【正文】 所以， 繩子 起的是傳遞作用，以驅動系統(tǒng)的所有部分按 鼓 的節(jié)奏進行生產。 q “ 繩子 ” 鼓 的目標是使產銷率最大，那么， 繩子 的作用則是使庫存最小。 （ 4）要考慮在制品庫存費用、成品庫存費用、加工費用和各種人工費用。（ 2）應考慮加工過程中出現(xiàn)的波動。 “ 時間緩沖 ” 則是將所需的物料比計劃提前一段時間提交，以防隨機波動，以瓶頸上的加工時間長度作為計量單位。q “ 緩沖器 ” ，又稱 “ 緩沖 ” “ 緩沖器 ” 分為 “ 時間緩沖 ” 和 “ 庫存緩沖 ” 。 從 計 劃和控制的角度來看， “ 鼓 ” 反映了系 統(tǒng)對約 束 資 源的利用。 “ 鼓 ” 、 “ 緩 沖器 ” 和 “ 繩 子 ”q “ 鼓 ”“ 鼓 ” 是一個企業(yè)運行 OPT的開端，即識別一個企業(yè)的瓶頸所在。所以， OPT中的提前期是批量、優(yōu)先權和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計劃產生的結果。在 OPT中，不采用固定的提前期，而是考慮計劃期內的系統(tǒng)資源約束，用有限能力計劃法，先安排瓶頸工序上加工的關鍵件的生產進度計劃，以瓶頸工序為基準，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優(yōu)化。可見 MRPII是按預先制定的提前期，用無限能力計劃法編制作業(yè)計劃。 q 原則 9 編排作業(yè)計劃時考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計劃的結果，而不是預定值。在 OPT中，運輸批量是從在制品的角度來考慮的，而加工批量則是從資源類型的角度來考慮的。q 原則 8 批量大小應是可變的，而不是固定的。根據(jù) OFT的觀點，為了使瓶頸上的產銷率達到最大，瓶頸上的加工批量必須大。OPT采用了一種獨特的動態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即： ① 運輸批量，是指工序間運送一批零件的數(shù)量； ② 加工批量，指經過一次調整準備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個或幾個轉運批量之和。 q 原則 7 運輸批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量。這時，即使企業(yè)能多生產，但由于市場承受能力不足，產銷率也不能增加。產銷率指的是單位時間內生產出來并銷售出去的產品所創(chuàng)造的利潤額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產能力和市場的需求量這兩方面的制約，即它們受由內部瓶頸和外部瓶頸所控制的。q 原則 5非瓶頸資源節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)產銷率。為此，對瓶頸還應采取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。因為瓶頸控制了產銷率，在瓶頸上中斷一個小時，是沒有附加的生產能力來補充的。 生產時間包括調整準備時間和加工時間。所以 利用 注重的是有效性，而 活力注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應允許在非關鍵資源上安排適當?shù)拈e置時間。所以對系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應基于系統(tǒng)的約束?！?利用 ” 是指資源應該利用的程度， “ 活力 ” 是指資源能夠利用的程度。關系（ c），由于非瓶 頸 與瓶 頸資 源的后 續(xù) 工序 為 裝配，此 時 非瓶 頸 也能充分地使用，但受裝配配套性的限制，由非瓶 頸 加工出來的工件其中能 夠進 行裝配的，必然受到瓶頸產 出的制 約 ，多余部分也只能增加在制品 庫 存； 關系（ d）：非瓶頸資源的使用程度雖不受瓶頸的制約，但顯然應由市場的需求來決定。關系（ b）， 雖 然非瓶 頸資 源 為 前道工序，能 夠 充分地使用，使用程度可以達到 100％，但整個系 統(tǒng) 的 產 出是由后 續(xù) 工序，即瓶 頸 決定的，非瓶 頸資 源的充分使用只會造成在制品的 連續(xù) 增加，并不改 變產 出；關系（ a）：非瓶 頸資 源 為 后 續(xù) 工序，只能加工由瓶 頸傳 送 過 來的工件，其使用率自然受瓶 頸 的制 約 ； 瓶頸資源與非瓶頸資源的關系 因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產能力的穩(wěn)定只是相對的。 OPT則主張在企業(yè)內部追求物流的平衡。追求生產能力的平衡是為了是企業(yè)的生產能力得到充分利用。（三） OPT的九條原則q 原則 1 追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。經過上述條件的篩選，任何企業(yè)只應該存在著少數(shù)的瓶頸資源。那么，資源 Xi為瓶頸，當且僅當 Ci= min（ MRi ,min（ Cj： j206。