【正文】 優(yōu)化預(yù)算環(huán)境，形成良好。 預(yù)算編制主要是財務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務(wù)部一定的協(xié)助就可以了。 誤區(qū)一 誤區(qū)二 誤區(qū)三 誤區(qū)四 預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進編制工作。 5 、預(yù)算委員會審核全公司的預(yù)算執(zhí)行情況依照考核細則按月度及年度對各級責(zé)任中心進行考評 。考核絕對指標(biāo)時，還要結(jié)合相對指標(biāo)，關(guān)注局部目標(biāo)時不能忽視總體目標(biāo)。 2 、預(yù)算考評獎懲計算以預(yù)算為基數(shù)，即在考核時不僅考慮實績和預(yù)算的差異方向及大小，直接將預(yù)算指標(biāo)作為激勵方案的基數(shù)以此鼓勵各部門盡可能準(zhǔn)確制定部門預(yù)算指標(biāo)。 杜邦指標(biāo) 體系 82 凈利潤 平均凈資產(chǎn) 總資產(chǎn) 總股本（權(quán)益） 股東回報 （權(quán)益報酬率） ＝ ＝ 凈利潤 總資產(chǎn) 績效考核指標(biāo) —— 杜邦分析法的拓展 ＝ 息前稅前利潤 總收入 總收入 總資產(chǎn) 利潤總額 息前稅前利潤 稅前利潤 利潤總額 凈利潤 稅前利潤 營業(yè)外因素 社會成本（稅）的因素 資本結(jié)構(gòu)因素 收入貢獻因素 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)因素 杠桿因素 影響指標(biāo)的因素 總資產(chǎn) 平均凈資產(chǎn) ① ① ③ ② ② ③ ④ ④ ⑤ ⑤ 83 計劃 /任務(wù) 工作繼續(xù)進行 差異分析 采取糾正措施 預(yù)算差異 是否可控 工作標(biāo)準(zhǔn) 實際狀態(tài) No Yes 比較 改善標(biāo)準(zhǔn) No Yes 實例：控制過程預(yù)算差異分析流程 84 實例：預(yù)算差異分析及責(zé)任考核 責(zé)任考核內(nèi)容 實際原材料采購成本（包含運費）與年度預(yù)算的差異； 材料的耗用，由工藝、技術(shù)和工場管理導(dǎo)致的浪費和廢品； 實際產(chǎn)量和預(yù)算產(chǎn)量的差異，反應(yīng)了未按計劃生產(chǎn)的影響，或緊急采購訂單的影響； 各項生產(chǎn)成本，如人工成本等； 生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)率的差異； 固定制造費用的總額差異； 由于對生產(chǎn)能力未充分利用或過度利用對成本的影響； 渠道和客戶銷售費用的預(yù)算完成情況； 市場拓展的費用的預(yù)算完成情況； 部門管理費用的預(yù)算完成情況； 資金成本的預(yù)算完成情況。這種方法認(rèn)為，企業(yè)財務(wù)活動、財務(wù)指標(biāo)是相互聯(lián)系和相互影響的，存在內(nèi)在聯(lián)系，故要對其相互依存、相互作用的影響進行綜合分析。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。 與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系（指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合）； 可控性（結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控）； 可實施性（是否能采取行動以提高績效）； 簡明性（指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解）； 可信性（指標(biāo)是否難以操縱）； 可衡量性（指標(biāo)是否能量化）。如若不然，被考核方過多的強調(diào)客觀因素對業(yè)績的不利影響，而考核方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達到激勵員工共同奮斗的目的。另一方面，預(yù)算編制執(zhí)行考評作為一個完整的系統(tǒng)相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制，預(yù)算考評既是本次循環(huán)的終結(jié)又是下一次循環(huán)的開始。 