【正文】 103 供應(yīng)商 大致情況 質(zhì)量 遵守期限 售后服務(wù)第一家產(chǎn)品質(zhì)量靠運氣，壞了就換，沒有售后服務(wù)，總有現(xiàn)貨1 5 0第二家質(zhì)量過硬，大批量供貨有困難，售后服務(wù)有限（據(jù)說質(zhì)量很好）5 1 2第三家質(zhì)量中等，有時缺貨，售后服務(wù)人員不足3 3 2第四家質(zhì)量有時有問題，售后服務(wù)快捷，效率高，建議簽訂維修合同，遵守供貨期限3 5 5第五家質(zhì)量極佳，幾乎沒有售后服務(wù)，進(jìn)口產(chǎn)品，期限無保證5 0 0咨詢反饋（評分） 104 討論主題： 修正系數(shù)設(shè)置與你單位情況相適應(yīng)嗎？不同產(chǎn)品一樣嗎？ 供應(yīng)商 單價 系數(shù)和 校正價格質(zhì)量 期限保證 售后服務(wù) 包裝 運輸（ 020% ） （ 010% ） （ 015% ） （ 02% ） （ 05% ）第一家 8000 16 0 15 2 5 38 11040第二家 9500 0 8 9 0 0 17 11115第三家 8700 8 4 9 1 1 23 10701第四家 9000 8 0 0 0 3 11 9990第五家 9250 0 10 15 0 0 25 11563修正系數(shù)咨詢反饋（修正報價） 105 二、價格談判技巧 報價與還價 1）報價原則示意圖 A.（ X）買方曲線 b.（ X）賣方曲線 報價原則示意圖 2）報價技巧 ? 先報價 ? 后報價 ? 歐美式和日本式兩種不同的報價策略 106 還價技巧 ? 按成本構(gòu)成分析還價 ? 按比價分析還價 ? 成套項目逐項還價、分組還價、總體還價 ? 還價起點的確定 還價技巧 ? 互惠互利策略 ? 以退為攻策略 ? 確定客觀標(biāo)準(zhǔn)策略 ? 先苦后甜策略 ? 軟硬兼施策略 買方利益焦點 賣方利益焦點 價格高低 價格貨幣 交貨期限 付款期限 產(chǎn)品質(zhì)量 銷售數(shù)量 運輸方式 運輸費用 近期利益 遠(yuǎn)期利益 談判前景 雙方關(guān)系 實際可獲利益 名譽(yù)與聲譽(yù) 利益焦點對比 107 讓步技巧 1）讓步的四個步驟 ? 確定談判的整體利益 ? 確定讓步的方式 ? 選擇讓步的時機(jī) ? 預(yù)計讓步的結(jié)果 讓步的預(yù)期值 = 不讓步的交易值 讓步而受的損失 受的損失的可能性 讓步的預(yù)期值的計算公式： 不讓步的預(yù)期值 = 交易未成的損失 不讓步而使交易不成的可能性 +不讓步的交易值 不讓步達(dá)成交易的可能性 2）估計讓步的五種情況 108 促成交易技巧 ? 限期策略 ? 最后通牒策略 ? 行動策略 ? 恐懼喚醒 ? 利益誘導(dǎo) 摸清低價技巧 ? 投石問路策略 ? 虛張聲勢策略 ? 統(tǒng)計魔術(shù)策略 ? 混水摸魚策略 109 二、采購框架協(xié)議 (案例見附件） 第一條 總則 第二條 訂單、交貨時間表和交貨預(yù)測 第三條 技術(shù)更改 第四條 供貨與檢驗 第五條 支付條件 第六條 獨家向主裝公司供貨 第七條 保密 第八條 工業(yè)產(chǎn)權(quán) 第九條 產(chǎn)品質(zhì)量與技術(shù)資料 第十條 索賠和保用 第十一條 成批缺陷 第十二條 不可抗力 第十三條 責(zé) 任 第十四條 產(chǎn)品責(zé)任 110 第六部分 采購績效考核與風(fēng)險控制 111 所謂計劃過程 ， 包括預(yù)測 、 目標(biāo) 、 政策 、 策略 、 方案 、 程序 、規(guī)則及預(yù)算 。 