【正文】 第四是電子商務(wù)， 1999年， GE提出了它的電子商務(wù)戰(zhàn)略， 2023年 GE從通過電子商務(wù)的交易額是 70億美元，而運營成本節(jié)約了 50%。 GE的四大戰(zhàn)略：GE的核心競爭力–“社會化結(jié)構(gòu) ”： 在 80年代初的時候轉(zhuǎn)型為一家 “學(xué)習(xí) ”公司，從兩個方面適應(yīng)大公司的組織結(jié)構(gòu)：187?！巴诰?”： 基于這樣的假設(shè)－工作在第一線的人最了解情況187。“無邊界 ”行動： 消除所有的組織結(jié)構(gòu)界限，鼓勵在整個公司內(nèi)和跨業(yè)務(wù) /職能單元的想法的自由流動187。動態(tài)過程： 涉及公司里的每個人，對想法和信息的流動作出反應(yīng) 。新的想法通過整個公司范圍的 舉措項目 進(jìn)行傳遞， 該項目定期在業(yè)務(wù)單元層次開會討論，為可能的舉措創(chuàng)造動力，然后在首席執(zhí)行官的年會上討論，然后執(zhí)行。187。允許利用 全球和多個業(yè)務(wù)部門 的資源–靈活性： 想法的自由流動和簡化的組織結(jié)構(gòu)使業(yè)務(wù)經(jīng)營部門（或在微觀層次上）更加靈活。原因在于任何涉及整個公司的改變不可避免地造成責(zé)任、財務(wù)分配和運營計劃的調(diào)整 。 –長期和短期目標(biāo)： 戰(zhàn)略規(guī)劃在業(yè)務(wù)部門總體上著重于短期目標(biāo)（最長 3年），同時考慮更長期的因素，例如公司高層制定的利潤目標(biāo)（最長 10年）GE戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系? 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和考核是公司高層指引公司發(fā)展方向、指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元發(fā)展、促進(jìn)各業(yè)務(wù)單元業(yè)績改善的首要手段。? 明確、系統(tǒng)、規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃制定程序。? 嚴(yán)格的規(guī)劃實施考評程序。? 公司高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃的質(zhì)詢和考核。? 各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，承諾完成計劃的責(zé)任，并接受對計劃的結(jié)果考核和獎懲?？偣就ㄟ^戰(zhàn)略規(guī)劃有效控制各業(yè)務(wù)單元GE對 SBU的控制體系主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和計劃 /流程?最高管理層將 80%的時間用于制訂財務(wù)和戰(zhàn)略計劃主要的激勵杠桿 ：價值觀和信念?高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具業(yè)績反饋組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)使命 /抱負(fù)業(yè)績獎懲管理“ 接受我們的價值觀但沒能達(dá)到指標(biāo)的人將獲得第二次機(jī)會。但對于二者皆無的人，我們予以辭退。對那些雖然達(dá)到了指標(biāo)的要求，卻不接受我們的價值觀的人，我們將努力說服他們并同他們進(jìn)行斗爭。我們將征服這些人。 ” – 前首席執(zhí)行官五個基本要素+卓越良好普通獎勵機(jī)制 機(jī)會 價值觀和信念激勵杠桿經(jīng)營控制和計劃 /流程人員控制和管理流程財務(wù)控制和計劃 /流程控制協(xié)調(diào)杠桿 72第一， GE多元化成功的幾個結(jié)論：多元化公司必須擁有一個超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)未來遠(yuǎn)景與總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。比如 GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)轉(zhuǎn)型，六西格瑪，電子商務(wù)，沒有一個是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的。第一， GE多元化成功的幾個結(jié)論：多元化公司必須擁有一個超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)未來遠(yuǎn)景與總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。比如 GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)轉(zhuǎn)型，六西格瑪，電子商務(wù)，沒有一個是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的。GE多元化成功的幾個結(jié)論：多元化公司必須在公司層面擁有一個強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性的核心競爭力，從而使公司的核心競爭力能夠支撐多業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。比如 GE擁有 “活化 ”組織結(jié)構(gòu)層級與激發(fā)組織創(chuàng)新，將業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)與變革思想融為一個整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續(xù)支撐動力。