預(yù)算考評以審計后的財務(wù)數(shù)據(jù)加以確認(rèn)； 預(yù)算考評過程包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)考核； 在預(yù)算管理體系中，各上一級預(yù)算單位均作為下一級預(yù)算單位的考評主體，同時強調(diào)各級專業(yè)部門進行層層專業(yè)考核。 預(yù)算控制 目標(biāo) 預(yù)算控制 標(biāo)準(zhǔn) 衡量預(yù)算 執(zhí)行情況 預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)與 實際比較 達到預(yù)算 標(biāo)準(zhǔn)？ 差異可 接受嗎？ 預(yù)算是可 接受的嗎？ 通過 通過 識別差異 的原因 制定措施 預(yù)算調(diào)整 或修改 是 是 是 否 否 否 76 績效管理是一個完整的系統(tǒng)，是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以績效合約為標(biāo)準(zhǔn)，進行過程控制并取得預(yù)期結(jié)果的一個螺旋式上升的動態(tài)循環(huán)過程。 74 預(yù)算執(zhí)行過程中的差異分析 確定分析對象 及分解標(biāo)準(zhǔn) 收集信息 判斷差異 重要程度 差異計算 與分解 對重要差異 進行解釋 差異原因的 報告與確認(rèn) 采取相應(yīng)的 控制手段 調(diào)整季度計劃 考核經(jīng)營業(yè)績 P D C A P D C A P D C A P A C D P = 計劃 （ Plan） D = 執(zhí)行 （ Do） C = 檢查 （ Check） A = 行動 （調(diào)整） （ Action ， Adjust） 四季度 P D C A 一季度 二季度 三季度 戴明環(huán) （ Edwards Deming Recycle）在預(yù)算管理中的運用。 通過各預(yù)算單位定期將實際經(jīng)營結(jié)果與年度預(yù)算的比較，并向集團提供統(tǒng)一的預(yù)算分析報告，從而使企業(yè)集團即時判斷各責(zé)任中心的經(jīng)營狀態(tài)。 \ 每個預(yù)算單位每月按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制預(yù)算管理報表。 合理安排報告制度。 73 預(yù)算報告體系 預(yù)算執(zhí)行信息與企業(yè)會計系統(tǒng)的關(guān)系。 72 （三）預(yù)算報告與考評 預(yù)算考評基本程序 收集資料 分析差異原因 分清責(zé)任歸屬 實施獎懲 財務(wù)規(guī)劃部 預(yù)算單位 預(yù)算委員會 ①上報預(yù)算執(zhí)行報告 ④實施獎懲 ② 呈交預(yù)算考核 報告 人力資源部 ③批準(zhǔn)預(yù)算 考核報告 企業(yè)預(yù)算管理，除了應(yīng)有一個好的預(yù)算環(huán)境、高質(zhì)量的預(yù)算方案外，以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核評價是預(yù)算管理的硬約束。 經(jīng)營目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進行監(jiān)控和考察其進展情況。 預(yù)算目標(biāo)為管理人員所無法控制。預(yù)算報告不是太多就是太少。規(guī)范預(yù)算行為，強化公司授權(quán)制度。 預(yù)算如一紙空文，業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范（多頭審批；重復(fù)審批；特批濫批）。 預(yù)算制定與實施缺乏相應(yīng)配套的績效管理機制，削弱預(yù)算應(yīng)有的強制性與嚴(yán)肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也難以得到很好地實現(xiàn)。 71 預(yù)算執(zhí)行過程中的容易出現(xiàn)的問題及解決之道 現(xiàn)象 解決方案 預(yù)算缺乏彈性，缺少必要的反饋與調(diào)整機制，使預(yù)算不能隨市場等因素的重大變化而變化。 組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)： （ 1） 企業(yè)與消費者關(guān)系的協(xié)調(diào)； （ 2） 企業(yè)與政府關(guān)系的協(xié)調(diào)； （ 3） 企業(yè)與新聞界關(guān)系的協(xié)調(diào)； （ 4） 企業(yè)與社區(qū)的關(guān)系 。 