【正文】 （ 3）根據(jù) OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的。MRPII制定作業(yè)計劃的方法一般包括以下幾個步驟： ① 確定批量； ② 計算提前期； ③ 安排優(yōu)先權(quán)，據(jù)此安排作業(yè)計劃； ④ 根據(jù)能力限制調(diào)整作業(yè)計劃，再重復(fù)前三個步驟。 q 原則 6瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率。但是對于一個已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時市場的需求，必然有一部分要積壓。OPT的管理思想是首先抓 “重中之重 ”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了 “避重就輕 ”、 “一刀切 ”等管理弊病發(fā)生的可能。年，當(dāng)更多的人開始知道和了解 TOC的時候， TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的 思維過程 （ ThinkingProcess,即 TP）。Constraint的首字母縮寫，中文譯作 約束理論 。!約束理論認(rèn)為，任何企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該只有一個，那就是在現(xiàn)在和將來賺錢（ to ”說到這，鐘納即斷言廠長根本不曉得企業(yè)的目標(biāo)是什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個。但是，為何這些看起來沒有什么特別的常識，卻要大費心思，得來卻是那么不尋常 (unmon)呢？　 這位廠長如何來解開這個事業(yè)和家庭同時陷入困境的難題？　 ” 那時的馬士基物流，就已經(jīng)悄然地實現(xiàn)了 “ 變身 ” ，從一個 第三方物流公司 ，蛻變?yōu)橐粋€ “ 第四方物流公司 ” 。如果這個大方向是對的，革命就不會像請客吃飯一樣輕松。 海爾就是要靠這輛改造的跑車跳躍到更新的高速平臺上去！ 所謂更新的高速平臺，就是新經(jīng)濟(jì)。虛擬業(yè)務(wù)也軟件業(yè)務(wù)整合q和 39。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。61客戶滿意度運用先進(jìn)的管理理論和技術(shù)壓縮科層組織中的管理層級摒棄職能導(dǎo)向的管理方式BPR的原則216。 面 對變 革要有一 顆 平常心，要有承受 變 革的心理素 質(zhì) 。 ， 2023年實現(xiàn)利潤 29億元，利潤率為 % ，研發(fā)投入率為 % 。 為什么要實施 BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場為保持在中國市場的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國際先進(jìn)水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點放在?滿足并超過客戶需求?超過競爭對手的服務(wù)水平?只在滿足客戶需求并能取得良好財務(wù)回報的領(lǐng)域進(jìn)行投資國內(nèi)市場競爭日趨激烈市場壟斷逐步打破，行業(yè)的競爭者不斷加入，企業(yè)的市場份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品 /服務(wù)復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品 /服務(wù)的復(fù)雜性提高日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，對于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。甚至在市場營銷領(lǐng)域，美國營銷學(xué)家 營銷組合 “4Ps”也開始讓位于 “4Cs”。如：如福特的付款流程q利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。 首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。顧客喜歡什么？你要做什么？ ——4P 、 4C 還是 …4P(鮑 敦 ): Product（產(chǎn)品）、 Price（價格）、 Place（地點，即分銷，或曰渠道） Promotion（促銷）6PIBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的 七天縮減到四個小時 ，即提高生產(chǎn)能力 100倍；q福特公司的新流程采用的是 “無發(fā)票 ”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果 : 同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門， 當(dāng)且僅當(dāng) “訂單 ”， “驗收報告 ”以及 “發(fā)票 ”三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準(zhǔn)確。從兩個最常見的詞談起什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個人都有顧客， 只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客； 通常，它小于 。 企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程各項作業(yè)活動 :包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設(shè)計產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。建立了共享數(shù)據(jù)庫，和計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問題才請求專家?guī)椭?。如：惠普公司重建采購流程，建立?biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)，統(tǒng)一通供應(yīng)商簽訂總的采購合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。