【正文】 使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。 “重組 ”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機會。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標志是舍得丟棄長時間有成效的東西。 ， 2023年實現(xiàn)利潤 29億元，利潤率為 % ，研發(fā)投入率為 % 。 也許是這樣才存活了十年。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。均衡 發(fā) 展，就是抓短的一 塊 木板 。 不盲目 創(chuàng) 新，才能 縮 小 龐 大的機關(guān)?！?　 廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關(guān)的改革就是這樣。為什么要建設(shè)IT？道路設(shè)計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。 面 對變 革要有一 顆 平常心，要有承受 變 革的心理素 質(zhì) 。 ” 提高企業(yè)的整體服務和管理水平?勾畫企業(yè)未來即整體管控模式和組織結(jié)構(gòu)?確定與流程運行相適應的崗位設(shè)置（崗位描述）和績效考核的 KPI指標體系，首先在分公司設(shè)計推行，并以此完善分公司激勵機制?明確新的流程體系 (包括業(yè)務與管理流程 )所需的 IT支持 (但不會設(shè)計詳細的 IT系統(tǒng)本身 )?如何實施 BPR?客戶滿意度運用先進的管理理論和技術(shù)壓縮科層組織中的管理層級摒棄職能導向的管理方式BPR的原則216。 強調(diào)客戶滿意，而不是上司滿意的原則167。 強調(diào)把整個供應鏈納入 “ 客戶滿意 ” 流程體系的原則216。 重流程，而不重組織、重部門、重職能的原則167。 借助最新 IT成果，最大限度實現(xiàn)信息實時共享基礎(chǔ)上的集成管理216。 強調(diào)高層管理者的推動和參與167。 強調(diào)使組織扁平化，減少決策層級，充分發(fā)揮員工作用167。Much)BPR的程序和方法實施推廣內(nèi)部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調(diào)研診斷時間 周 周 周 周 周目的 了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計操作性強的業(yè)務和管理流程并設(shè)計相應的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法?內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會?外部客戶訪談、座談會?團隊討論分析?頭腦風暴會?專家訪談?試點?團隊分析?為推廣實施進行的培訓?訪談調(diào)查?頭腦風暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果?細分企業(yè)主要客戶群?現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標?業(yè)務流程和管理流程手冊?部分業(yè)務管理流程手冊?對 IT系統(tǒng)的需求?基層組織結(jié)構(gòu)?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關(guān)鍵業(yè)務與管理流程的計劃內(nèi)部共識 全面推行取得實效實施推廣內(nèi)部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調(diào)研診斷時間 周 周 周 周 周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計操作性強的業(yè)務和管理流程并設(shè)計相應的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法?內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會?外部客戶訪談、座談會?團隊討論分析?頭腦風暴會?專家訪談?試點?團隊分析?為推廣實施進行的培訓?訪談調(diào)查?頭腦風暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果?細分企業(yè)主要客戶群?現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標?業(yè)務流程和管理流程手冊?部分業(yè)務管理流程手冊?對 IT系統(tǒng)的需求?基層組織結(jié)構(gòu)?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關(guān)鍵業(yè)務與管理流程的計劃內(nèi)部共識 全面推行取得實效第一階段 訪談216。了解企業(yè)216。建立信任216。解決被訪談者關(guān)心的問題216。確定訪談的方式主要方法： 1陳述議題清晰地闡述要解決的問題一個好的議題陳述的特點?一個主要問題或可靠性很高的假設(shè)?具體陳述而非籠統(tǒng)說明?富有內(nèi)涵（而不是一種事實的羅列或一種無可爭議的主張）?行動性強?以決策者下一步所需的行動為重點例：?我們是否要更加努力的工作來提高效率？?我們是否可以通過創(chuàng)新產(chǎn)品、拓展渠道、降低成本來提高效率？