【正文】 決策的。 監(jiān)督性 投資項目一經決策，集團有關部門就會督促執(zhí)行、落實，不斷反饋信息，檢驗決策效果，總結經驗教訓，為以后提供借鑒。 對 xx集團的借鑒意義 1 同樣作為擁有強大政府背景，由行政性資產劃撥組成的的國有獨資企業(yè)。首創(chuàng)集團充分利用政府資源作為其發(fā)展的優(yōu)勢，建立現代市場機制。企業(yè)的 任何一個項目都按照市場化運作 經營而受政府的行政干預影響。 2 制定了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展方向。集團的產業(yè)選擇、年度計劃制定、項目投資的審批都圍繞著集團總體戰(zhàn)略目標進行。同時形成產業(yè)間的 分工協調、優(yōu)勢互補 。 3 在激勵機制方面，首創(chuàng)集團明確了激勵的主體 資產經營者是最主要的激勵目標；適合市場經濟的激勵理念 經營者能上能下、人員能進能出、收入能增能減；激勵原則 激勵與約束相結合；激勵方式 年薪制、期股期權制、利潤分享制等。 4 堅決的進入與退出機制。對政府大力扶持的產業(yè)，有巨大盈利前景的產業(yè)堅決的進入；而對沒有盈利前景，或是不具競爭優(yōu)勢的行業(yè)則采取堅決的推出策略。 首創(chuàng)在發(fā)展過程中由建立之初涉足的 40多個產業(yè) “ 收縮 ” 為現今的 6個產業(yè)。 集團公司對子公司的管理集中到人事權、收益權、部分投資權、分配權。給直屬企業(yè)提供協調和服務 ,讓直屬企業(yè)在市場上自由競爭，而不多加干預。集團給予直屬企業(yè)充分的自主權，給他們創(chuàng)造了一個寬松的經營環(huán)境。 6 首創(chuàng)集團對下屬公司重大投資項目的決策的科學性、監(jiān)督性和高效性保證了投資項目經過嚴密的科學論證，符合集團和子公司共同的利益；同時審批的高效性也避免了因審批時間過長而導致投資時機喪失的情況。 5 今日議題 ? 案例分析 1) 首創(chuàng)集團 2) 國投公司 3) 深圳科技控股 4) 中國陽光集團 公司簡介 ? 國家開發(fā)投資公司成立于 1995年 5月，注冊資本金 58億元，是由中央直接管理的國有投資控股公司。 ? 國家開發(fā)投資公司的主要任務是：根據國家經濟發(fā)展戰(zhàn)略、產業(yè)政策和區(qū)域規(guī)劃的要求，對基礎產業(yè)、支柱產業(yè)和高新技術項目進行參股、控股投資，提高投資效益，確保國有資產的保值增值。 ? 目前重點發(fā)展電力、煤炭、交通（港口）等基礎產業(yè)和資源性行業(yè)，選擇汽車零部件等機電制造業(yè)中有前景的項目進行投資，進一步發(fā)展集成電路設計和生物制藥細分行業(yè)。 ? 2023年底，國家開發(fā)投資公司合并報表的資產總額 733億元，負債總額 463億元，所有者權益 222億元，當年實現利稅 24億元，其中實現利潤 。 中國國家開發(fā)投資公司的組織結構 總經理 總經理工作部 發(fā)展研究部 經營部 計劃財務部 人力資源部 審計監(jiān)察部 法律事務部 國際合作部 資產管理部 煤炭投資部 金融投資部 汽車零部件投資部 投資委員會 薪酬委員會 顧問委員會 副總經理 國投電力投資公司 國投交通投資公司 國投創(chuàng)業(yè)投資有限公司 國投物業(yè)有限責任公司 集團按產業(yè)方向設立相應的專業(yè)的投資部和子公司 電力業(yè)務 電力投資 ，占總投資的 % 國投電力公司（全資） 交通投資業(yè)務 港口及路橋投資 ，%。 