【正文】 103 供應(yīng)商 大致情況 質(zhì)量 遵守期限 售后服務(wù)第一家產(chǎn)品質(zhì)量靠運(yùn)氣，壞了就換，沒有售后服務(wù)，總有現(xiàn)貨1 5 0第二家質(zhì)量過硬，大批量供貨有困難，售后服務(wù)有限（據(jù)說質(zhì)量很好）5 1 2第三家質(zhì)量中等，有時(shí)缺貨，售后服務(wù)人員不足3 3 2第四家質(zhì)量有時(shí)有問題，售后服務(wù)快捷，效率高，建議簽訂維修合同，遵守供貨期限3 5 5第五家質(zhì)量極佳，幾乎沒有售后服務(wù)，進(jìn)口產(chǎn)品，期限無保證5 0 0咨詢反饋（評(píng)分） 104 討論主題： 修正系數(shù)設(shè)置與你單位情況相適應(yīng)嗎？不同產(chǎn)品一樣嗎？ 供應(yīng)商 單價(jià) 系數(shù)和 校正價(jià)格質(zhì)量 期限保證 售后服務(wù) 包裝 運(yùn)輸（ 020% ） （ 010% ） （ 015% ） （ 02% ） （ 05% ）第一家 8000 16 0 15 2 5 38 11040第二家 9500 0 8 9 0 0 17 11115第三家 8700 8 4 9 1 1 23 10701第四家 9000 8 0 0 0 3 11 9990第五家 9250 0 10 15 0 0 25 11563修正系數(shù)咨詢反饋（修正報(bào)價(jià)） 105 二、價(jià)格談判技巧 報(bào)價(jià)與還價(jià) 1）報(bào)價(jià)原則示意圖 A.（ X）買方曲線 b.（ X）賣方曲線 報(bào)價(jià)原則示意圖 2）報(bào)價(jià)技巧 ? 先報(bào)價(jià) ? 后報(bào)價(jià) ? 歐美式和日本式兩種不同的報(bào)價(jià)策略 106 還價(jià)技巧 ? 按成本構(gòu)成分析還價(jià) ? 按比價(jià)分析還價(jià) ? 成套項(xiàng)目逐項(xiàng)還價(jià)、分組還價(jià)、總體還價(jià) ? 還價(jià)起點(diǎn)的確定 還價(jià)技巧 ? 互惠互利策略 ? 以退為攻策略 ? 確定客觀標(biāo)準(zhǔn)策略 ? 先苦后甜策略 ? 軟硬兼施策略 買方利益焦點(diǎn) 賣方利益焦點(diǎn) 價(jià)格高低 價(jià)格貨幣 交貨期限 付款期限 產(chǎn)品質(zhì)量 銷售數(shù)量 運(yùn)輸方式 運(yùn)輸費(fèi)用 近期利益 遠(yuǎn)期利益 談判前景 雙方關(guān)系 實(shí)際可獲利益 名譽(yù)與聲譽(yù) 利益焦點(diǎn)對(duì)比 107 讓步技巧 1）讓步的四個(gè)步驟 ? 確定談判的整體利益 ? 確定讓步的方式 ? 選擇讓步的時(shí)機(jī) ? 預(yù)計(jì)讓步的結(jié)果 讓步的預(yù)期值 = 不讓步的交易值 讓步而受的損失 受的損失的可能性 讓步的預(yù)期值的計(jì)算公式： 不讓步的預(yù)期值 = 交易未成的損失 不讓步而使交易不成的可能性 +不讓步的交易值 不讓步達(dá)成交易的可能性 2）估計(jì)讓步的五種情況 108 促成交易技巧 ? 限期策略 ? 最后通牒策略 ? 行動(dòng)策略 ? 恐懼喚醒 ? 利益誘導(dǎo) 摸清低價(jià)技巧 ? 投石問路策略 ? 虛張聲勢(shì)策略 ? 統(tǒng)計(jì)魔術(shù)策略 ? 