因此 ， 主要的 評審 工作 ， 包括下列各項： ? 采購部門之采購計劃 ， 是否遵循公司的產(chǎn)銷預(yù)測末擬訂 ， 二者之間是否容易協(xié)調(diào)配合 ， 或經(jīng)常各行其道 ? ? 采購部門是否參與公司策略規(guī)劃 ， 其所訂的部門目標(biāo) ， 是否與公司的總目標(biāo)一致 ? ? 是否編訂采購手冊 ， 對采購部門之政策 ， 職責(zé) 、 人員編制 、 作業(yè)程序 、 表單使用等 ， 均有詳細(xì)的解說 ? ? 對于新材料 、 新來源 、 可能預(yù)見的缺貨及漲價等 ， 有無擬訂采購策略或方案加以因應(yīng) ， 以利用機(jī)會或逃避風(fēng)險 ? ? 采購部門之人員與費用預(yù)算是否合理 ?能否達(dá)成公司所付托的責(zé)任 ?有無編制采購預(yù)算 ， 提供財務(wù)部門資金籌劃之參考 ? （一）采購計劃過程的評審 一、采購過程評審 112 (1)在新產(chǎn)品設(shè)計階段 ， 采購部門是否就材料之價格與來源提供意見 ?是否訂有工程修改之管理辦法 。 (2)需用部門對請購單中之條件是否填寫清楚 ， 有無任意指定廠牌 ， 或?qū)σ?guī)格作不必要之限制 ， 以致減少供應(yīng)商競爭之程度 ? (3)倘若已建立材料需求計劃 ， 是否請購數(shù)量尚須依賴人為的判斷加以調(diào)整 ? (4)所有請購是否以制式之請購單提出申請 ， 有無未經(jīng)請購或由其他部門核準(zhǔn)采購案 ? (5)采購人員對請購之需求 ， 認(rèn)為有符合公司最佳利益時 ， 是否可以質(zhì)疑并要求申請部門變更條件 ? (6)購運時間是否合理 ， 是否經(jīng)常發(fā)生緊急采購 ? (7)決定存量水準(zhǔn)時 ， 是否考慮訂購成本 、 倉儲成本 、 預(yù)期的價格變動 ， 以及貨源充?；蚨倘?? (8)耗用性物料 、 服務(wù)及資本支出之請購 ， 是否使用不同的請購單 ， 以便對需求狀況作不同程度的說明與管制 ? （二）請購方面 113 ? 大量使用之物料 ， 是否同時與兩家以上之供應(yīng)商維持關(guān)系 ? ? 參與報價或投標(biāo)者 ， 是否為經(jīng)過審查的合格廠商 ? ? 詢價的供應(yīng)商家數(shù) ， 是否足以構(gòu)成自由且充分的競爭 ? ? 是否曾邀請國外供應(yīng)商參與報價或競標(biāo) ? ? 是否曾利用公開招標(biāo)的采購方式 ? ? 對于主要的物料 ， 是否做過自制或外包的決策分析 ? ? 是否要訪問供應(yīng)商之工廠或辦公處所 ， 以了解其近況 ? ? 對于供應(yīng)商有無獎懲制度 ?是否認(rèn)真執(zhí)行 ? ? 采購人員與供應(yīng)商之間的行為規(guī)范 ， 有無明文規(guī)定 ? （三）選擇供應(yīng)商方面 114 ? 對獨家供應(yīng)的廠商所決定的價格 ， 是否曾認(rèn)真的審議 ? ? 對報價最低的廠商末給予訂單 ， 是否有足夠理由 ? ? 對于供應(yīng)商所提供的價格優(yōu)待條件 ， 是否未曾利用 ?譬如現(xiàn)金折扣或數(shù)量折扣等 。 ? 當(dāng)制造物料所需的模具由買方提供時 ， 是否有不知情之廠商仍將此項模具費用包含在報價中 ? ? 資本設(shè)備的報價中 ， 是否包含定期或緊急修護(hù)所需零件的費用 ? ? 