【正文】 從 1983年的每股 40美元跌至 1989年的 6美元，到 1992年 6月 30日，王安公司的市場價(jià)值也從 56億美元跌至不足 1億美元。鼎盛時(shí)期的王安公司雇員達(dá) ，到 1992年則減至 8000人。正如十幾年前王安公司神奇的崛起一般，它又以驚人的速度衰敗了。 ? 是什么使年輕的電腦帝國在短短的五六年中衰落了呢 ?當(dāng)然，原因是復(fù)雜的。 【 案例應(yīng)用 】 第三節(jié) 決 策 首先 ， 王安未能激流勇退 。 晚年的王安失去了蓬勃向上的進(jìn)取精神 ，在經(jīng)營上故步自封 ， 判斷力趨向遲鈍 ， 使公司失去了原有的日新月異的優(yōu)勢 。 IBM等公司致力發(fā)展個(gè)人電腦之際 ， 王安卻不聽下屬勸告 ， 拒絕開發(fā)這類產(chǎn)品 。 當(dāng)電腦行業(yè)向更開放 、 更工業(yè)化 、 標(biāo)準(zhǔn)化的方向發(fā)展時(shí) ，王安卻堅(jiān)持自己老一套的專有的生產(chǎn)線 。 這時(shí)王安公司的產(chǎn)品不但未趕上發(fā)展兼容性高的個(gè)人電腦 ， 而且失去了王安電腦原有的寶貴特征和性能 。 在電腦這一高科技含量且高速發(fā)展的行業(yè)中 ， 新產(chǎn)品開發(fā)與市場脫離必然導(dǎo)致一個(gè)公司的失敗 。 其次 ， 王安公司背離了現(xiàn)代化企業(yè) “ 專家集團(tuán)控制 ， 聘用優(yōu)才管理 ”的通用方式 ， 反而像許多華人企業(yè)一樣 ， 延續(xù)傳統(tǒng)的家族管理方式 。 出于濃厚的父愛 ， 1986年 11月 ， 王安不顧眾多董事和部下的反對 ， 任命 36歲的兒子王烈為公司總裁 。 其實(shí)王烈出掌研究部門時(shí)就表現(xiàn)不佳 ， 1983年他宣布推出的 10余種產(chǎn)品無一兌現(xiàn) 。 由于他才識(shí)平庸 ， 加之不很了解公司業(yè)務(wù) ， 令董事會(huì)大失所望 ， 一些追隨王安多年的高層管理人員憤然離去 ， 使公司元?dú)獯髠?。 從 1986年底王烈赴任至 1988年中 ， 僅 1年多時(shí)間 ，公司的財(cái)務(wù)狀況急劇惡化 ， 1988年的虧損額竟高達(dá) 。 【 案例應(yīng)用 】 第三節(jié) 決 策 還有 ， 在最后關(guān)鍵性的 3年中 ， 公司決策優(yōu)柔寡斷 ， 沒有迅速作出降低產(chǎn)品成本的選擇 。 他們沒有生產(chǎn)出為更多客戶所期待的新產(chǎn)品 ， 反而通過對已售出產(chǎn)品的維修 ， 軟件換代和其他附加費(fèi)從顧客兜里榨取錢財(cái) 。 這種只顧眼前利益 、 損傷公司形象 、 消蝕 “ 上帝 ” 信任的做法 ， 也必然會(huì)將公司引向末路 。 l 據(jù) 《 亞洲華爾街日報(bào) 》 分析，王安公司對其客戶基礎(chǔ)造成的最大傷害，是該公司大幅度提高了維持電腦運(yùn)行所必須的更換軟件的費(fèi)用。無論誰購買了王安公司的大型微機(jī)，都必須支付 5000美元的維修費(fèi)用，而以前這項(xiàng)費(fèi)用只需 1000美元。 王安公司與那些王安電腦的銷售公司的關(guān)系也極度惡化 ， 那些公司專向有特別要求的客戶出售特制的王安電腦系統(tǒng) 。 