【正文】 域調動頻繁；但由于目前的薪酬和福利制度的相對不完善，人員的異地調動困難主要問題?被調動人員的薪酬標準目前由項目公司的有關標準確定；由于各項目公司之間存在地區(qū)差，一線城市人員被調向二、三線城市時薪酬出現(xiàn)較大反差；167。集團公司的福利制度不盡完善，對調動人員家屬的就業(yè)、教育等沒有制度安排；167。被調動人員對探親的有關制度普遍滿意度不高；可能產(chǎn)生的結果167。 被調動人員對調動后的薪酬水平普遍不滿意，影響工作的積極性和創(chuàng)造性；167。 同意調動的人員更多是基于對公司未來發(fā)展前景的認可和企業(yè)文化的認同；167。 不接受跨區(qū)域調動，對工作的統(tǒng)籌安排和個人在的發(fā)展前景產(chǎn)生不利因素167?！?薪酬管理體系與干部的異地調動脫節(jié)，調動后薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展的相應調整沒有清晰的制度依據(jù)問題：如果您需要進行異地工作調動，最需要公司提供的是：對調動后的薪酬水平的不確定性的恐懼，已經(jīng)成為異地人員調動的瓶頸總部人力資源管理平臺的功能弱化，還不能讓全體員工感覺到是在集團的統(tǒng)一管控下，實現(xiàn)全國調動 薪酬管理體系也沒有與干部的異地調動流程很好的契合，薪酬補貼制度執(zhí)行上的嚴肅性還有待改進?領導決定，隨意性很大?（一個短信，后天沈陽報道！）?一般沒有系統(tǒng)的薪酬制度安排，?何時調回也沒有相應的制度安排；調動前 調任中 調走后?如果調去經(jīng)濟欠發(fā)達的二、三級城市職級不一定升遷?，薪酬會有很大下降?福利水平降低?沒有審計、交接，遺留問題處理等有關薪酬管理的制度安排?有可能會影響下一任的業(yè)績；結果分析異地調動的薪酬補貼制度，執(zhí)行時有缺乏嚴肅性的現(xiàn)象異地調動的補貼制度考慮了地區(qū)差異的特殊性，但是在適用對象的管理上存在不足，有待進一步改進；訪談摘錄：“ 有 ‘ 調動一人，拉走一批 ’ 的現(xiàn)象，而這些自主調動的人員還享受總部規(guī)定的異地調動補貼！ ”“ 沖著某個老總去某一個地方，相信不會讓自己吃虧 ” 正略鈞策認為營銷系統(tǒng)薪酬管理體系還可以在以下四個方面進一步優(yōu)化11111234目前一分為二的薪酬管理體系的戰(zhàn)略導向性和對核心人才的傾斜性不足，沒有體現(xiàn)出統(tǒng)一營銷戰(zhàn)略目標下的策略安排薪酬體系中人員異地調動模塊缺失，導致內部不公平現(xiàn)象發(fā)生，不能很好的與公司的跨區(qū)域品牌連鎖復制的戰(zhàn)略契合 目前營銷系統(tǒng)實行的費用包干制中對高管薪酬報酬體系的制度安排還不明確各項目公司營銷體系人員的選聘、引進培養(yǎng)晉升機制，中心要有統(tǒng)一、清晰的薪酬制度安排各項目公司營銷人員的選聘、引進、培養(yǎng)晉升機制，中心要有統(tǒng)一、清晰的制度安排n 訪談摘要：n －部門薪酬管理上，應該是部門經(jīng)理通過對員工實施績效考核打分來影響員工的獎金收入。但公司的人力資源管理體系里缺乏明確的職業(yè)晉升和工資調整的制度，因此對于部門業(yè)績優(yōu)異的員工，只能通過打報告給領導特批的方法增加薪酬。n 項目公司招聘來的銷售人員中包括一些中專生，這會影響到公司的品牌n 結果分析項目公司招聘來的銷售人員中包括一些素質較低的人員，這會影響到公司的品牌形象；公司中低薪高職（例如，拿主管薪酬，行經(jīng)理權責）的現(xiàn)象比較普遍，作為一種考核方法，應該有相應清晰的制度界定；銷售傭金制實行雙總監(jiān)末位 15％淘汰制，有些平時業(yè)績都不錯而且其他各方面都表現(xiàn)很好的銷售，可能因為暫時的業(yè)績落后而被淘汰，與建立一只相對穩(wěn)定，誠信、高效的銷售團隊的初衷相悖，薪酬制度彈性有待加強；營銷體系目前在四個方面仍存在提升的空間?不完善的 “ 垂直管理 ”?管理流程急待建議?總部和項目公司機構、職能設置仍需調整 ? ……管控組織分析 績效管理?績效管理缺乏長期導向?績效考核點與戰(zhàn)略目標未能協(xié)調?考核指標設計不盡合理? ……?薪酬體系的導向性、針對性需進一步加強?“ 異地調動 “沒有配套薪酬模塊?缺乏對高管的清晰薪酬制度安排?……?人員素質不能滿足需要；?培訓體系缺乏系統(tǒng)性；?未能與集團統(tǒng)一員工職業(yè)發(fā)展計劃銜接?……薪酬管理 培訓員工發(fā) 展營銷體系培訓和員工職業(yè)發(fā)展存在問題主要反映在培訓體系建設、培訓內容及方式，人才儲備策略三個方面........