國投交通公司（全資） 煤炭投資業(yè)務 煤炭投資 ，占總投資的 % 煤炭投資部 高新技術投資業(yè)務 高科技領域投資 ，% 國投創(chuàng)業(yè)投資有限公司（全資） 汽零投資業(yè)務 汽車零部件投資 ，4% 汽車零部件投資部 金融投資業(yè)務 金融投資 ，占總投資的 % 金融投資部 其它投資業(yè)務 其他業(yè)務投資 ，占總投資的 % 國投資產管理公司 國投物業(yè)有限責任公司 業(yè)務類型 投資規(guī)模 組織形式 母子公司框架的建立理順了集團的管理體制 1996年起，公司進行業(yè)務重組和機構調整，撤銷了公司組建時全部的子公司和業(yè)務部，按照公司的發(fā)展戰(zhàn)略和產業(yè)發(fā)展重點，重新組建了 9個全資專業(yè)子公司。 重新組建了公司的職能部門，構筑了母子公司的基本框架 建立了以經營計劃為中心的資本經營責任制，初步建立了以財務監(jiān)督、審計、紀檢、監(jiān)察為主要內容的監(jiān)督約束體系，形成了基本適應公司目前實際的內部管理框架。 形成了以資本為紐帶，職責不同又有機聯系的決策層、管理層和經營層的母子公司框架，實現了一體化經營格局，為建立戰(zhàn)略管理型國家控股公司奠定了良好基礎。 對參股企業(yè)的管理實行項目經理責任制 ,這種做法，從根本上改變了過去形式上的集體負責，實際上無人負責的狀況，提高了公司對參股企業(yè)的管理水平。 集團主體作為投資公司對子公司主要實施戰(zhàn)略管理的職能 公司對子公司，母、子公司對投資企業(yè)，主要是進行戰(zhàn)略性管理，包括確定企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展目標 確定企業(yè)的年度及近期經營目標并進行監(jiān)督 對企業(yè)進行財務管理；對企業(yè)的經營行為和財務運作進行監(jiān)督和控制 對股權退出和多元投資主體改造做出戰(zhàn)略性安排 根據公司的戰(zhàn)略需要適時對公司業(yè)務做出戰(zhàn)略選擇并進行資產重組 選擇和管理企業(yè)領導人 對企業(yè)進行財務管理 戰(zhàn)略管理的基本特征和內涵 經營方式主要以資本經營為主 資本經營，即通過股權投資、股權管理和股權交易實現資本增值。 以股權投資為主以其它投資為輔以長期投資為主以短期投資為輔 以股權管理為主以債權管理為輔 以股權交易為主，以企業(yè)分紅為輔 投資結構 投資管理上 增值方式 要高度重視資產的流動性，要堅定不移地探索和拓展資本經營的實現途徑。沒有流動，就沒有效益；沒有流動，就沒有增值。股權投資不能以永久占有為目標，要擇機進行股權交易，通過變現，加速資金的回收和滾動發(fā)展。 國投在產業(yè)的選擇上堅持兩條基本原則 產業(yè)政策的原則 效益原則 堅定地執(zhí)行國家的產業(yè)政策和政府的投資意圖，從而取得政府的信任和支持，進而保證正確的方向。 公司投資的 89%集中在基礎設施、基礎產業(yè)和高新技術產業(yè)等政府支持的領域。投資的 76%集中在中西部地區(qū)。 追求效益最大化，是任何企業(yè)的經營原則，對投資公司來說，更為緊迫，更有現實意義。 只有千方百計提高經濟效益，才能生存和發(fā)展；也只有實現利潤的最大化，才能更好地貫徹國家的產業(yè)政策。 