當(dāng)這些公司因?yàn)榧夹g(shù)方面的問題用電話詢問王安公司的工程師時(shí) ， 竟然要每次收費(fèi) 175美元 。 凡此種種 ， 不但失去了顧客的信任 ， 而且極大地傷害了合作伙伴 ， 最終導(dǎo)致了無可挽回的衰敗 ， 這就是王安的慘劇 。 【 案例應(yīng)用 】 第三節(jié) 決 策 愛德華 米勒是著名的經(jīng)營專家 ， 他曾屢屢挽救瀕臨絕境的公司 。 1989年 9月 3日 ， 王安親自下令大兒子辭職 ， 并高薪聘請米勒接任這一職務(wù) 。 米勒向王博士表示了堅(jiān)定的信心 ， 他訂下 3年契約幫助王安公司重整旗鼓 ， 他的加入給股民又一次帶來了希望 ， 王安公司的股票價(jià)格上升了 25美分 ， 達(dá)到 。 米勒上任后 ， 果然表現(xiàn)出了他在處理債務(wù)方面的才干 ， 迅速緩解了致命的財(cái)務(wù)困難 。 1年內(nèi)他大幅減少了附有義務(wù)要求的銀行債務(wù) ， 成功地將債務(wù)總額由 1200萬美元 。 這部分債款大多是靠出售分公司的資產(chǎn)和賣掉臺(tái)灣一家工廠 30％ 的股份所得到的資金償付的 。 但是 ， 對于電腦這一高科技的新興產(chǎn)業(yè)來說 ， 米勒有其致命的缺點(diǎn) —他是個(gè)新手 ， 因此他無法有效地解決王安失敗的基本問題 ， 即促使王安實(shí)驗(yàn)室迅速推出新產(chǎn)品 。 由于他對電腦行業(yè)所知甚少 ， 所以不能正確預(yù)測公司新產(chǎn)品的研制進(jìn)度 ， 也不能成功地組織人力物力進(jìn)行研制活動(dòng) 。 他曾許諾要生產(chǎn)一種能使 Unix操作系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)電腦 ， 但到 1991年底他還未組織軟件專家進(jìn)行開發(fā) 。 他甚至聲稱要在原有的圖文兼容機(jī)的市場基礎(chǔ)上把公司變成一個(gè)軟件公司 。 這一切使王安公司趕上世界潮流的機(jī)會(huì)再次喪失了 。 【 案例應(yīng)用 】 第三節(jié) 決 策 原有客戶已逐漸用個(gè)人電腦取代了王安公司的文字處理機(jī) ， 而其他的潛在客戶中又對王安公司的發(fā)展?fàn)顩r心存疑慮 。 信息開發(fā)顧問特納先生說：“ 他們失敗于沒有接受開放系統(tǒng) ， 而他們一旦開始著手 ， 又落后太多 。 ” 是的 ， 在一個(gè)高速發(fā)展的行業(yè)中 ， 停滯不前甚至進(jìn)步緩慢都將使企業(yè)為時(shí)代所淘汰 。 另外，米勒也沒有保住公司賴以生存的基礎(chǔ) —客戶的信任。許多傷害顧客的規(guī)定和做法，未能被盡早地禁止。這樣的后果是顯而易見的：一個(gè)沒有客戶的公司是無法生存的。 他在某些方面行動(dòng)也太遲緩了。例如，本來事先決定裁減 1000名雇工，可是直到使公司元?dú)獯髠耐９ぶ?，他才將其付諸實(shí)施。而且，米勒錯(cuò)誤地估計(jì)了所面臨的嚴(yán)峻形勢，甚至就在王安公司宣布其巨額損失之前僅幾刻鐘，他還在預(yù)告利潤的回升。無論如何，愛德華 米勒沒有成為王安公司的“ 救世主 ” ，致命的債務(wù)和一連串的決策失誤，使公司一次次錯(cuò)過了重振雄風(fēng)的良機(jī)，機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝，造成的損失則已是不可挽回了。 