GE多元化成功的幾個結(jié)論：多元化公司必須擁有一個競爭性的公司遠(yuǎn)景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，從而使公司業(yè)務(wù) “多而不亂 ”。比如 GE擁有著名的業(yè)務(wù)篩選模型， GE公司在 80年代給自己的遠(yuǎn)景是： “我們要在從事的每一個行業(yè)都成為第一名或者第二名，我們將通過革命性的變革，既具有大公司的強(qiáng)勢，又具有小公司的靈敏 ”。GE多元化成功的幾個結(jié)論：多元化的公司必須擁有強(qiáng)勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化 ,以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本 .比如 GE的企業(yè)文化中強(qiáng)烈要求在價值觀上的認(rèn)同 ,要求絕對遵守 GE的企業(yè)道德原則和公司規(guī)則 ,GE恐怕是全世界對員工職業(yè)道德要求最嚴(yán)的公司之一。 GE的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)GE戰(zhàn)略實施系統(tǒng)四季度 S2運營計劃二季度 SC實施監(jiān)督三季度 S1戰(zhàn)略規(guī)劃一季度 BOCA實施啟動GE戰(zhàn)略實施系統(tǒng)業(yè)務(wù)主題 前兩個月的業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行系統(tǒng)最后一個月的 CEO會議質(zhì)詢系統(tǒng)第一季度全球運營經(jīng)理大會（ BOCA） :新舉措和新戰(zhàn)略的實施啟動啟動新一年的戰(zhàn)略實施計劃，全力實施新戰(zhàn)略檢查顧客和市場對公司新舉措的反應(yīng)，并檢查實施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠第二季度 C階段：檢查實施進(jìn)度和效果對業(yè)務(wù)經(jīng)理的人力資源考核總結(jié)戰(zhàn)略實施中的優(yōu)秀經(jīng)驗，質(zhì)詢實施過程的領(lǐng)導(dǎo)能力，總結(jié)客戶對新戰(zhàn)略實施過程和影響第三季度S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措通過充分交流提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實施中所需要的資源做出分析。提出優(yōu)秀表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)習(xí)其它公司的優(yōu)秀經(jīng)驗，總結(jié)重大實施措施中的優(yōu)秀經(jīng)驗（所有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)）并分析客戶對實施過程的影響第四季度S2運營計劃階段：落實新舉措提出詳細(xì)運營計劃，包括希望達(dá)到的目標(biāo)，每個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計劃。為一月份的運營經(jīng)理會議制定實施日程，并通過各業(yè)務(wù)部提出的關(guān)鍵行動措施要點 GE的戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源保障體系的戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源保障體系Session 1: 戰(zhàn)略規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃劃Session 2:運營計劃運營計劃Session D:紀(jì)律檢查紀(jì)律檢查Session C:人力資源人力資源DecemberNovemberOctoberSeptemberAugustJulyJuneMayAprilMarchFebruaryJanuary1999年階段年階段 C會議議程會議議程。218。組織活力評估218。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評估218。質(zhì)量評估218。全球性人才開發(fā)評估服務(wù)評估（醫(yī)療、發(fā)動機(jī)、動力、運輸、工業(yè)家用電器）218。外購評估218。模樣評估218。后備人力資源供應(yīng)評估企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評估表姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名巨大　　　一般　　　　有限潛力評測結(jié)果業(yè)績~20~70~10價值觀 /創(chuàng)意　　輸入客戶重視 程度 精力 激發(fā)活力 決斷力 激發(fā)活力 電子商務(wù) 六西格瑪圖例：　　很好　　滿意　　需改進(jìn)GE精心構(gòu)造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的 “戰(zhàn)略實施系統(tǒng) ”：第一，它構(gòu)造了一個嚴(yán)密而有效的實施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實際行動。第二，它是一個開放的制度化平臺，來自 GE和各個業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)：如何有效地將戰(zhàn)略落實為行動GE如何讓全球 100多個國家的 34萬員工按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去獲得高速增長？答案是