人力資源素質不能滿足需要，培訓機會較少且部門領導和員工對培訓缺乏動力培訓體系組織和形式缺乏系統(tǒng)性，存在結構性不足，表現(xiàn)為重短期業(yè)務，輕長期技能與集團現(xiàn)有培訓體系沒有實現(xiàn)對接，人才儲備和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃未能納入集團統(tǒng)一體系123公司發(fā)展戰(zhàn)略和擴大市場占有率的經(jīng)營目標對營銷中心人才產(chǎn)生多方面的需求，目前人才在數(shù)量、素質和管理能力等方面尚不能滿足需要營銷體系現(xiàn)狀216。 現(xiàn)有人員能力、素質結構偏業(yè)務，輕管理；216。缺乏對重要職能人員的系統(tǒng)、培養(yǎng)計劃；216。外部引進人才會受到諸多限制。216。銷售人員素質有待提高216。 ……企業(yè)發(fā)展需要216。 市場研究人才216。 銷售管理人才216。 銷售策劃人才216。 客戶關系人才 ……營銷中心和項目營銷體系均開展了培訓，但在培訓機會較少且培訓內容未能滿足崗位需要和公司快速發(fā)展的需要問題：您在接受的培訓情況？ 問題：您認為公司提供的培訓對您工作是否有幫助？結果分析? 調查顯示：有一半以上的員工感覺培訓的機會還不是很充分，而且很難滿足自身工作和今后職業(yè)發(fā)的需要。培訓內容、開展形式和組織的不完善，是造成培訓未能產(chǎn)生理想效果的主要原因Level 1 text? Level 2 text Level 3 text培訓內容與個人職業(yè)發(fā)展目標和日常工作的聯(lián)系不夠緊密培訓方式過于傳統(tǒng)單一，不能激發(fā)員工的學習興趣；培訓組織缺乏系統(tǒng)性通過對 “ 培訓對工作有幫助問題 ” 表示 “ 較小和幾乎沒有 ” 組別和 “ 培訓效果不好的原因 ” 組別問卷的交差統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，營銷體系培訓效果不佳的主要原因在于：現(xiàn)有培訓工作存在結構性不足，主要表現(xiàn)為注重項目知識和基礎業(yè)務技能培訓工作，在管理能力和企業(yè)文化的養(yǎng)成方面仍有缺陷– 銷售管理能力培訓– 房地產(chǎn)行業(yè)系統(tǒng)知識培訓– XXXXXX企業(yè)文化培訓– 員工綜合素質培訓– ...– 項目情況培訓– 與銷售業(yè)務有關崗位培訓– 基礎業(yè)務技能培訓– ...營銷中心自有培訓體系與集團現(xiàn)有培訓制度相比較為單薄，缺乏系統(tǒng)性和全面性，且與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃關聯(lián)度較小… 十四、培訓：崗位資格培訓： 新員工入職后進行以下內容的培訓：企業(yè)文化；公司、部門規(guī)章制度崗前業(yè)務培訓： 新員工需經(jīng)多次業(yè)務考核，考核合格方可上崗崗位培訓：針對不同銷售時期的需求，進行培訓及考核，考核不合格下崗培訓。摘自《銷售管理手冊》 營銷體系培訓制度… XXXXXX集團 培訓制度一、培訓的意義和目的二、培訓的基本流程三、培訓主管部門四、人力資源部及相關部門的職責五、員工培訓的分類六、參加培訓人員資格的審定七、培訓的實施及費用報銷八、培訓總結及跟蹤集團培訓制度…以銷售業(yè)績?yōu)閷蚩己梭w系使得高中層管理人員對自身及下屬員工的素質培訓缺乏動力；營銷體系人員流動率較高，加之考核周期較短，無法保證培訓的系統(tǒng)性… 訪談觀點：員工招聘進來后先解決自己的 “生存 ”問題，可能對業(yè)務培訓有點興趣，對素質培訓沒有動力… 訪談觀點：營銷體系人員流動速度很快，根本無法進行系統(tǒng)的培訓，事實上，公司不應該對營銷人員過多的培訓… 訪談觀點：公司對基礎員工的運用周期很短，系統(tǒng)培訓不現(xiàn)實，培培訓可能更適合更高層1 2 3由于營銷體系人事封閉管理，中層干部無法融入集團人力資源的“接力工程 ”，成長通道存在斷點，同時基層銷售人員缺少規(guī)范的員工職業(yè)發(fā)展通道錄用時無明確的在公司發(fā)展方向的指導缺乏科學的選拔和評估制度；目前的激勵機制不能鼓勵員工自主學習，提高技能培訓聘用 使用 考核激勵員工憑感覺摸索提高自己，公司的培訓不滿足需要未幫助員工很好的分析自身，沒有引導發(fā)展的標準和反饋垂直營銷體系管理優(yōu)化初步建議? 對總部營銷中心機構進行整合，對部門機構職能設置進行調整，以形成全面垂直管理，使機構設置系統(tǒng)化、標準化；? 建立營銷體系完善的管理流程、管理制度和崗位設置；? 建立與集團總部協(xié)調，且符合營銷中心業(yè)務特點的人力資源管理體系；? 進一步優(yōu)化績效考核流程和考核點，以體現(xiàn)營銷體系短期業(yè)績與長期發(fā)展并重的關系；? 在原有薪酬體系的基礎上，增加 “異地調動 ”的薪酬模塊，明晰營銷體系高管人員的薪酬體系；? 建議營銷體系自有的人力資源培訓體系，并將其納入集團統(tǒng)一的培訓體系，優(yōu)化其結構、內容和形式，以達到提高員工綜合素質的目標。