僅僅 10年之前，也就是 80年代初期，王安公司的股票曾在相當(dāng)長的時(shí)間保持在頂峰的 。這樣的鼎盛時(shí)期實(shí)在太短暫了，當(dāng)王安公司山窮水盡，前途黯淡的財(cái)務(wù)狀況曝光后，王家 B種普通股票在紐約證券交易所由1992年 2月份的 75美分，一天就下降了 。在這之前股市瘋狂的 3天中，有超過 800萬美元的股票易手。 【 案例應(yīng)用 】 第三節(jié) 決 策 在百般無奈之中 ， 1992年 8月 18日愛德華 米勒申請了破產(chǎn)保護(hù) 。王安 ， 一個(gè)到美國闖天下的中國人 ， 用短短 20多年的奮斗 ， 創(chuàng)造了一個(gè)價(jià)值幾十億美元的現(xiàn)代神話 。 而在短暫的輝煌之后 ， 僅僅不到 10年的時(shí)間 ， 這個(gè)神話又破滅了 。 王安公司經(jīng)歷了 3位總裁 ， 3位總裁不同的才干和風(fēng)格 ， 對應(yīng)著公司不同的發(fā)展階段 。 首先是王安本人 ， 青年乃至中年的王安 ， 雄心勃勃 ， 有膽有識(shí) 。 他作為一個(gè)電腦博士 ， 有常人難以比擬的創(chuàng)造性 。 而這種獨(dú)到的創(chuàng)新能力對電腦這個(gè)日新月異的行業(yè)來說是必不可少的 。這個(gè)階段的王安公司也因此以驚人的速度崛起了 。 晚年的王安 ， 不但夫去了敏銳的判斷力 ， 而且故步自封 ， 剛愎自用 ， 成為事業(yè)發(fā)展的障礙 ， 王安公司也因此失去了電腦行業(yè)中領(lǐng)先的地位 ， 開始走向衰落 。 如果這時(shí)的王安能夠幡然醒悟 ， 那么王安公司必然會(huì)柳暗花明 ?？上?， 他任人唯親 ， 讓大兒子接替自己 。 這第二任總裁才識(shí)平庸 ， 毫無特長 ， 不但不能彌補(bǔ)過去的失誤 ， 而且使公司雪上加霜 ， 江河日下 。這時(shí) ， 公司的第三位總裁愛德華 米勒出現(xiàn)了 。 多次受命于危難之中的米勒本應(yīng)是個(gè)恰當(dāng)?shù)娜诉x 。 但是 ， 人們忽略了他對電腦行業(yè)一竅不通這一致命缺陷 。 雖然財(cái)務(wù)處理方面的特長幫助王安公司成功地減少了債務(wù) ， 但是 ， 電腦企業(yè)興盛的根本應(yīng)是開發(fā)產(chǎn)品 ， 增加收入 ， 這對于米勒來說 ， 實(shí)在是強(qiáng)人所難了 。 所以 ， 他終于沒有成為王安公司的“ 救世主 ” 。 【 案例應(yīng)用 】 第三節(jié) 決 策 【 思考與 討論題 】 1. 決策在企業(yè)管理中的意義？ 2. 決策做的不好，往往釀成 “ 一著失誤，滿盤皆 輸 ” 的惡果，你如何預(yù)測一項(xiàng)決策的質(zhì)量？管 理者應(yīng)該怎樣做，才能提高其決策的質(zhì)量？ 3. 當(dāng)一位管理者按照下屬的意見決策造成失誤 時(shí)，下屬是否要承擔(dān)責(zé)任？為什么？ 4. 應(yīng)該從哪幾方面提高決策者的決策能力？ 5. 管理與決策之間究竟是一種什么樣的關(guān)系？ 對于 “ 管理就是決策 ”你認(rèn)為應(yīng)該怎樣理解？ ？ ？ 第三節(jié) 決 策