戰(zhàn)略人力資源管理培訓教材-資料下載頁
2025-01-04 03:30本頁面
【正文】 方法去完成舊的任務 。 外在激勵：比較寬泛的和相對主觀的長期業(yè)績 內在激勵要比外在激勵有效：鼓勵和幫助員工確立自己的發(fā)展目標 工人相互依賴與合作的形式 順序的相互依賴；相互影響的相互依賴：團隊生產 員工相互依賴的程度越高 ， 實施外在的個人激勵計劃就越難 ， 尤其在員工之間獎勵差別很大的時候 。 激勵方法：采用集體激勵計劃 ， 同時用同事壓力來控制 “ 搭便車 ”的行為 。 員工業(yè)績考核和獎金方案過于強調短期結果和容易衡量的方面不利于鼓勵員工積極合作 。 在實行記件工資制的企業(yè)中 ， 可以用記時工資制鼓勵有經驗的員工對新員工進行培訓 工作成果的分布 明星型 少數(shù)的幾次成功就可以構成員工整個職業(yè)的成功 ? 從事基礎科學研究的人 ? 大宗商品的銷售人員 不好的業(yè)績對于組織來說并不構成非常嚴重的影響 ， 而好的業(yè)績卻對于組織有重要的影響 。 衛(wèi)士型 員工的工作即使再好也不會為組織帶來重大的突出貢獻 ， 但是一旦出現(xiàn)失誤就為組織帶來極大的損失 。 ? 飛行員 步兵型 組織的成功依賴于很多個員工努力的總和 員工的業(yè)績水平都處于平均水平附近 工作結果的分布原因 工作中員工無法控制的隨機性 員工的技能水平 、 能力 、 決心等方面的差別 工作設計 全面質量管理 在衛(wèi)士型工作崗位上會設置預防性人員 組織對它所擁有的工作的類型的影響是非常有限 獎懲政策與結果的分布 鼓勵明星型的工作崗位上的冒險 ， 而阻止衛(wèi)士型工作崗位上的冒險 。 明星型工作崗位：失敗很小的可以不懲罰 ， 成功給予重獎 。 衛(wèi)士型工作崗位：失敗給予重罰 。 步兵型工作崗位：提高平均業(yè)績水平 招聘策略與結果的分布 明星型工作崗位：錄用失誤的成本相對于發(fā)現(xiàn)一個杰出的人選收益而言是很小的 ， 因此應該在很多的候選人中間進行挑選 。 衛(wèi)士型工作崗位：非常謹慎地進行挑選 ， 比較長的實習試用階段 。 步兵型工作崗位：接受愿意在現(xiàn)行的工資水平上來工作的任何人選 。 明星 衛(wèi)士混合型 工作結果的正向極端和負向極端距離業(yè)績的平均水平都很遠 管理人員 盡量避免明星 衛(wèi)士混合型工作崗位的出現(xiàn) 對風險承擔給予足夠的強調 IBM：業(yè)績變化 IBM收益的年增長率從 195060為 18%，從 6170為 20%，從 7178為 15%。 但是，從 197886只有不到 6%。 股票的價格也從 1980年代后期的 75美元下降到 1993年的 20美元。 70年代的 IBM：戰(zhàn)略 強調產品導向 重視產品質量：無差錯產品 硬件與專業(yè)軟件結合供專業(yè)人員使用 從上到下的集中管理 70年代的 IBM：勞動力 多元化：包括研究開發(fā)人員、產品設計工程師、計算機組裝人員、銷售與服務人員、行政與保管人員和從事純科學研究的人員 核心員工是有工程背景的男性白人，屬于中產或中上產階層 70年代的 IBM：文化 核心理念是團結、合作與奉獻 文化的標志是白襯衫、藍色的制服和文雅的領帶。 70年代的 IBM：技術 信息處理的復雜技術要求合作，在整體上 IBM是一個步兵團 個人業(yè)績很難衡量，小組或部門的業(yè)績容易衡量，但是需要很長時間才能顯現(xiàn)或者存在著噪音時很難衡量 為實現(xiàn)無產品，運營中實行備選和競爭機制。有“評判委員會”來選擇各個小組的方案 70年代的 IBM：環(huán)境 IBM在 50和 60年代就奠定了自己的地位，員工愿意為這種卓越的組織服務 工程師和科學家的職業(yè)觀念是自己的地位與職業(yè)本身的聯(lián)系要強于與組織的聯(lián)系 從事信息技術的專業(yè)技術人員愿意來 IBM，因為有最好的條件和最好的同事 70年代的 IBM： HRM 父愛主義 內部勞動力市場 終身雇傭制 高額的工資 良好的工作條件 設置技術晉升通道和管理晉升通道 員工有職業(yè)安全感，促進合作；公司也有更長的時間來評價員工 1978年以后的 IBM：戰(zhàn)略 從集中管理和產品導向向市場導向轉變 高質量的產品只是成功的一個必要條件 在激烈的競爭中，對市場的反應速度成為關鍵 1978年以后的 IBM：勞動力 高層管理人員在理念和感情上都計算機的大型系統(tǒng)和技術語言，不適應軟件的發(fā)展人力資源隊伍已經被訓練為擅長硬件的生產和銷售，但是軟件正在成為利潤的增長點 優(yōu)秀員工離職率高 1978年以后的 IBM：文化 從上到下的集中管理降低了對市場的反應速度 白襯衫的藍色巨人文化很難難吸引越來越無拘無束的勞動力 放棄開發(fā)中多層次競爭的方法，但是已經根深蒂固，公司上下還是過于強調產品的完美 1978年以后的 IBM：技術 在產品開發(fā)尤其是軟件開發(fā)過程中，越來越強調明星型的工作方式，步兵型的方式重要性下降 軟件開發(fā)雖然也需要合作，但是需要的員工人數(shù)很少。因此，單個員工或小型工作團隊的作用很大 1978年以后的 IBM：環(huán)境 計算機行業(yè)越來越需要明星 在風險投資基礎上建立起來的新興企業(yè)為明星員工提供很好的條件 IBM喪失了新技術領導者的吸引力，員工的優(yōu)越感下降 在職業(yè)觀念方面，為財富 50強工作的那種身份感下降 硬件的生產商增加，有 COMPAQ， DELL等 一些競爭對手自己已經很少生產，如 SUN 1978年以后的 IBM： HRM 外部招聘關鍵員工，甚至 CEO 90年代初，正式放棄不解雇的政策 調整薪酬政策和激勵機制 實行分散決策 五種因素分析應用中的三個危險 過于強調人力資源管理政策要適應某一個因素 ， 而忽視了其他的重要因素及其彼此之間的相互關系 。 只強調環(huán)境 、 戰(zhàn)略 、 文化 、 技術和勞動力五個因素對人力資源管理的影響 ， 而忽視了實際上人力資源管理政策有可能在一定程度上影響到上述五個因素 。 只強調各種因素與各種具體的人力資源管理政策之間的聯(lián)系 ， 而忽視人力資源管理體系中各個組成部分之間的內在聯(lián)系 。 小組練習題 運用五因素分析對一個公司的人力資源管理的質量進行評價。 五因素的表現(xiàn)？ 公司人力資源管理政策的特征？ 優(yōu)點？ 不足？ 改進方向？
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