效的團隊合作 ? 在北美設立豐田工廠： 只有一次建立正確文化的機會 ? 豐田如何發(fā)展團隊：無法采用一分鐘教導的模式 ? 工作團隊是解決問題的焦點 ? 豐田公司兼容并蓄所有的動機理論 ? 驅動持續(xù)改進的員工 5/4/2023 104 ? 尊重員工，并不斷激勵他們做得更好，這兩者相互沖突嗎？尊重員工指的是尊重他們的智慧和能力，不希望他們浪費時間，這就是尊重他們的能力。美國人認為，團隊合作指的是你喜歡我、我喜歡你。其實，相互尊重與信賴指的是我信任并尊重你會做好你的工作，使我們整個公司成功，并非指我們彼此互相喜歡對方。 ? —— 北美豐田汽車制造公司資深行政副總裁山姆 赫特曼（ Sam Heltman） 5/4/2023 105 領導者經常做得工作包括： ? 21％的時間替代請假或休假的操作員的工作，而通用汽車公司小組領導者只投入 ％的時間做此工作。 ? 10％的時間花在確保生產線的順暢運作上，而通用公司的小組領導者只花 3％的時間在這上面。 ? 7％的時間從事和工作相關信息溝通，通用汽車的小組領導者幾乎沒有從事這項工作。 ? 5％的時間用于觀察小組的工作以便能預期問題的發(fā)生，通用汽車小組領導者不做這項工作。 5/4/2023 106 布蘭查德敘述團隊的發(fā)展歷經以下 4個階段： ? 第一階段：熟悉適應 團隊成員要領導者的多方指導，他們必須了解根本使命、參與規(guī)則以及將使用的工具。 ? 第二階段：不滿 團隊正式開始工作，這比起談論成功愿景顯然要無趣得多。團隊成員發(fā)現(xiàn)，團隊工作比他們原先想像的還困難。在這個階段 ，團隊成員仍需要領導者的多方指導，同時還需要許多社會性支持，以度過他們所不了解的社會變化。 ? 第三階段：整合 團隊開始對各成員所扮演的不同角色更加清晰，并開始對團隊合作流程有所掌控。這個階段的挑戰(zhàn)是學習以了解角色、目標、規(guī)范、團隊架構。領導者不需要提供太多指導，但團隊仍然需要許多社會性支持。 ? 第四階段：生產 團隊經過整合后，已經開始以高績效團隊方式運作，沒有來自領導者提供的工作指導或社會性支持。 5/4/2023 107 圖 豐田的企業(yè)構架 —— 生產線作業(yè) 最大團隊 5位小組領導者32位團隊成員 最小團隊 4位小組領導者18位團隊成員 團隊規(guī)模團隊成員5～ 8人 小組領導者3～ 4人 團隊領導者5～ 8人 助理經理4～ 10人 經理 5/4/2023 108 豐田公司里的一些角色與責任 團隊成員： ?根據現(xiàn)行規(guī)定的標準執(zhí)行工作。 ?在他們的工作區(qū)域維持“ 5S”。 ?執(zhí)行例行的小規(guī)模維修工作。 ?尋求持續(xù)改進的機會。 ?支持解決問題團隊的工作。 5/4/2023 109 豐田公司里的一些角色與責任 小組領導者： ?流程的啟動與控制。 ?實現(xiàn)生產目標。 ?對團隊啟動安燈信號作出反應。 ?確保品質，此舉為例行檢查。 ?替補缺席者。 ?訓練與交叉訓練。 ?進行快速維修時的工作秩序調整。 ?確認操作員遵循標準化工作。 ?促進小團隊的活動。 ?參與持續(xù)改進計劃。 ?確保零件與材料供應至操作流程中。 5/4/2023 110 豐田公司里的一些角色與責任 團隊領導者： ?降低成本的工作。 ?流程改進計劃：生產力、品質、人類工程學等。 ?協(xié)調重大維修。 ?協(xié)調來自外面團隊的支持。 ?協(xié)調流程上游與下游的工作。 ?團隊在安全性方面的表現(xiàn)。 ?幫助替代缺席者的領導者的工作。 ?重大模型轉換時的協(xié)調工作。 ?人力／休假之時間安排。 ?每月生產規(guī)劃。 ?行政工作：政策、員工出勤、糾正行動。 ?方針規(guī)劃。 ?團隊士氣。 ?確保例行的品質與小組領導檢查。 ?輪班的協(xié)調。 ?流程測試（流程的改變）。 ?團隊成員的發(fā)展與交叉訓練。 ?報告／記錄每天的生產成果。 5/4/2023 111 動機理論與豐田模式 內在動機理論 概 念 豐田的方法 馬斯洛的需求層次理論 滿足較低層次的需求，使員工朝自我實現(xiàn)的最高層次邁進。 工作保障、好待遇、安全的工作環(huán)境，均可滿足員工較低層次的需求；追求持續(xù)改進的文化可支持員工的成長，實現(xiàn)自我發(fā)展。 