【正文】 態(tài)點，每一線段代表一個方案。預(yù)測：在此期間，產(chǎn)品銷路好的概率為 ，銷路差概率為 ，兩個方案的年度損益值如下所示。試問兩個方案哪一個更好？ 自然狀態(tài) 概率 大車間 小車間 銷路好 100 40 銷路差 20 10 多級決策： 某廠生產(chǎn)某種產(chǎn)品，生產(chǎn)規(guī)模不大。 3 000萬元 200萬元 4 500萬元 緊急安裝 加班外包 1 500萬元 2 000萬元 6 5 【 案例應(yīng)用 】 短暫的輝煌 王安電腦的興衰 王安是來自上海的移民 ， 先后于上海交通大學(xué) 、 哈佛大學(xué)就讀 ， 于 1948年獲哈佛博士學(xué)位 。 王安并不滿足于此 ， 對事業(yè)的追求使他將這 40萬美元全部用于支持研究工作 。 對科研工作的大量投入 ， 使公司產(chǎn)品日新月異 ， 迅速占領(lǐng)了市場 。 公司實力難以承受這么大的壓力 ， 只能四處借貸 ， 最終負債累累 。 一日之間 ， 王安家族成為擁有賬面財富達 5000萬美元的超級富豪 。在 80年代末期，王安公司由于一連串的重大失誤，由興盛走向衰退。 ? 是什么使年輕的電腦帝國在短短的五六年中衰落了呢 ?當然，原因是復(fù)雜的。 當電腦行業(yè)向更開放 、 更工業(yè)化 、 標準化的方向發(fā)展時 ，王安卻堅持自己老一套的專有的生產(chǎn)線 。 出于濃厚的父愛 ， 1986年 11月 ， 王安不顧眾多董事和部下的反對 ， 任命 36歲的兒子王烈為公司總裁 。 【 案例應(yīng)用 】 第三節(jié) 決 策 還有 ， 在最后關(guān)鍵性的 3年中 ， 公司決策優(yōu)柔寡斷 ， 沒有迅速作出降低產(chǎn)品成本的選擇 。無論誰購買了王安公司的大型微機，都必須支付 5000美元的維修費用，而以前這項費用只需 1000美元。 【 案例應(yīng)用 】 第三節(jié) 決 策 愛德華 米勒上任后 ， 果然表現(xiàn)出了他在處理債務(wù)方面的才干 ， 迅速緩解了致命的財務(wù)困難 。 由于他對電腦行業(yè)所知甚少 ， 所以不能正確預(yù)測公司新產(chǎn)品的研制進度 ， 也不能成功地組織人力物力進行研制活動 。 【 案例應(yīng)用 】 第三節(jié) 決 策 原有客戶已逐漸用個人電腦取代了王安公司的文字處理機 ， 而其他的潛在客戶中又對王安公司的發(fā)展狀況心存疑慮 。許多傷害顧客的規(guī)定和做法，未能被盡早地禁止。而且，米勒錯誤地估計了所面臨的嚴峻形勢，甚至就在王安公司宣布其巨額損失之前僅幾刻鐘，他還在預(yù)告利潤的回升。這樣的鼎盛時期實在太短暫了，當王安公司山窮水盡，前途黯淡的財務(wù)狀況曝光后，王家 B種普通股票在紐約證券交易所由1992年 2月份的 75美分，一天就下降了 。王安 ， 一個到美國闖天下的中國人 ， 用短短 20多年的奮斗 ， 創(chuàng)造了一個價值幾十億美元的現(xiàn)代神話 。 他作為一個電腦博士 ， 有常人難以比擬的創(chuàng)造性 。 如果這時的王安能夠幡然醒悟 ， 那么王安公司必然會柳暗花明 。米勒出現(xiàn)了 。 所以 ， 他終于沒有成為王安公司的“ 救世主 ” 。 但是 ， 人們忽略了他對電腦行業(yè)一竅不通這一致命缺陷 。 這第二任總裁才識平庸 ， 毫無特長 ， 不但不能彌補過去的失誤 ， 而且使公司雪上加霜 ， 江河日下 。這個階段的王安公司也因此以驚人的速度崛起了 。 王安公司經(jīng)歷了 3位總裁 ， 3位總裁不同的才干和風(fēng)格 ， 對應(yīng)著公司不同的發(fā)展階段 。 【 案例應(yīng)用 】 第三節(jié) 決 策 在百般無奈之中 ， 1992年 8月 18日愛德華 米勒沒有成為王安公司的“ 救世主 ” ，致命的債務(wù)和一連串的決策失誤，使公司一次次錯過了重振雄風(fēng)的良機，機會轉(zhuǎn)瞬即逝，造成的損失則已是不可挽回了。 他在某些方面行動也太遲緩了。 ” 是的 ， 在一個高速發(fā)展的行業(yè)中 ， 停滯不前甚至進步緩慢都將使企業(yè)為時代所淘汰 。 