信息單點錄入，避免重復(fù)錄入； BPR是怎樣提出的？自從亞當(dāng) “橫向 “流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)S(服務(wù) ) 讀讀《化為的冬天》！十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機(jī)感。 強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則167。2確保解決方案適合企業(yè)216。主要活動216。結(jié)果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。重 組 流程使 執(zhí) 行 經(jīng) 理分身有 術(shù) 。降低的同時使服務(wù)水平進(jìn)一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò) 變革醞釀：因新經(jīng)濟(jì)和國際化需要，簡單提出市場鏈思想和 BPR思路。 海爾電子商務(wù)本部部長梁旭說： BPR以后，采購和配送的復(fù)雜程度增大；市場鏈取代了原來的行政命令，部門間的責(zé)任心一時松懈。Goal》《目標(biāo)》 ―― 突破人生大困境的故事　Goal)是一本奇特但有趣的書。一旦確定核心問題所在，廠長即邀請部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策。接著再問： “你們真正的目標(biāo)是什么？ ”廠長忽然間感到茫然，不知如何回答。now圖 1－ 1TOC是關(guān)于識別和消除 約束 的管理理念和管理原則圖 1－ 2TOC的組成結(jié)構(gòu)圖三 .TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀企業(yè)的制造部門單靠自己是無法大規(guī)模增加產(chǎn)銷率的。 因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的?！?利用 ” 是指資源應(yīng)該利用的程度， “ 活力 ” 是指資源能夠利用的程度。這時，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場承受能力不足，產(chǎn)銷率也不能增加。在 OPT中，不采用固定的提前期，而是考慮計劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源約束，用有限能力計劃法，先安排瓶頸工序上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計劃，以瓶頸工序為基準(zhǔn)，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化。 q “ 繩子 ” 鼓 的目標(biāo)是使產(chǎn)銷率最大，那么， 繩子 的作用則是使庫存最小。 從 計 劃和控制的角度來看， “ 鼓 ” 反映了系 統(tǒng)對約 束 資 源的利用。根據(jù) OFT的觀點，為了使瓶頸上的產(chǎn)銷率達(dá)到最大，瓶頸上的加工批量必須大。 生產(chǎn)時間包括調(diào)整準(zhǔn)備時間和加工時間。那么，資源 Xi為瓶頸，當(dāng)且僅當(dāng) Ci= min（ MRi ,min（ Cj： j206。所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。 OPT是 Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在 1979年下半年把它帶到美國，成立了 CreativeOutput公司。前面所述的采用機(jī)器人即為一例。make故事中，廠長與多年不見的老師鐘納意外地在機(jī)場的候機(jī)室相逢。給大家介紹一本小說 —— 《 The 盡管馬士基物流的業(yè)務(wù)保持了 30％的增長，尤其去年收購 DSL后獲得了沃爾瑪這個大客戶使物流業(yè)務(wù)量一下子猛增了 60％，但近兩年越來越多的客戶 ——— 包括一些原本關(guān)系很好的大客戶 ——— 都提出了強(qiáng)烈的 “砍價 ”要求，馬士基物流的服務(wù)價格也大大下滑，使得原本期望的大塊利潤大幅縮水。討論：馬士基物流為什么重組？ 馬士基物流全球總部位于丹麥哥本哈根，在 70多個國家設(shè)有 200多個辦事處，員工超過 3， 500人。 要用現(xiàn)代物流的時間消滅空間，用現(xiàn)代商流的空間消滅時間！ q BPR1：把每個事業(yè)部下屬的采購、財務(wù)、銷售、進(jìn)出口業(yè)務(wù)拆分出來，整合成獨立經(jīng)營的法人實體物流、商流、資金流和海外推廣四個本部（ BPR）。戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn) ,按目前的做法，已經(jīng)無法在改進(jìn)了。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開始實施時相比，有明顯的減弱。 q權(quán)力的擴(kuò)大。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了 30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低 20%，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門。4優(yōu)化下一步驟目的 關(guān)鍵問題216。 自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶需要的專員167。在進(jìn)行客戶細(xì)分、市場需求調(diào)研的基礎(chǔ)上建立以客戶和市場為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系?要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。把競爭對手甩得更遠(yuǎn)，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。 這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。 ”這里， Hammer和 Champy所說的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（ BPR）。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡單易學(xué)。