【正文】 都必須以貫徹一致的態(tài)度、以具體的方式在工廠實(shí)行，而非只是一陣旋風(fēng)而已。 5/4/2023 31 ? 創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間只不過占所有花費(fèi)時(shí)間的一小部分 ? 傳統(tǒng)中的削減成本只著重創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目 ? 精益思維強(qiáng)調(diào)價(jià)值流程以杜絕不能創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目 創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間 不能創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間 (浪費(fèi) ) 原材料 最終零部件 時(shí)間 鑄造 運(yùn)送 中繼等候 整備 機(jī)器生產(chǎn) 檢驗(yàn) 組裝 中繼等候 圖 32 價(jià)值系統(tǒng)中的浪費(fèi)情形 5/4/2023 32 “豐田模式”理念 視覺管理 穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化的流程 穩(wěn)定的生產(chǎn) ( 生產(chǎn)均衡化 ) 通過杜絕浪費(fèi)以縮短生產(chǎn)流程 ,實(shí)現(xiàn)下列目標(biāo) : 人員與團(tuán)隊(duì) 減少浪費(fèi) 持續(xù)改進(jìn) 即時(shí)生產(chǎn) 自動(dòng)化 最佳品質(zhì)、最佳成本、最短的前期、最佳的安全性、最高的員工士氣 在正確的時(shí)間生產(chǎn)正確數(shù)量的正確部件 ?化時(shí)間規(guī)劃 ?持續(xù)性流程 ?拉式制度 ?快速切換 ?整合物流作業(yè) ?挑選 ?人事系統(tǒng)決策 ?共同目標(biāo) ?交叉訓(xùn)練 ?現(xiàn)地現(xiàn)物 ?注意浪費(fèi)情形 ?5個(gè)“為什么” ?解決問題 ?一出現(xiàn)問題便自動(dòng)停止 ?安燈 ?人員與機(jī)器分開 ?防止錯(cuò)誤 ?就地品質(zhì)管理 ?解決問題的根本原因（ 5個(gè)為什么） （就地品質(zhì)管理）使問題顯現(xiàn) 5/4/2023 33 第四章 豐田模式的 14項(xiàng)原則： 豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ) ? 豐田模式并非只是工具和方法 ? 豐田模式的 14項(xiàng)原則 5/4/2023 34 ? 豐田公司總裁張富士夫，節(jié)錄“豐田模式”文件， 2023年 ? 自豐田創(chuàng)辦以來，我們一直堅(jiān)持制造高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)以貢獻(xiàn)社會的核心理念。 5/4/2023 35 原則 1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)， 即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜 ? 企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的。企業(yè)理念的使命是所有其它原則的基石。評估公司每個(gè)部門實(shí)現(xiàn)此目的的能力。努力決定自己的命運(yùn)，依靠自己，相信自己的能力。 ［第一類］長期理念 5/4/2023 36 原則 2: 建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn) ? 重新設(shè)計(jì)工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加值的無間斷流程。 ? 建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地連結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。 ［第二類］正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果 5/4/2023 37 原則 3: 實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩 ? 在你生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時(shí)候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。 ? 使在制品及倉庫存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量的存貨，根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨。 5/4/2023 38 原則 4: 使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過重，以及避免生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精益原則的企業(yè)并不了解這點(diǎn)。 5/4/2023 39 原則 5: 建立立即暫停以解決問題、 從一開始就重視品質(zhì)管理的文化 ? 為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價(jià)。 ? 使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力?！白詣?dòng)化”（具有人類智慧的機(jī)器）是“內(nèi)建”品質(zhì)（ builtin quality）基礎(chǔ)。 ? 到一定時(shí)間時(shí)，應(yīng)該汲取對流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工對于標(biāo)準(zhǔn)化提出有創(chuàng)意的改進(jìn)意見，把這些意見納入新標(biāo)準(zhǔn)中。 