戰(zhàn)略性薪酬管理課件(ppt49頁)-資料下載頁
2025-01-04 13:44本頁面
【正文】 ? 創(chuàng)新性： 與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改進，從而使它們重新煥發(fā)出生機，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。 ? 溝通性： 作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠?qū)⒔M織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標認同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。 IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（ ） 改革前經(jīng)營環(huán)境 大型計算機主機市場的主導(dǎo)者 ， 利潤豐厚 ， 強調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計的職位評價計劃＋清晰的決策層級＋不解雇政策 原有薪酬體系的特點 （ 1）與外部競爭性相比，更為強調(diào)內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場的情況； （ 2）原有薪酬系統(tǒng)嚴重官僚化，系統(tǒng)中一共包括 5000多種職位和 24個薪資等級； （ 3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)非常?。? （ 4）單個員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風(fēng)險性因素聯(lián)系在一起的。 IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（ ） 改革后的薪酬制度 原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無法適應(yīng)快速變革的市場需要：新的薪酬制度強調(diào)成本控制 （ 激勵性薪酬 ） 、 更大的風(fēng)險承擔(dān)以及對顧客的更加關(guān)注 （ 產(chǎn)品和服務(wù)的市場領(lǐng)袖 ） 。 因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發(fā)生了根本性的改變 。 （ 1） 市場規(guī)則 。 改變了自己過去實行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu) ，對不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu) ， 然后分別為他們制定績效加薪預(yù)算 。 IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（ ） （２）少數(shù)職位 +差別評價 +薪資寬帶。 IBM放棄了點要素評價系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點值。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括 10個不同的報酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據(jù) 3個要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)離要求以及影響范圍）將職位插入 10個薪資寬帶當(dāng)中即可。 在美國本土， IBM公司的職位名稱數(shù)量從 5000種減少到 1200種， 原來的 24個薪資等級讓位于現(xiàn)在的 10個薪資寬帶。 IBM正在努力使自己變成一個能夠“以更快的速度向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)”的扁平化組織。 IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（ ） （３）管理者實施管理。 IBM過去的薪資計劃將加薪建立在復(fù)雜的比較基礎(chǔ)之上，它將績效評價分數(shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人員會得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實施加薪方面的指導(dǎo)，這種做法的實質(zhì)就是告訴管理者們：如果不將績效優(yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。 （ 4） 關(guān)注利益相關(guān)群體 。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績效評價等級?！翱冃轿挥谧罡呒壍膯T工所獲得績效獎勵相當(dāng)于最低員工的 。 面向 21世紀的全面報酬戰(zhàn)略 進入 21世紀以來，世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來越清醒地意識到， 企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢，關(guān)鍵在于能否形成一支 勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團隊。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè) 而且忠誠的員工團隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠 的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價值的同時為優(yōu)秀員工提供 報酬，強化和引導(dǎo)他們的行為，提高經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。 Towers Perrin公司 的全面報酬體系 薪酬 福利 基本薪酬 健康保險 可變薪酬 退休福利 認可賞識 儲蓄計劃 股票期權(quán) 非工作時間付薪 學(xué)習(xí)與發(fā)展 工作環(huán)境 職業(yè)管理 組織文化 學(xué)習(xí)機會 同事關(guān)系 績效管理 工作本身 繼任計劃 工作與生活的平衡 培訓(xùn) 工作地點 美國全面報酬學(xué)會的全面報酬體系模型（ 2023） 組織文化 經(jīng)營戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 全面報酬戰(zhàn)略 薪酬 福利 工作 生活平衡 績效管理與認可 開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會 吸引 激勵 保留 員工 滿意度和 敬業(yè)度 經(jīng)營績效 與 經(jīng)營結(jié)果
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