決定重要物料之采購價格時 ， 有無對產(chǎn)品將來的獲利能力作一盤算或預(yù)估 ? ? 在進(jìn)行國外或國內(nèi)采購決策時 ， 是否將政府所提供的投資抵減獎勵措施 ， 列為采用國產(chǎn)物品之有利的比價條件 ? ? 在與供應(yīng)商進(jìn)行談判前 ， 是否有充分的準(zhǔn)備 ?包括對產(chǎn)品之性能 、 技術(shù)等方面之了解 ， 對制造成本 、 價格之研究 ， 對買賣雙方優(yōu)勢和缺點的分析 ? ? 議價是否參考底價或預(yù)算 ?重大的采購案是否要求廠商提供成本分析表 ? ? 除了貨款以外 ， 是否支付了額外費用 ?譬如運費 、 信用狀保兌費等 。 （四）采購價格方面 115 ? 在訂購后 ， 若交貨數(shù)量與規(guī)格發(fā)生變動 ， 是否曾修改訂購單 ? ? 采購部門是否曾派員前往供應(yīng)商工廠 ， 實地查核主要物料或訂制的機(jī)器能否按照預(yù)定進(jìn)度交貨 ? ? 有無設(shè)立追查或催辦制度 ， 若發(fā)現(xiàn)遲延交貨 ， 是否采購人員需做必要的處理 ? ? 訂購未交數(shù)量加上庫存數(shù)量超過未來正常用量甚多時 ， 是否采購部門主動與物料需求計劃部門商議降低將來購買量或取消部分訂購量 ? ? 當(dāng)一供應(yīng)商無法如期交貨 ， 采購部門另向其他供應(yīng)商下訂單時 ， 原未能履約的供應(yīng)商之訂單是否已經(jīng)取消 ? ? 在訂單或合約中 ， 是否已經(jīng)明確訂定物料的品質(zhì)檢驗標(biāo)準(zhǔn)和方法 ? ? 對于重要的物料或機(jī)器設(shè)備 ， 是否委派品質(zhì)保證部門的人員常駐供應(yīng)商工廠督導(dǎo)品質(zhì) ? ? 買賣雙方對于交貨品認(rèn)定不同所發(fā)生的紛爭 ， 是否經(jīng)常發(fā)生 ?在末完成驗收手續(xù)前 ， 這些貨品的責(zé)任屬誰 ?。 ? 訂購單或合約中 ， 有關(guān)交貨遲延或完工保固 ， 保證責(zé)任 ， 是否有明文規(guī)定 ? ? 對力于品質(zhì)有輕微暇疵但可用之貨品 ， 是否允予驗收 ?有無價格折讓的約定 ? （五）交貨與品質(zhì)方面。 116 采購的品質(zhì)績效可由驗收記錄及生產(chǎn)記錄來判斷 。 前者系指供應(yīng)商交貨時 ， 為公司所接受 (或拒收 )的采購項目數(shù)量或百分比；后者則是交貨后 ， 在生產(chǎn)過程發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不合的項目數(shù)量或百分比 。 1． 進(jìn)料驗收指標(biāo)＝合格 (或拒收 )數(shù)量／檢驗數(shù)量 2． 在制品驗收指標(biāo)＝可用 (或拒收 )數(shù)量／使用數(shù)量 若以進(jìn)料品質(zhì)管制抽樣檢驗的方式 ， 則在制品品質(zhì)管制發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不良的比率 ， 將比進(jìn)料品質(zhì)管制采用全數(shù)檢驗的方式為 。 拒收或拒用比率愈高 ， 顯示采購人員的品質(zhì)績效愈差 ， 因為未能找到理想的供應(yīng)商 。 二、 采購績效評估的指標(biāo) 品質(zhì)績效 117 當(dāng)采購人員為爭取數(shù)量折扣，以達(dá)到降低價格的目的時，卻可能導(dǎo)致存貨過多，甚至發(fā)生呆料、廢料的情況。 