混水摸魚策略 109 二、采購框架協(xié)議 (案例見附件） 第一條 總則 第二條 訂單、交貨時(shí)間表和交貨預(yù)測(cè) 第三條 技術(shù)更改 第四條 供貨與檢驗(yàn) 第五條 支付條件 第六條 獨(dú)家向主裝公司供貨 第七條 保密 第八條 工業(yè)產(chǎn)權(quán) 第九條 產(chǎn)品質(zhì)量與技術(shù)資料 第十條 索賠和保用 第十一條 成批缺陷 第十二條 不可抗力 第十三條 責(zé) 任 第十四條 產(chǎn)品責(zé)任 110 第六部分 采購績(jī)效考核與風(fēng)險(xiǎn)控制 111 所謂計(jì)劃過程 ， 包括預(yù)測(cè) 、 目標(biāo) 、 政策 、 策略 、 方案 、 程序 、規(guī)則及預(yù)算 。 因此 ， 主要的 評(píng)審 工作 ， 包括下列各項(xiàng)： ? 采購部門之采購計(jì)劃 ， 是否遵循公司的產(chǎn)銷預(yù)測(cè)末擬訂 ， 二者之間是否容易協(xié)調(diào)配合 ， 或經(jīng)常各行其道 ? ? 采購部門是否參與公司策略規(guī)劃 ， 其所訂的部門目標(biāo) ， 是否與公司的總目標(biāo)一致 ? ? 是否編訂采購手冊(cè) ， 對(duì)采購部門之政策 ， 職責(zé) 、 人員編制 、 作業(yè)程序 、 表單使用等 ， 均有詳細(xì)的解說 ? ? 對(duì)于新材料 、 新來源 、 可能預(yù)見的缺貨及漲價(jià)等 ， 有無擬訂采購策略或方案加以因應(yīng) ， 以利用機(jī)會(huì)或逃避風(fēng)險(xiǎn) ? ? 采購部門之人員與費(fèi)用預(yù)算是否合理 ?能否達(dá)成公司所付托的責(zé)任 ?有無編制采購預(yù)算 ， 提供財(cái)務(wù)部門資金籌劃之參考 ? （一）采購計(jì)劃過程的評(píng)審 一、采購過程評(píng)審 112 (1)在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段 ， 采購部門是否就材料之價(jià)格與來源提供意見 ?是否訂有工程修改之管理辦法 。 (2)需用部門對(duì)請(qǐng)購單中之條件是否填寫清楚 ， 有無任意指定廠牌 ， 或?qū)σ?guī)格作不必要之限制 ， 以致減少供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)之程度 ? (3)倘若已建立材料需求計(jì)劃 ， 是否請(qǐng)購數(shù)量尚須依賴人為的判斷加以調(diào)整 ? (4)所有請(qǐng)購是否以制式之請(qǐng)購單提出申請(qǐng) ， 有無未經(jīng)請(qǐng)購或由其他部門核準(zhǔn)采購案 ? (5)采購人員對(duì)請(qǐng)購之需求 ， 認(rèn)為有符合公司最佳利益時(shí) ， 是否可以質(zhì)疑并要求申請(qǐng)部門變更條件 ? (6)購運(yùn)時(shí)間是否合理 ， 是否經(jīng)常發(fā)生緊急采購 ? (7)決定存量水準(zhǔn)時(shí) ， 是否考慮訂購成本 、 倉儲(chǔ)成本 、 預(yù)期的價(jià)格變動(dòng) ， 以及貨源充裕或短缺 ? (8)耗用性物料 、 服務(wù)及資本支出之請(qǐng)購 ， 是否使用不同的請(qǐng)購單 ， 以便對(duì)需求狀況作不同程度的說明與管制 ? （二）請(qǐng)購方面 113 ? 大量使用之物料 ， 是否同時(shí)與兩家以上之供應(yīng)商維持關(guān)系 ? ? 參與報(bào)價(jià)或投標(biāo)者 ， 是否為經(jīng)過審查的合格廠商 ? ? 詢價(jià)的供應(yīng)商家數(shù) ， 是否足以構(gòu)成自由且充分的競(jìng)爭(zhēng) ? ? 是否曾邀請(qǐng)國外供應(yīng)商參與報(bào)價(jià)或競(jìng)標(biāo) ? ? 是否曾利用公開招標(biāo)的采購方式 ? ? 對(duì)于主要的物料 ， 是否做過自制或外包的決策分析 ? ? 