協(xié)調(diào)原則 ： 目標(biāo)一致原則 效率原則 責(zé)任明確原則 加強溝通原則 。因此針對這種情況，制定追加預(yù)算調(diào)整程序，為以上特殊情況提供應(yīng)急渠道（綠色通道）。 1. 董事會追加任務(wù)； 2. 出現(xiàn)突發(fā)事件，包括自然災(zāi)害和意外事故等。 1. 國家相關(guān)稅收政策、宏觀調(diào)控政策等發(fā)生變化，集團公司相應(yīng)增加或縮減業(yè)務(wù)范圍； 2. 經(jīng)濟環(huán)境的變化（外匯匯率波動、通脹率等）； 。 調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo) 公司預(yù)算按調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行。 調(diào)整次數(shù)的固化 為強調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性，每年只能進行一到兩次預(yù)算調(diào)整。 預(yù)算調(diào)整、追加實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理工作組（小組）負(fù)責(zé)調(diào)整。 偶發(fā)事件 未可預(yù)計事項 售價劇烈變動 外部條件變化 預(yù)算單位 提出申請 預(yù)算管理部門 確認(rèn)計量 預(yù)算委員會 復(fù)核、預(yù)審 總經(jīng)理審批 …… 總經(jīng)理審批后，同意與否，按申請程序返回申請單位，決定是否動用預(yù)算準(zhǔn)備金。 預(yù)算控制層在第二層，根據(jù)管理需要，如果該層次以下的某項預(yù)算超額發(fā)生但預(yù)算控制層并未超出預(yù)算，則系統(tǒng)自動給出提示信息，提醒預(yù)算管理者該項采購申請超出某層次預(yù)算，但并不影響預(yù)算實施流程繼續(xù)運行?？刂苿傂暂^強，一旦由于外部環(huán)境發(fā)生變化或項目技術(shù)方案進行優(yōu)化，預(yù)算調(diào)整較為繁瑣 。 項目投資價值判斷 項目評估 投資預(yù)算包括購建固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)具有戰(zhàn)略性、周期長、金額大、風(fēng)險性等特點。 辦理 61 投資項目業(yè)務(wù)流程 立項審核階段 董事會 公司總經(jīng)理 預(yù)算委員會 財務(wù)規(guī)劃部 立項審核、綜合平衡 業(yè)務(wù)歸口部門 會簽、審批 投資申請部門 申報需求 形成投資預(yù)算 項目實施階段 項目啟動 選擇供應(yīng)商 合同審批 合同執(zhí)行 （款項支付） 項目驗收、 結(jié)轉(zhuǎn)固定資產(chǎn) 項目啟動階段的控制尤為重要 62 投資預(yù)算在執(zhí)行過程中的審批 投資決策 收益的計量：未來經(jīng)營 現(xiàn)金流量流入的計量。 半柔性項目：在預(yù)算之上一定金額或百分比內(nèi)可獲通過，超過一定金額或百分比的不予批準(zhǔn)。 另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作。 預(yù)算的編制要細化明確有利于歸口分級管理，可加強預(yù)算的可操作性和預(yù)算的硬約束。 按費用性質(zhì)歸口管理，按授權(quán)制度分級控制。 預(yù)算支出先歸口到相關(guān)預(yù)算單位，再分級落實到有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)管理，按有關(guān)授權(quán)制度規(guī)定及支出數(shù)額（定額標(biāo)準(zhǔn)），實行目標(biāo)控制。以各部為責(zé)任單位的分級管理與部分項目由職能管理部門橫向歸口管理相結(jié)合。滾動預(yù)算是對定期預(yù)算的改進。 58 滾動預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預(yù)算編制的方法，以保持預(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。因此，通過規(guī)范預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整過程可以培養(yǎng)預(yù)算意識，端正預(yù)算編制態(tài)度，逐步提高預(yù)算能力，增強預(yù)算準(zhǔn)確性。 （二）神龍公司預(yù)算的執(zhí)行 根據(jù)神龍公司以往的經(jīng)驗，預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制力具有相互的影響作用。 56 預(yù)算要真正成為企業(yè)行為的硬約束，關(guān)鍵是要用強制的力量去執(zhí)行預(yù)算。 預(yù)算目標(biāo)過低，沒有達到本部門經(jīng)過努力才可以大道德目標(biāo)。造成預(yù)算僅有數(shù)據(jù)，缺乏編制依據(jù)。 建立管理機制和權(quán)威性的預(yù)算管理機構(gòu)，推動預(yù)算管理工作，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的預(yù)算工作。 總部將預(yù)算管理作為基層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理企業(yè)的一項基本要求，同時將企業(yè)預(yù)算的質(zhì)量做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一項重要考核指標(biāo)。 根據(jù)自身的行業(yè)特點及管理要求，制定預(yù)算管理制度，規(guī)劃預(yù)算流程及編制操作手冊；設(shè)計預(yù)算編制的相關(guān)表格；對預(yù)算管理的相關(guān)人員進行培訓(xùn)指導(dǎo)。 通過規(guī)范設(shè)計預(yù)算流程，從制度上保障預(yù)算制定過程中得到充分的溝通；加強預(yù)算管理及預(yù)算編制的培訓(xùn)。 幫助公司明確未來的戰(zhàn)略方向及經(jīng)營目標(biāo)；完善信息溝通的渠道。 預(yù)算管理流于形式； 績效考核形同虛設(shè)； 對其他預(yù)算責(zé)任部門不具公平性。 預(yù)算管理部門和預(yù)算責(zé)任部門信息不對稱； 預(yù)算管理人員對業(yè)務(wù)流程不熟悉； 缺乏標(biāo)桿（基礎(chǔ)資料、行業(yè)資料）以衡量預(yù)算的合理性； 預(yù)算管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。 目標(biāo)分解原則 充分結(jié)合預(yù)算目標(biāo)確定原則 按層次（投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心）分解原則 54 預(yù)算編制中道德風(fēng)險的控制 強化預(yù)算管理程序，及時修訂預(yù)算； 加強上下溝通和作業(yè)分析； 增強職業(yè)素養(yǎng)。 一般而言，將下屬預(yù)算單位按照經(jīng)營與管理業(yè)務(wù)分工劃分為投資中心、費用中心、成本中心和利潤中心。 52 投資預(yù)算形成過程 取消 調(diào)整 下發(fā) 下發(fā) 通過 通過 調(diào)整 調(diào)整 通過 取消 調(diào)整 申報需求 審核匯總申報需求 立項審批，綜合平衡 日常投資預(yù)算的最終審批，新項目預(yù)算的審查 討論與審批新項目投資預(yù)算 結(jié)論 結(jié)論 結(jié)論 結(jié)論 新項目 預(yù)算 日常投資預(yù)算 取消 取消 申請部門 業(yè)務(wù)歸口部門 財務(wù)規(guī)劃部 預(yù)算委員會 公司董事會 項目優(yōu)先級 投資預(yù)算 新項目預(yù)算 日常投資預(yù)算 53 接近控制點原則 —— 將預(yù)算分解進行到底 企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的形成是公司股東、董事會、經(jīng)營者等利益相互協(xié)調(diào)和相互博弈的過程；預(yù)算分解則是公司經(jīng)營者（總經(jīng)理）與下屬預(yù)算單位的相互博弈的過程，明確各個預(yù)算單位的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。 財務(wù)規(guī)劃部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購預(yù)算的支付、投資計劃及付現(xiàn)費用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。 確定目標(biāo) 經(jīng)營目標(biāo)下達 資本預(yù)算制定 銷售預(yù)算制定 生產(chǎn)預(yù)算制定 51 預(yù)算編制流程（續(xù)） 采購預(yù)算制定 費用預(yù)算制定 融資預(yù)算制定 現(xiàn)金預(yù)算制定 預(yù)算報表制定