Step3消除非關(guān)鍵議題陳述議題 議題 /假設(shè) 2議題 /假設(shè) 1小議題小議題小議題小議題議題 /假設(shè) 3 小議題小議題?首先經(jīng)過反復推敲?在最重要的議題上多花功夫?在做一個高難度項目時，淘汰非關(guān)鍵問題能使項目小組有合理的休息時間解釋Step不要寫萬寶全書Step6綜合結(jié)果并形成結(jié)論216。從企業(yè)的角度考慮問題216。7整理可操作的文檔提供創(chuàng)意 ?發(fā)生改變實施推廣內(nèi)部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調(diào)研診斷時間 周 周 周 周 周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計操作性強的業(yè)務和管理流程并設(shè)計相應的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法?內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會?外部客戶訪談、座談會?團隊討論分析?頭腦風暴會?專家訪談?試點?團隊分析?為推廣實施進行的培訓?訪談調(diào)查?頭腦風暴會調(diào)查、討論會最終結(jié)果?細分企業(yè)主要客戶群?現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標?業(yè)務流程和管理流程手冊?部分業(yè)務管理流程手冊?對 IT系統(tǒng)的需求?基層組織結(jié)構(gòu)?高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關(guān)鍵業(yè)務與管理流程的計劃內(nèi)部共識 全面推行取得實效第二階段 ?編寫詳盡的流程說明書?明確新的業(yè)務和管理流程對于企業(yè)組織架構(gòu)及 IT系統(tǒng)的需求?根據(jù)新的業(yè)務和管理流程的需求設(shè)計與完善組織結(jié)構(gòu)?對項目組成員及企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門干部和員工進行技能培訓第二階段 優(yōu)化改進 —— 流程重組的優(yōu)先原則中遠期目標 立即采取行動暫時忽略 不作特別努力小大小 大效果（改進潛力）?經(jīng)濟效益增加?客戶滿意度增加?市場應變加快?業(yè)務和管理瓶頸消除可行性?可操作性?資源要求?時間范圍加強新產(chǎn)品開發(fā)改善職工培訓優(yōu)化滾動投資一、關(guān)鍵業(yè)務流程產(chǎn)生訂單處理訂單提供服務帳務管理售后服務客戶群細分重點客戶管理產(chǎn)品組合定價 試用并改善 全面推廣確定客戶需求設(shè)計系統(tǒng)IT系統(tǒng)運營發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡問題升級改造系統(tǒng)計劃系統(tǒng)建設(shè)1. 客戶的獲取和保留2. 網(wǎng)絡規(guī)劃、經(jīng)營和維護3. 新產(chǎn)品開發(fā)及推廣戰(zhàn)略規(guī)劃 財務管理 業(yè)績和人力資源管理采購流程管理流程分析流程每一步的：216。主要決策216。業(yè)績測量方法第二階段 優(yōu)化改進關(guān)鍵業(yè)績指標（ KPI）考核流程制定修改 KPI設(shè)定目標，簽訂業(yè)績合同進行業(yè)績審核產(chǎn)生個人業(yè)績行動計劃?明確公司的戰(zhàn)略目標?研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標?聽取反饋意見，進行必要修改?形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng)?制定目標，起草經(jīng)營業(yè)績合同?審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同?進行業(yè)績審核之前的準備?召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，挖掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案?根據(jù)評估的結(jié)果，提出策略方向上的調(diào)整?各層面的領(lǐng)導人員在戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門 /單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃?為下一期的業(yè)績指標完成做準備第四層 KPI第三層 KPI第二層 KPI第一層 KPI業(yè)務 1a 業(yè)務 1b事業(yè)部 2事業(yè)部 1YYYXXX分公司ABC集團業(yè)務 1cZZZ?費用?收入?事業(yè)部 1的自由現(xiàn)金流?事業(yè)部 1的投資資本回報率?事業(yè)部 1的任務完成率?XXX的自由現(xiàn)金流?XXX的投資資本回報率?XXX的任務完成率?ABC集團的自由現(xiàn)金流?ABC集團的投資資本回報率?ABC集團的任務完成率原則：?公司每一層面均有一套自己的 KPI?將下層的 KPI匯總即為上一層領(lǐng)導層的 KPI，所以上一層領(lǐng)導可以完全通過對下一層 KPI的管控來實現(xiàn)管理?