假設與資源 Xi相關聯(lián)的資源的標號所組成的集合為 S,即 S＝ {j|j185。 “V” 型企業(yè) “A” 型企業(yè) “T” 型企業(yè)原材料種類單一或較少 多 較多產成品種類多 單一或較少 較多產品加工過程基本相同 不相同 不相同零部件 一般不是裝配型企業(yè)一些零部件對特殊的成品是唯一的許多成品的零部件是相同的設備 高度專業(yè)化 通用型 介于專業(yè)化與通用型之間工藝流程比較清楚、設計簡單存在物料清單、較復雜、在制品庫存較高生產提前期較短 較長企業(yè)的瓶頸識別相對容易 相對困難生產控制、協(xié)調相對容易 相對困難典型行業(yè)煉油廠、鋼鐵廠造船廠 制鎖廠、汽車制造廠瓶頸的數(shù)量化定義OPT理論關于 瓶頸 的定義可以形式化描述如下：對于系統(tǒng)中的 n件資源： X X ……Xn ，實際產出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為 C1～ Cn、 MR1～ MRn。 短期的效果是 “抓大放小 ”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產水平和管理水平日益提高。生產能力小于市場需求的資源，按 OPT的定義不一定為瓶頸。q所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實際生產能力小于或等于生產負荷的資源。四 . TOC的前身：最優(yōu)生產技術(一 ) 瓶頸（ Bottlenecks）與非瓶頸 因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實施一套為整個企業(yè)所接受的基于產銷率的經營戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡稱 TOS）。TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀企業(yè)的制造部門單靠自己是無法大規(guī)模增加產銷率的。所以，今天的TOC，就象當年的 OPT在管理理念和軟件兩個方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。 1991《 TheGoal》、《 TheRace》這兩本最初介紹 TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情。 1986年后半年，Goldratt博士和 Goldratt研究機構，經過十年發(fā)展演進出我們今天所知的 TOC。 OPT是 Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在 1979年下半年把它帶到美國，成立了 CreativeOutput公司。ProductionTOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀 圖 1－ 1TOC是關于識別和消除 約束 的管理理念和管理原則圖 1－ 2TOC的組成結構圖三 .簡單來講， TOC就是關于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標的過程中存在著哪些制約因素 ──TOC稱之為 約束 ，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標。of什么是 TOC然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。前面所述的采用機器人即為一例。future）。innowmakefutureinnowmakeGoal： (采購發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產高科技、高品質的產品、銷售優(yōu)質的產品、爭取市場占有率 )這些只是達到目標的方法。接著再問： “你們真正的目標是什么？ ”廠長忽然間感到茫然，不知如何回答。鐘納問廠長： “你們企業(yè)的目標是什么？ ”廠長答： “我們的目標是發(fā)揮最大的效率，生產出產品。公司的目標之一是提高效率，只要提高效率就有生產力。廠長答說因為機器人提高了生產力。廠長很驚訝為何老師會知道這一些，而老師鐘納卻說在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。故事中，廠長與多年不見的老師鐘納意外地在機場的候機室相逢。一 .與禪宗所使用的棒喝、頓悟等 “直見人心 ”的作法相似。一旦確定核心問題所在，廠長即邀請部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策。廠長在改善的過程中，不斷地向老師鐘納請教。sense)而已。從層層迷霧里走出，到達豁然開朗的 “另一村 ”。給大家介紹一本小說 —— 《 TheRogo）在故事結尾時因業(yè)績出眾，晉升到一個更高的職位。同時，經過與太太溝通，使她了解了先生的處境，終于回心轉意，為家庭的共同目標團聚在一起。Goal)是一本奇特但有趣的書。而他的太太覺得與整天只會忙于工作的先生相處，生活沒有樂趣，有一天也突然離家出走，不知去向。