赫茨伯格的工作豐富化理論 去除“不滿意因子”（保健因子），精心設計工作以創(chuàng)造正面的“滿意因子”（激勵因子）。 運用“ 5S”、人類工程學方案、視覺管理、人力資源政策 ……來處理保健因子。持續(xù)改進、職務輪換、內建反饋制度的可創(chuàng)造激勵因子。 泰勒的科學管理 以科學方式選擇、設計標準化工作、訓練、以金錢獎勵績效達標者。 在團隊中遵循所有的科學管理原則，并且以授權員工為基礎（但是對個別員工則不適用科學管理的所有原則）。 行為修正 在行為自然發(fā)生的現(xiàn)場強化行為。 無間斷流程與安燈制度可縮短前置期，并快速提供反饋意見。領導者經常在現(xiàn)場加強。 設定目標 制定明確、可評估、可實現(xiàn)且具挑戰(zhàn)性的目標，并評估進展 . 運用政策管理已設定目標，持續(xù)評估目標的進展情況。 5/4/2023 112 第十七章 原則 11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網絡，激勵并助其改進 ? 尋找堅實伙伴，以長期互惠方式共同成長 ? 福特和豐田對物流伙伴采取不同方法 ? 和供貨商形成伙伴關系，但維持自身內部的能力 ? 與供貨商共同努力學習豐田生產方式 ? 以豐田生產方式挽救“生病”的供貨商 ? 發(fā)展一個學習型企業(yè)：對供貨商授權 ? 借鑒豐田：蒂馬斯公司以豐田生產方式準時生產汽車座椅 5/4/2023 113 ? 豐田公司比其他公司更樂于改善它本身的制度，并向我們展示這些改進如何使我們身為供應商也獲得改進 …… 豐田會做一些事使供應商的運營作業(yè)更加順利，例如該公司使其生產系統(tǒng)更加均衡、穩(wěn)定，幫助減輕壓力，減少造成我們的生產波動的因素，訓練我們的員工。在商業(yè)方面，他們也經常親自動手做，他們來我們公司進行評估，設法降低我們的成本。和豐田做生意，更有賺錢的機會。我們開始和豐田來往是我們的加拿大設立的一座生產零部件的工廠，當我們在幾乎已經擁有一大片戰(zhàn)場，相較于我們往來的其他汽車制造公司，豐田是最好的。 ? —— 一家汽車零部件供應商 5/4/2023 114 圖 供應鏈需求層次（仿效馬斯洛的需求層次） 學習型企業(yè) 公平和諧的商業(yè)關系 穩(wěn)定可靠的流程 明確的愿望 授權制度 下一階段的改善 穩(wěn)定 5/4/2023 115 第四類原則 持續(xù)解決 根本問題 是企業(yè)不斷學習的驅動力 ? 第十八章 原則 12:親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物） ? 第十九章 原則 13:不急于作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策 ? 第二十章 原則 14:通過不斷省思與持續(xù)改進以變成一個學習型的組織 5/4/2023 116 第十八章 原則 12:親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物） ? 深入現(xiàn)場了解并報告你親眼所見的情形 ? “大野圓圈” —— 觀看與自行思考 ? 根據親自證實的資料來思考與陳述 ? 觀察美國，針對美國而設計 ? 領導者也必須奉行現(xiàn)地現(xiàn)物原則 ? Hourensou：高層主管的快速現(xiàn)地現(xiàn)物 ? 現(xiàn)地現(xiàn)物如何深植于一國的文化中 5/4/2023 117 ? 不帶任何成見到現(xiàn)場實地觀察生產狀況，對每件事、每個問題重復問 5個“為什么”。 ? —— 大野耐一，節(jié)錄自豐田公司的內部文件“豐田模式” 5/4/2023 118 豐田技術中心總裁山品匡史的管理原則 ?仔細規(guī)劃你的最終目標。 ?開會有明確的目的。 、證明過的信息與數(shù)據來思考與陳述 ?親臨實地以確認事實（現(xiàn)地現(xiàn)物）。 ?你必須對你向他人報告的信息負責任。 、收集或討論信息（現(xiàn)地現(xiàn)物的形式） ?總是考慮到誰能因為收到此信息而獲益。 