他甚至聲稱要在原有的圖文兼容機的市場基礎(chǔ)上把公司變成一個軟件公司 。 這部分債款大多是靠出售分公司的資產(chǎn)和賣掉臺灣一家工廠 30％ 的股份所得到的資金償付的 。 1989年 9月 3日 ， 王安親自下令大兒子辭職 ， 并高薪聘請米勒接任這一職務(wù) 。 當這些公司因為技術(shù)方面的問題用電話詢問王安公司的工程師時 ， 竟然要每次收費 175美元 。 這種只顧眼前利益 、 損傷公司形象 、 消蝕 “ 上帝 ” 信任的做法 ， 也必然會將公司引向末路 。 由于他才識平庸 ， 加之不很了解公司業(yè)務(wù) ， 令董事會大失所望 ， 一些追隨王安多年的高層管理人員憤然離去 ， 使公司元氣大傷 。 在電腦這一高科技含量且高速發(fā)展的行業(yè)中 ， 新產(chǎn)品開發(fā)與市場脫離必然導(dǎo)致一個公司的失敗 。 晚年的王安失去了蓬勃向上的進取精神 ，在經(jīng)營上故步自封 ， 判斷力趨向遲鈍 ， 使公司失去了原有的日新月異的優(yōu)勢 。鼎盛時期的王安公司雇員達 ，到 1992年則減至 8000人。 而王安本人 ， 也以 20億美元的個人財富躋身于美國十大富豪之列 。 然而 ， 這竟然成為王安公司飛黃騰達的起點 。 王安公司的發(fā)展也不是一帆風(fēng)順的 。 王安公司在其后的 20年中 ， 事業(yè)蒸蒸日上 。 1951年 ， 他創(chuàng)辦王安實驗室 。如果沒上新生產(chǎn)線，如果明年市場需求旺盛，企業(yè)還可以采?。?1）緊急安裝新生產(chǎn)線（ 2）加班生產(chǎn)和外包。 ?假設(shè)對上例分為前 3年和后 7年考慮。 步驟：繪圖、計算期望值、剪枝決策 第三節(jié) 決 策 決策樹舉例 第三節(jié) 決 策 E(di)表示方案的期望值； xij表示采取第 i個方案，出現(xiàn)第 j種狀態(tài)時的損益值； P(θj) 表示第 j種狀態(tài)發(fā)生的概率，總共可能出現(xiàn) m種狀態(tài) 例題 ?某企業(yè)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品設(shè)計了兩個基本建設(shè)方案：一個是建設(shè)大車間，另一個是建設(shè)小車間。 狀態(tài)點：代表方案將會遇到的不同狀態(tài)。 模型選優(yōu)： 盈虧平衡分析 經(jīng)濟批量法 線性規(guī)劃 第三節(jié) 決 策 預(yù)備知識： ：固定成本與變動成本 62 變動成本 ? 變動成本總額 —— 產(chǎn)量：隨著產(chǎn)量的增加而增加 ? 單位變動成本 —— 產(chǎn)量：不隨產(chǎn)量的變化而變化 固定成本 ? 固定成本總額 —— 產(chǎn)量：不隨產(chǎn)量的變化而變化 ? 單位固定成本 —— 產(chǎn)量：隨著產(chǎn)量的增加而降低 第三節(jié) 決 策 確定型決策 —— 盈虧平衡分析 平衡點 產(chǎn)量（銷量） 0 Q A R （成本） 銷售 額 總固定成本 盈利 總成本 銷售 額 盈虧平衡分析基本模型圖 虧損 量本利分析 利潤＝收入－成本 ＝銷量銷售單價 －銷量單位變動成本－固定成本總額 ＝銷量銷售單價 －（變動成本總額＋固定成本總額） ＝銷量（銷售單價－單位變動成本）－固定成本總額 64 保本產(chǎn)量 =固定成本總額 /（銷售單價－單位變動成本） 第三節(jié) 決 策 例題 ?某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品 ,其年固定成本為 5000萬元；產(chǎn)品銷售單價為 200萬元；單位產(chǎn)品變動成本為 150萬元 。 管理者為了達到某一目標而從若干可行方案中選擇一個合理方案的分析、判斷的過程 決策的要素包括： 決策目標 若干可行方案 滿意標準 (一 )決策的概念 第三節(jié) 決 策 (二 )決策的類型 高層 管理者 中層 管理者 基層管理者 戰(zhàn) 略 管 決 理 策 決 策 業(yè) 務(wù) 決 策 非 確 風(fēng) 定 險 型 型