通過透明的 KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在建立企業(yè)各層面的 KPI體系業(yè)績評估矩陣高中底底 中 高能力潛力?可簡單地描述為“有能力晉升二級”?可明確地包括諸如領(lǐng)導能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)業(yè)績?基于業(yè)績評估打分， ABC或五分制?強調(diào)結(jié)果，成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星 1015%中堅力量 2530%表現(xiàn)尚可者 2540%業(yè)績不佳者 1525％失敗者 實施規(guī)劃主要工作：制定切實可行的實施計劃成果：1 新流程推廣實施的原則2 新流程推廣實施進程安排并包括詳細的可操作的實施步驟3 新流程推廣實施主要階段性成果4 新流程推廣實施的目標最終成果5 新流程推廣實施的關(guān)鍵里程碑6 新流程推廣實施評估標準7 新流程推廣實施主要負責人與職責權(quán)限實施手冊的描述： “幫助企業(yè)發(fā)生變化 ”?詳細的推廣計劃及具體內(nèi)容?工作日歷 —— 安排每天的工作?關(guān)鍵會議內(nèi)容?月度實施效果評估表?實施的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和所需的支持第三階段 項目小組直接向最高領(lǐng)導層負責，沒有中間層次各職能部門對項目小組的支持配合?勇于實踐的態(tài)度停工兩天后，當 180名工人來到車間時，他們發(fā)現(xiàn)機器被分組擺在一個個 “ 小單元 “ 里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標志物流方向的不同的線條。零件柜機床一 機床三 機床四機床二焊接上漆車間沖壓機原來的生產(chǎn)流程改造過的生產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機零件柜1234成功的案例q英國施樂公司 “特殊訂單 ”處理時間 112天減至 24小時q倫敦西林頓醫(yī)院改造護理流程，血液檢查在 5分鐘內(nèi)完成q美國電報電話公司重新設(shè)計訂單處理流程，在縮減 35% 人員的同時，將交貨提前期從 8—12 周減少到 7天以內(nèi)。該公司主要負責柯達相機的生產(chǎn)，其銷售則由柯達公司上?？偛控撠?。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負責。各部門負責人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負責，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負責。 柯達電子（上海）有限公司流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖 案例： 柯達（電子）重組流程重 組 流程 給 柯達（ 電 子） 帶 來的 變 化q責任擴大，工作強度提高。 q避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。 q顧客成為第一服務對象。 原工程部 經(jīng) 理、 現(xiàn)為 APS經(jīng) 理 講 到： “ 重 組 流程前，我 們 是 傳 聲筒，充其量是執(zhí) 行 經(jīng) 理的 39。和 39。的功能， 執(zhí) 行其身體的局部 職 能；重 組 流程后，我 們 似乎成了以前的一個 執(zhí) 行 經(jīng) 理。 ”案例： 柯達（電子）重組流程流程局部重 組 的分析q 重組的范圍窄。q 重組流程的方式簡單，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。結(jié)論：局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證?？梢姡?系統(tǒng)重組 是必然的?？偨?jīng)理相應的組織：案例研究一：發(fā)廊服務流程標準化有一個生產(chǎn)中心， 22個水站，大部分是直營的。成為增值的網(wǎng)絡。你覺得：他們下一步應該怎樣做？案例研究二：凈水配送公司業(yè)務流程重組生產(chǎn)車間 水站 客 戶電話訂水送水送水補水案例研究二：凈水配送公司業(yè)務流程重組供應商財務部 工廠 質(zhì)檢 汽配 水店 銷售部 客戶廣宣訂水組織配送管理庫存請求補水質(zhì)檢缺貨采購耗材庫存生產(chǎn)運輸計劃 補貨配送付水票匯總收款付款業(yè)務流程與組織結(jié)構(gòu)案例研究二：凈水配送公司業(yè)務流程重組生產(chǎn)車間水站 客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補水客服中心控制中心案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州 上海 成都（采購中心）（子公司）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶采購需求虛擬業(yè)務客戶客戶案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州 上海 成都（采購中心）（分銷中心）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶需求q虛擬業(yè)務也軟件業(yè)務整合q供應鏈一體化整合q需求信息共享，實行 VMI案例研究四