1．儲存費用指標(biāo)。 現(xiàn)有存貨利息及保管費用與正常存貨水準(zhǔn)利息及保管費用之差額。 2．呆料、廢料處理損失指標(biāo)。 處理呆料、廢料的收入與其取得成本的差額。 存貨積壓利息及保管的費用愈大，呆料、廢料處理的損失愈高，顯示采購人員的數(shù)量績效愈差。不過此項數(shù)量績效，有時受到公司營業(yè)狀況、物料管理績效、生產(chǎn)技術(shù)變更或投機(jī)采購之影響，放并不一定完全歸咎采購人員。 數(shù)量績效 118 這項指標(biāo)是用以衡量采購人員處理訂單的效率，及對于供應(yīng)商交貨時間的控制。延遲交貨，固然可能形成缺貨現(xiàn)象，但是提早交貨，也可能導(dǎo)致買方負(fù)擔(dān)不必要的存貨成本或提前付款的利息費用。 1．緊急采購費用指標(biāo)。 緊急運輸方式 (如空運 )的費用與正常運輸方式的差額。 2．停工斷料損失指標(biāo)。 停工期間作業(yè)人員薪資損失。 事實上，除了前述指標(biāo)所顯示的直接費用或損失外，尚有許多間接的損失。例如經(jīng)常停工斷料，造成顧客訂單流失，作業(yè)員離職，以及恢復(fù)正常作業(yè)的機(jī)器必須做的各項調(diào)整 (包括溫度、壓力等 )；緊急采購會使得購人的價格偏高，品質(zhì)欠佳，連帶也會產(chǎn)生趕工時間必須支付額外的加班費用。這些費用與損失，通常都末加以估算在此項績效指標(biāo)內(nèi)。 時間績效 119 價格績效是企業(yè)最重視及最常見的衡量標(biāo)準(zhǔn)。透過價格指標(biāo)，可以衡量采購人員議價能力以及供需雙方勢力的消長情形。 采購價差的指標(biāo)，通常有下列數(shù)種： 1．實際價格與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額。 2．實際價格與過去移動平均價格的差額。 3．比較使用時的價格和采購時之價格的差額。 4．將當(dāng)期采購價格與基期采購價格之比率與當(dāng)期物價指數(shù)與基期物價指數(shù)之比率相互比較。 價格績效 120 1．采購金額。 2．采購金額占銷貨收入的百分比。 3．訂購單的件數(shù)。 4．采購人員的人數(shù)。 5．采購部門的費用。 6．新廠商開發(fā)個數(shù)。 7．采購?fù)瓿陕省? 8．錯誤采購次數(shù)。 9．訂單處理的時間。 采購效率 (活動 )指標(biāo) 121 ?建立采購委員會 ?建立采購業(yè)務(wù)臺帳與崗位輪換 ?廉政責(zé)任制與采購業(yè)績考核 ?采購預(yù)算與資金控制 ?合同的會簽制度 ?與供應(yīng)商簽署 《 采購管理框架協(xié)議 》 ? 建立供應(yīng)物流控制關(guān)鍵點 三、采購風(fēng)險的控制 122 程序使用部門 計劃部門（主管領(lǐng)導(dǎo)）倉儲部門 采購部門 會計部門 作業(yè)說明制單審核審批采購驗收、制收料單存檔1 、使用部門開四聯(lián)單， 2 、 3 、 4 聯(lián)交計劃部門審核及領(lǐng)導(dǎo)審批。2 、第 2 聯(lián)交倉庫、3 聯(lián)交采購。3 、倉庫憑第 2 聯(lián)交驗收及制收料單。會計部門憑倉庫憑第 2 聯(lián)核銷。4 聯(lián)單 2 、 3 、 4321 4 2物料請購單流程圖