太太也不諒解他的苦衷。Goal》《目標》 ―― 突破人生大困境的故事　 到那時，如果 客戶需要空運或其他單項服務，就直接找馬士基空運公司或其他馬士基業(yè)務公司；如果需要多站多環(huán)節(jié)的整合服務，則可以找重組后的馬士基物流公司，由后者做出整合服務方案，向集團內或者集團外其他公司采購各項服務，打包后賣給這些客戶。 出口物流、進口及國內物流，還是國際海運貨代，或是空運 ，它們不光獨立處理自己的業(yè)務，還將逐步擁有自己的財務部門和人力資源部門，到最后，在 “ 政策成熟的時候 ” ，它們都將注冊成為獨立的公司。 盡管馬士基物流的業(yè)務保持了 30％的增長，尤其去年收購 DSL后獲得了沃爾瑪這個大客戶使物流業(yè)務量一下子猛增了 60％，但近兩年越來越多的客戶 ——— 包括一些原本關系很好的大客戶 ——— 都提出了強烈的 “砍價 ”要求，馬士基物流的服務價格也大大下滑，使得原本期望的大塊利潤大幅縮水。 以前客戶要求馬士基提供的多是單項物流服務，如今綜合性的整合服務要求大大增多，尤其是近 600家跨國客戶 ——— 它們的出口業(yè)務占了馬士基物流業(yè)務 80％以上，它們要求馬士基物流提供產品從出廠、包裝、陸運、海運直至到銷售商手上的整合式物流服務，而且要求整個供應鏈都要透明，可以隨時了解貨物在各個環(huán)節(jié)的狀態(tài) ——— 這要求更高效、更專業(yè)的管理。 　 作為世界物流業(yè)中的先行者，馬士基物流的宗旨就是在全球范圍內為客戶提供經濟高效，一步到位，完善的集運服務。討論：馬士基物流為什么重組？ 馬士基物流全球總部位于丹麥哥本哈根，在 70多個國家設有 200多個辦事處，員工超過 3， 500人。 按照新規(guī)則，空調產品部就向物流索賠。 海爾電子商務本部部長梁旭說： BPR以后，采購和配送的復雜程度增大；市場鏈取代了原來的行政命令，部門間的責任心一時松懈。生產單位將采購和分銷的權利讓渡給物流和商流公司，多樣化產品的采購和分銷都集中到一個大實體手中。這場革命有些像 “打土豪，分田地 ”的土改，打散了過去各單位“小而全 ”的各種功能，采購、研發(fā)、生產、分銷等都在企業(yè)內部專業(yè)化運營。 現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶需求，一手抓住供應鏈，合在一起就是海爾的核心競爭力！ 案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”改革 取得成果q 辭掉第三方物流q 各事業(yè)部物流拆分整合成集團物流q 搭建物流信息系統(tǒng)平臺q 物流和商流、生產是收費服務關系q 按用料和成品銷售與供應商結算q 物流公司可對外做第三方物流q 集團對外統(tǒng)一物流形象，容易和供應商講價q 供應商數(shù)量減少，質量提高q 不必提前付錢給供應商q 庫存資金和倉庫面積大大減少q 采購、配送周期縮短，成本降低q 物流成了集團新的經濟增長點。 不按單采購，采回來的東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來的是庫存；不按單銷售，就是在處理庫存！ q 要用現(xiàn)代物流的時間消滅空間，用現(xiàn)代商流的空間消滅時間！ q案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”“ 海爾革命 ” 評估 革命性 1 市場反映速度加快 2 與用戶的距離縮短 3 采購與銷售成本降低、效率提高 4 管理集約化和市場化 5 減少了原料和成品庫存 6 改變了行政性的企業(yè)制度 7 精簡了機構和人員風險性 1 整體職能與專業(yè)職能的矛盾 2 集權、受權、分權的矛盾 3 整體決策與分散決策的矛盾 4 信息系統(tǒng)的協(xié)調矛盾 5 業(yè)務流程咬合僵硬 6 決策機構變革和產權革命缺失下一步 1 開展大規(guī)模按需定制 2 開展大規(guī)模按單采購 3 開展大規(guī)模網上銷售 4 向服務業(yè)轉型 5 新經濟企業(yè)案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”張瑞敏談 “ 物流革命 ”q e化市場鏈：以 BOM報表為基礎，全員市場鏈工資，推廣 SBU制；進一步提升信息系統(tǒng)。 檢驗市場鏈：初步檢驗 “ 市場鏈 ” 模式，搭建信息平臺。 超事業(yè)部制：把矩陣式的結構徹底轉變成橫縱的流程型網絡結構，設計 SST （索酬、索賠和跳閘）。 BPR2：把集團原來的所有職能管理資源（人力、信息、技術、研發(fā)、設備等）全部拆分并整合成獨立經營服務公司。 BPR1：把每個事業(yè)部下屬的采購、財務、銷售、進出口業(yè)務拆分出來，整合成獨立經營的法人實體物流、商流、資金流和海外推廣四個本部（ BPR）。 結構調整：由直線行政職能的 “ 金字塔結構 ” 轉向項目小組式 “ 矩陣式結構 ” 。 變革啟蒙：集團內部單位實體間轉向服務意識。 變革醞釀：因新經濟和國際化需要，簡單提出市場鏈思想和 BPR思路。 案例研究五：海爾的價值鏈 “革命 ”“ 改造高速路上疾馳的重型卡車 ” 海爾和一幫國際車手在高速路上賽車，突然大家要到一個更高的高速平臺上