、溝通、咨詢（ Hou／ Ren／ Sou，報告／聯(lián)絡／相談） ?清理你需要進一步發(fā)展的技能和知識。 5/4/2023 119 第十九章 原則 13:不急于作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策 ? 在決策過程中深思熟慮 ? 以多選擇同步考慮方法的廣泛可慮各種可能的選擇 ? 通過根回以達成共識 ? 以一頁紙溝通以達成共識 ? 在最前線充分學習有助于決策 5/4/2023 120 ? 如果你有一個計劃必須在一年內充分付諸執(zhí)行，我認為一般美國公司大概會花 3個月規(guī)劃后開始執(zhí)行?？墒?，開始執(zhí)行后，他們將遇到各種問題，他們會把這一年剩下的時間花在解決問題上。反觀豐田公司，對于相同的一年期計劃，他會花 10個月規(guī)劃，接著小規(guī)模執(zhí)行（例如先導性質的生產），然后在年底付諸充分執(zhí)行，但充分執(zhí)行后，就幾乎不會遇到什么問題了。 ? —— 肯塔基豐田汽車公司前資深副總裁 ? 亞力克斯 沃倫 5/4/2023 121 在決策過程中的徹底考慮包括一下 5項要素： ，包括現(xiàn)地現(xiàn)物。 ，問 5次“為什么”。 ，對所偏好的選擇提出詳細的理由和說明。 ，包括豐田和外面的事業(yè)伙伴。 4項工作，最好用一頁紙說明。 5/4/2023 122 圖 豐田公司實行的不同決策方法 時間 ?決策方法視情況而定。 ?決策原則是盡可能在每種情況下尋求最大程度的參與。 參與層 決策并宣布 尋求個人意見后，作出決策并宣布 團體共識，管理者批準 尋求團體意見后，作出決策并宣布 團體共識，具充分權力 偏好的方法 反饋 （若未能達成共識的話） 5/4/2023 123 圖 提案流程的規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、行動 了解現(xiàn)狀 名稱 背景 （現(xiàn)有價值、期望、政策、目標、計劃） 現(xiàn)狀 （需求與影響條件分析） 建議 （成本／效益） 執(zhí)行 （計劃細節(jié)） 后續(xù)追蹤 （期望成果 —— 何時檢查及如何檢查是否達到期望的成果） 規(guī)劃 執(zhí)行 檢查與行動 5/4/2023 124 實現(xiàn)有效率的會議的先決條件包括： ，必須有明確的會議目的： 有時候，從會議議程上就可以看出此會議是否有明確目的。但是，議程必須非常專注于明確且可實現(xiàn)的任務。 ： 該參加會議的人必須參加。 ： 所有與會者都該知道自己必須為此會議做好什么準備，并確實做好準備。 ： A3格式報告對視覺的輔助極為有效 . ： 應該在會議之前盡可能多地分享信息，使會議時間集中于解決問題。 。 5/4/2023 125 絕大多數(shù)會議都未能做到上述 6個要件： 會議的目的含糊不清； 該參加者都沒有參加； 除了主持會議者外，沒有人為會議做好準備； 很少運用視覺輔助； 大多數(shù)會議著重信息分享； 會議延遲開始，延后結束。 在這些情況下，會議總是浪費時間、多余，無法作出決策。 5/4/2023 126 第二十章 原則 14:通過不斷省思與持續(xù)改進以變成一個學習型的組織 ? 找出問題的根本原因，并提出解決方案 ? 找出根本原因：問 5次“為什么” ? 切實可行地解決問題： 7個步驟 ? 反?。贺熑?、自我省思、企業(yè)不斷的學習 ? 流程導向與結果導向：測量的角色 ? 方針管理：引導并激勵企業(yè)不斷的學習 ? 打造學習型企業(yè)的一條長途之旅 5/4/2023 127 ? 我們把錯誤的視為學習的機會。在發(fā)生錯誤時，我們不責備個人，而是采取更正行動，并在企業(yè)內廣泛傳播從每個體驗中學到知識。學習是一種持續(xù)的、遍及全公司的流程，上司激勵并訓練部下，前輩激勵并訓練晚輩，所有層級的團隊成員彼此都分享知識。 ? —— 豐田汽車公司 2023年文件“豐田模式” 5/4/2023 128 以“ 5個為什么”調查問題 “ 5個為什么”方法系統(tǒng)地、更深入地挖掘問題的根本原因，以找出更深入且正確的對策。 問題層次 各層次對策 工廠地板上有漏出的油 清除地板上的漏油