流程管理的思想原則 q而真正有效時間不到 17分鐘，其他 %的等候時間沒有創(chuàng)造任何價值；流程的特點：目標(biāo)性 —— 有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)） 相關(guān)性 —— 流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的 動態(tài)性 —— 流程中的活動具有時序關(guān)系 層次性 —— 活動中又有子流程 機(jī)構(gòu)性 —— 有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu) 輸入資源 輸出結(jié)果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值什么是流程管理（ BPM）呢？ 認(rèn)識流程 建立流程 運作流程 優(yōu)化流程再認(rèn)識流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系怎么理解 “ 增值 ” ？顧客愿意付費的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對關(guān)鍵流程（不是崗位或個人）建立績效指標(biāo)。為什么會這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。 福特的新原則：當(dāng)收到 貨物 時，我們付款。怎樣解決這個問題？Ford新流程 福特的舊原則：當(dāng)收到 發(fā)票 時，我們付款。 第二點，顧客要求要 正確（ right） 。 原來，從顧客填寫保單，到信用評估，承保，直到開局保單需要經(jīng)過三十個步驟，跨五個部門， 19位員工，最快 24小時完成申請過程，而正常需要 5到 25天。結(jié)果：發(fā)貨及時率提高 150%，交貨期縮短 50%，潛在顧客丟失率降低 75%；并且由于折扣，采購成本大幅下降。流程管理與 ISO9000體系沖突么？ q斯隆 (AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)。 職能部門間界限會導(dǎo)致一些無效工作的存在，而這 “重組 ”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機(jī)會。 不盲目 創(chuàng) 新，才能 縮 小 龐 大的機(jī)關(guān)。確定與流程運行相適應(yīng)的崗位設(shè)置（崗位描述）和績效考核的 KPI指標(biāo)體系，首先在分公司設(shè)計推行，并以此完善分公司激勵機(jī)制? 強(qiáng)調(diào)高層管理者的推動和參與167。解決被訪談?wù)哧P(guān)心的問題216。優(yōu)化改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）考核流程制定修改 KPI設(shè)定目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同進(jìn)行業(yè)績審核產(chǎn)生個人業(yè)績行動計劃?明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)?研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改?形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)?制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同?審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同?進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備?召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進(jìn)行評估，挖掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案?根據(jù)評估的結(jié)果，提出策略方向上的調(diào)整?各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門 /單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃?為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備第四層 KPI第三層 KPI第二層 KPI第一層 KPI業(yè)務(wù) 1a 業(yè)務(wù) 1b事業(yè)部 2事業(yè)部 1YYYXXX分公司ABC集團(tuán)業(yè)務(wù) 1cZZZ?費用?收入?事業(yè)部 1的自由現(xiàn)金流?事業(yè)部 1的投資資本回報率?事業(yè)部 1的任務(wù)完成率?XXX的自由現(xiàn)金流?XXX的投資資本回報率?XXX的任務(wù)完成率?ABC集團(tuán)的自由現(xiàn)金流?ABC集團(tuán)的投資資本回報率?ABC集團(tuán)的任務(wù)完成率原則：?公司每一層面均有一套自己的 KPI?將下層的 KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的 KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對下一層 KPI的管控來實現(xiàn)管理?通過透明的 KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在建立企業(yè)各層面的 KPI體系業(yè)績評估矩陣高中底底 中 高能力潛力?可簡單地描述為“有能力晉升二級”?可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)業(yè)績?基于業(yè)績評估打分， ABC或五分制?強(qiáng)調(diào)結(jié)果，成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比超級明星 1015%中堅力量 2530%表現(xiàn)尚可者 2540%業(yè)績不佳者 1525％失敗者 零件柜機(jī)床一 機(jī)床三 機(jī)床四機(jī)床二焊接上漆車間沖壓機(jī)原來的生產(chǎn)流程改造過的生產(chǎn)流程焊接上漆