5/4/2023 41 原則 7: 運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏 ? 使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。 ? 設(shè)計(jì)簡單的視覺系統(tǒng)，安裝與執(zhí)行工作的場所，以支持“一個(gè)流”與拉式制度。 5/4/2023 42 原則 8: 使用可靠的、已經(jīng)充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程 ? 技術(shù)應(yīng)該是用來支持員工，而不是取代員工。 ? 新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此會危害到流程。 ? 在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實(shí)際測試。 ? 不過，在尋求新的工作方法時(shí)，必須鼓勵(lì)員工考慮新技術(shù)。 5/4/2023 43 原則 9: 把徹底了解且擁護(hù)公司經(jīng)營理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工 ? 寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念和做事方法的典范。 ［第三類］發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值 5/4/2023 44 原則 10: 培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì) ? 創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的文化，使公司價(jià)值觀與信念普及并延續(xù)多年。非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運(yùn)營。團(tuán)隊(duì)合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。 ? 激勵(lì)你的外部事業(yè)伙伴，要求他們成長與發(fā)展。對他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。 ? 根據(jù)親自證實(shí)的資料來思考和敘述。 ［第四類］持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力 5/4/2023 47 原則 13: 不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策 ? 在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個(gè)方向而一路走下去。 ? “根回”系指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得一致共識。 5/4/2023 48 原則 14: 通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織 ? 在建立了穩(wěn)定的流程后，運(yùn)用不斷改進(jìn)的工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對策。一旦浪費(fèi)出現(xiàn)，要求員工改進(jìn)流程去除浪費(fèi)。 ? 使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后，誠實(shí)地找出此計(jì)劃所有的缺點(diǎn)，然后再制定避免相同錯(cuò)誤再發(fā)生的對策。 5/4/2023 49 第五章 實(shí)踐豐田模式：“凌志”車款永不妥協(xié) ? 一款新車，一個(gè)新單位 ? 傾聽顧客的心聲與競爭基準(zhǔn) ? 實(shí)現(xiàn)不妥協(xié)的目標(biāo) 5/4/2023 50 ? 第一代“凌志”車款的總工程師鈴木一郎 ? 雖然乍看之下，此目標(biāo)似乎太高而遙不可及，但是如果你向所有參與人員解釋其必要性，并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，所有人都會樂于接受此挑戰(zhàn)，一起努力以實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)。 5/4/2023 53 第二部分 豐田模式的做事原則 ? 第一類原則 長期理念 ? 第二類原則 正確的 流程 方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果 ? 第三類原則 發(fā)展員工與 事業(yè)伙伴， 為組織創(chuàng)造價(jià)值 ? 第四類原則 持續(xù)解決 根本問題 是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力 5/4/2023 54 第一類原則 長期理念 ? 第七章 原則 1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜 5/4/2023 55 第七章 原則 1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜 ? 比賺錢更重要的使命 ? 做有益于顧客的事 ? 借鑒豐田：新汽車制造聯(lián)合公司贏得員工的信任 ? 別讓決策傷害到信任與相互尊重 ? 依靠自我與責(zé)任感來決定自己的命運(yùn) ? 豐田使命陳述與指導(dǎo)原則 ? 擬定堅(jiān)定的目標(biāo)，名留青史 ? 一個(gè)值得警惕的故事：克萊斯勒公司文化的破壞 5/4/2023 56 ? 豐田汽車銷售公司前執(zhí)行總裁 羅伯特 ? 比賺錢更重要的使命： 做有益于公司、公司員工、顧客及整個(gè)社會有益的事。 5/4/2023 57 表：豐田汽車公司的指導(dǎo)原則 ? 1. 崇敬每個(gè)國家的語言與法律精神，進(jìn)行誠信且公平的企業(yè)活動(dòng)，以成為世界優(yōu)良企業(yè)公民。 ? 3. 