國投在經營指導思想上，始終堅持集約經營的方針 過去追求鋪攤子、求外延、大而空的數量擴張型 現在追求占優(yōu)勢、求效益、能控制的質量型發(fā)展 資產重組與結構調整要堅持四項原則 政策原則 要緊緊把握中央關于結構調整的大方向，根據當地經濟發(fā)展需要，確定投資公司能干什么，該干什么，使投資公司資產重組和結構調整符合政府的意圖。 市場原則 必須按照市場需求決定取舍，以增強市場競爭力為目的。 優(yōu)勢原則 優(yōu)勝劣汰是永恒的市場法則。投資公司受實力和人才所限，不可能全面出擊，必須突出主業(yè)，以優(yōu)求存，以優(yōu)取勝。 成本原則 收縮需要成本，擴張要有成本，重組和調整都要付出代價。 今日議題 ? 案例分析 1) 首創(chuàng)集團 2) 國投公司 3) 深圳科技控股 4) 中國陽光集團 o 確保集團中心的戰(zhàn)略主導 o 通過激勵和推動遠景目標的制定程序來領導企業(yè)全方位發(fā)展 o 通過戰(zhàn)略決策程序和業(yè)績杠桿經營好集團和下屬企業(yè)的投資組合，以增加 股東的利益 o 建立共享的價值觀 o 通過有效的傳遞集團的戰(zhàn)略目標，確保業(yè)績達成。 o 通過價值管理持續(xù)改進和提高經營業(yè)績。 深圳科技控股公司集團管理案例 ? 集團中心四個主要設計“杠桿”的使用： 規(guī)模、構架和職能 ，以便履行其主要任務 ，支持集團中心并協助其成為子公司的“教練” ?支持系統(tǒng) : a. 提供有效監(jiān)控的運作支持 、運營狀況信息的收集系統(tǒng) ?管理機制 : ，制定所需的糾錯行動 ：組織定期子公司考核會議 ，調整領導方式 ，為集團監(jiān)控體系的高效提供保障 該集團在最終解決方案上明確突出了以下方面： 今日議題 ? 案例分析 1) 首創(chuàng)集團 2) 國投公司 3) 深圳科技控股 4) 中國陽光集團 中國陽光集團的組織形式：核心層、控股層、參股層相結合 陽光 投資 華東 浦東 天津 華星 杜仲 新景 奧科亞 核心企業(yè) 控股企業(yè) 參股企業(yè) 上海陽光投資集團公司是一家以房地產及相關產業(yè)為主，同時涉及資本運營、國內貿易、資產管理、高新技術等多元化領域的大型民營企業(yè)集團，集團現有資產規(guī)模 30億元，凈資產逾 15億元。 中國陽光集團對子公司的控制體現在：三項權利、兩項管理、一項事務 三項權利 兩項管理 一項監(jiān)控 ?重大經營決策權 ?選擇經營者權 ?收益分配權 ?戰(zhàn)略管理 ?預算管理 ?企業(yè)運營監(jiān)控 三項權利是《公司法》賦予股東的基本權利 重大經營決策權 選擇經營者權 收益分配權 ?子公司自身的產權變動：包括兼并 、 分立 、 破產 、歇業(yè)等 ?投資行為：子公司投資50萬元以上的項目 ?融資決策： 100萬元以上的擔保；超過 200萬元的對外融資 ?全資子公司行使人事任免權 ?控股子公司按法定程序決定管理層 ?參股公司按照合同委派高級管理人員 ?管理層的考核與激勵辦法 ?法定程序：以股東身份在股東會或董事會上表決分配方案 ?內部程序：控股子公司直接參與制定利潤分配方案 兩項管理是集團順利運營的基本保證 戰(zhàn)略管理 預算管理 ?戰(zhàn)略研究：對競爭對手 、 自己 、客戶及市場關進進行分析 。 陽光投資公司重點制定中長期的總體發(fā)展戰(zhàn)略；子公司研究專業(yè)領域 ?制定規(guī)劃： 5年戰(zhàn)略規(guī)劃； 3年滾動規(guī)劃和年度計劃 。 ?集團公司的分級預算：陽光投資公司一級；控股或全資子公司為二級預算 ?二級預算的編制要求：流量 、 損益 、 權益 企業(yè)運營監(jiān)控能夠動態(tài)掌握子公司經濟運行狀況，及時發(fā)現問題，落實措施提高運行質量 一、經濟運行分析：投資分析，財務分析 二、工作報告：年度工作報告，工作進度報告 三、報審制度：董事會、股東會決議，投資決策，規(guī)劃計劃 四、審計監(jiān)督：常規(guī)離任、年度、項目審計，非定期審計 充分發(fā)揮中國陽光投資集團有限公司在中國陽光集團中 的主導作用 確定中國陽光投資集團公司在陽光集團中的主導作用。中國陽光作為中國陽光集團的發(fā)展戰(zhàn)略研究中心、決策中心、投資運營中心、財務管理中心。 戰(zhàn)略研究中心 下級企業(yè) 下級企業(yè) 投資中心 決策中心 財務管理中心 下級公司 下級公司 今日議題 ? 企業(yè)現狀分析 ? 集團公司管理模式 ? 案例分析 ? 集團化管理的實施 今日議題 ? 集團化管理的實施 1) 風險控制 2) 戰(zhàn)略管理 3) 計劃管理 4) 財務控制 xx集團集團化管理的核心思想 ——努力建立一種以?戰(zhàn)略管理為基礎，經營計劃為中心，在制度規(guī)范下提升公司整體能力?為核心的管理模式。 核心思路 ? 目前集團公司首要工作為控制決策風險 ? 只有專業(yè)化經營和專業(yè)化管理才能有效控制風險 ? 在管理和經營專業(yè)化的基礎上追求組織的扁平化 ? 以關鍵流程管理逐步建立戰(zhàn)略執(zhí)行機制 ? 明確風險責任主體 ? 建立監(jiān)督制約機制 主要建議 ? 目前集團公司定位為投資中心 ? 整合資源，突出核心主業(yè) ? 建立以戰(zhàn)略管理為基礎、以經營計劃為中心的資本經營責任制 ? 建立相對應的財務預算管理、績效考核管理等監(jiān)督制約機制 ? 建立健全激勵機制 ? 業(yè)務的專業(yè)化和管理的專一化 ? 行項目管理 今日議題 ? 集團化管理的實施 1) 風險控制 2) 戰(zhàn)略管理 3) 計劃管理 4) 財務控制 明確電力開發(fā)公司風險控制理念，把有效防范和控制風險作為開展各項業(yè)務的核心內容 ? 即公司要在有效的風險控制之下來發(fā)展各項業(yè)務 風險控制高于業(yè)務發(fā)展 風險控制人人有責 “以制度推動工作”的原則 風險控制全過程管理 ? 要求公司的每一個員工都按照各自的崗位承擔相應的控制風險的責任，使每一項具體的控制工作都有明確的責任人； ? 即所有的工作事項都要以制度作為基礎來執(zhí)行。通過制度落實責任，通過制度指導工作，通過制度保證風險控制一以貫之； ? 風險控制是一個全面和持續(xù)的發(fā)展過程，所采取的控制措施、控制思路、控制方式必須隨著市場的變化不斷改進與完善。 在正確務實的風險控制理念指導下，逐步建立并完善一套有效的風險內控機制 分級授權和備案規(guī)則 相互獨立與相互制約機制 完善風險控制方法與手段 在相關業(yè)務環(huán)節(jié)上的相互獨立、相互制約。如公司設立了獨立的行業(yè)研究（戰(zhàn)略發(fā)展部）、投融資（投資管理部）、經營管理和財務部門，并規(guī)定研究支持是投資決策中的必要環(huán)節(jié)；適當時候設立專業(yè)委員會，吸納多方人員，使得每一投資行動都要經過不同的人和部門，受到必要的監(jiān)督和制約； 充分利用管理方法和技術手段進行控制。如通過在投