致力于提供干凈且安全的產(chǎn)品，通過我們所有的活動(dòng)以促進(jìn)各地的生活品質(zhì)。 ? 5. 培養(yǎng)能激發(fā)個(gè)人創(chuàng)意與團(tuán)隊(duì)合作的價(jià)值觀，并且重視勞資雙方互相信任及互相尊重的企業(yè)文化。 ? 7. 和事業(yè)伙伴共同致力于研究與創(chuàng)造，以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定、長期及互利，并且敞開心胸?fù)肀率聵I(yè)的伙伴。就此來看，這是一種糟糕的生產(chǎn)制度。于是，大家都被迫去思考解決之道，通過徹底思考，團(tuán)隊(duì)成員因而成長，變得更加勝任。 多數(shù)流程中，有 90％是浪費(fèi) ； ； ； ； ； ； ； 。 ? 需要花費(fèi) 21分鐘才能預(yù)備好第一部將遞送給顧客的電腦（加上運(yùn)送時(shí)間）。 電腦主機(jī)制造部門 電腦屏幕制造部門 電腦測試部門 圖：批量流程范例 5/4/2023 63 ? 第一部電腦需花費(fèi) 3分鐘完成。 ? 一次操作流程至少涉及 2條分支組裝線工作。 5/4/2023 65 FIFO FIFO 圖：精益化前與經(jīng)過 1周精益變革后的天線制造流程 裁鋸 拋光 焊接 車床加工 鉆床加工 搬運(yùn) 存貨 存貨 存貨 存貨 搬運(yùn) 搬運(yùn) 搬運(yùn) 搬運(yùn) WIP WIP WIP WIP C/T 40分鐘 C/T 140分鐘 C/T 76分鐘 C/T 103分鐘 C/T 108分鐘 前置期＝ 裁鋸、車床加工、鉆床加工 焊接 拋光 搬運(yùn) C/T 105分鐘 C/T 34分鐘 C/T 108分鐘 前置期＝ WIP WIP WIP＝在制品存貨 C/T＝加工處理時(shí)間 FIFO＝先進(jìn)先出存貨控制法 最少＝ 0支天線最多＝ 1支天線 最少＝ 0支天線最多＝ 2支天線 5/4/2023 66 ? 許多公司在實(shí)行“一個(gè)流”時(shí)犯了兩個(gè)錯(cuò)誤：其一是他們設(shè)立了一個(gè)“假流程”；其二是他們在一出現(xiàn)問題后就退回原路，放棄了“一個(gè)流”。 ◆ 某個(gè)生產(chǎn)設(shè)備的轉(zhuǎn)換時(shí)間比預(yù)期的還要長，延誤了整個(gè)作業(yè)小組，使生產(chǎn)停頓下來。 5/4/2023 67 第九章 原則 3:實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩 ? 顧客拉動(dòng)，然后補(bǔ)貨 ? 日常生活中的拉式補(bǔ)貨 ? 豐田的看板制度：在必要之處實(shí)施拉式 ? 預(yù)定日程表的推式生產(chǎn)制度仍有可用之處 ? 借鑒豐田：通用汽車辦公室某辦公室應(yīng)用拉式制度的例子 5/4/2023 68 ? 一公司的存貨愈多 就愈不可能實(shí)現(xiàn)期望的目標(biāo)。 ? 當(dāng)各流程作業(yè)相距太遠(yuǎn)，或是各操作步驟執(zhí)行時(shí)間的周期相差太大，無法做到百分之百的“一個(gè)流”時(shí)，次佳的選擇往往是豐田的看板制度。 ? 很多時(shí)候，辦公室里的浪費(fèi)情形遠(yuǎn)甚于工廠，改進(jìn)流程的一個(gè)小小的創(chuàng)意可能帶來極大的乘數(shù)效應(yīng)。為使生產(chǎn)日程平穩(wěn)、生產(chǎn)均衡化、可能需要某些提前送貨作業(yè)或延后送貨作業(yè)，也可能得要求一些顧客等候一段短時(shí)間。但是，若產(chǎn)出水準(zhǔn)天天變化，就沒有道理實(shí)施其他制度，因?yàn)檫@種情況下，你根本無法把工作標(biāo)準(zhǔn)化。 這是最為人們熟知的“ m”，包括浪費(fèi)的活動(dòng)使前置期拉長，導(dǎo)致為取用零部件或工具時(shí)的多余的移動(dòng)，造成存貨過剩或任何形式的浪費(fèi)。 就某些層面而言，muri正好是 muda的極端相反。 ? Mura：不平衡。在一般的生產(chǎn)方式下，有時(shí)會出現(xiàn)工作量超出人員或機(jī)器設(shè)備負(fù)荷的情況，有時(shí)又會出現(xiàn)工作量不足的情況。不均衡導(dǎo)致浪費(fèi)。 5/4/2023 73 星期一的生產(chǎn) 星期二的生產(chǎn) 星期三的生產(chǎn) 星期四的生產(chǎn) 星期五的生產(chǎn) 切換 圖 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下不均衡的情形 切換 5/4/2023 74 不均衡生產(chǎn)時(shí)間表有 4種缺點(diǎn)： ? 。當(dāng)然，你可以為所有的規(guī)格的引擎儲備許多存貨，但這會導(dǎo)致高存貨成本，以及伴隨高存貨量而產(chǎn)生的所有其他成本。 若此工廠未能把星期一到星期三制造的所有中型引擎賣完，就必須把它們當(dāng)成存貨。 通常可能的情況是，制造這些不同規(guī)格的引擎需要不同的勞動(dòng)力使用方式?；旧希@種情形就造就成了浪費(fèi)與不均衡。 這可能是最嚴(yán)重的問題。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，顧客的需求不斷改變，引擎工廠無論如何還是無法固守事先排定的生產(chǎn)時(shí)間表，極可能發(fā)生的情形是引擎需求發(fā)生大改變，例如意外的大型引擎緊急訂單下，零部件供貨商必須為最壞的情況預(yù)作準(zhǔn)備，也就是必須為 3種規(guī)格引擎預(yù)備至少一星期的零部件存貨。就如同因?yàn)槟愕男∈┩罅]動(dòng)長鞭，造成長鞭尾端巨大且傷害性的力量一樣。 5/4/2023 75 星期一的生產(chǎn) 圖 混合生產(chǎn)模式 (生產(chǎn)均衡化 ) 星期二的生產(chǎn) 星期三的生產(chǎn) 星期四的生產(chǎn) 星期五的生產(chǎn) 5/4/2023 76 ? 在顧客需求時(shí)，彈性地根據(jù)其需求來生產(chǎn)。 ? 降低未能售完貨品的風(fēng)險(xiǎn)。 ? 平衡員工與機(jī)器設(shè)備的使用。只要在生產(chǎn)了耗費(fèi)較大的功夫的大型引擎之后不是接著生產(chǎn)另一具大型引擎，員工負(fù)荷就能減輕。 ? 使上游流程及此工廠的供貨商面臨平穩(wěn)的需求。