是否要訪問供應(yīng)商之工廠或辦公處所 ， 以了解其近況 ? ? 對(duì)于供應(yīng)商有無獎(jiǎng)懲制度 ?是否認(rèn)真執(zhí)行 ? ? 采購人員與供應(yīng)商之間的行為規(guī)范 ， 有無明文規(guī)定 ? （三）選擇供應(yīng)商方面 114 ? 對(duì)獨(dú)家供應(yīng)的廠商所決定的價(jià)格 ， 是否曾認(rèn)真的審議 ? ? 對(duì)報(bào)價(jià)最低的廠商末給予訂單 ， 是否有足夠理由 ? ? 對(duì)于供應(yīng)商所提供的價(jià)格優(yōu)待條件 ， 是否未曾利用 ?譬如現(xiàn)金折扣或數(shù)量折扣等 。 ? 當(dāng)制造物料所需的模具由買方提供時(shí) ， 是否有不知情之廠商仍將此項(xiàng)模具費(fèi)用包含在報(bào)價(jià)中 ? ? 資本設(shè)備的報(bào)價(jià)中 ， 是否包含定期或緊急修護(hù)所需零件的費(fèi)用 ? ? 決定重要物料之采購價(jià)格時(shí) ， 有無對(duì)產(chǎn)品將來的獲利能力作一盤算或預(yù)估 ? ? 在進(jìn)行國外或國內(nèi)采購決策時(shí) ， 是否將政府所提供的投資抵減獎(jiǎng)勵(lì)措施 ， 列為采用國產(chǎn)物品之有利的比價(jià)條件 ? ? 在與供應(yīng)商進(jìn)行談判前 ， 是否有充分的準(zhǔn)備 ?包括對(duì)產(chǎn)品之性能 、 技術(shù)等方面之了解 ， 對(duì)制造成本 、 價(jià)格之研究 ， 對(duì)買賣雙方優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)的分析 ? ? 議價(jià)是否參考底價(jià)或預(yù)算 ?重大的采購案是否要求廠商提供成本分析表 ? ? 除了貨款以外 ， 是否支付了額外費(fèi)用 ?譬如運(yùn)費(fèi) 、 信用狀保兌費(fèi)等 。 （四）采購價(jià)格方面 115 ? 在訂購后 ， 若交貨數(shù)量與規(guī)格發(fā)生變動(dòng) ， 是否曾修改訂購單 ? ? 采購部門是否曾派員前往供應(yīng)商工廠 ， 實(shí)地查核主要物料或訂制的機(jī)器能否按照預(yù)定進(jìn)度交貨 ? ? 有無設(shè)立追查或催辦制度 ， 若發(fā)現(xiàn)遲延交貨 ， 是否采購人員需做必要的處理 ? ? 訂購未交數(shù)量加上庫存數(shù)量超過未來正常用量甚多時(shí) ， 是否采購部門主動(dòng)與物料需求計(jì)劃部門商議降低將來購買量或取消部分訂購量 ? ? 當(dāng)一供應(yīng)商無法如期交貨 ， 采購部門另向其他供應(yīng)商下訂單時(shí) ， 原未能履約的供應(yīng)商之訂單是否已經(jīng)取消 ? ? 在訂單或合約中 ， 是否已經(jīng)明確訂定物料的品質(zhì)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和方法 ? ? 對(duì)于重要的物料或機(jī)器設(shè)備 ， 是否委派品質(zhì)保證部門的人員常駐供應(yīng)商工廠督導(dǎo)品質(zhì) ? ? 買賣雙方對(duì)于交貨品認(rèn)定不同所發(fā)生的紛爭(zhēng) ， 是否經(jīng)常發(fā)生 ?在末完成驗(yàn)收手續(xù)前 ， 這些貨品的責(zé)任屬誰 ?。 ? 訂購單或合約中 ， 有關(guān)交貨遲延或完工保固 ， 保證責(zé)任 ， 是否有明文規(guī)定 ? ? 對(duì)力于品質(zhì)有輕微暇疵但可用之貨品 ， 是否允予驗(yàn)收 ?有無價(jià)格折讓的約定 ? （五）交貨與品質(zhì)方面。 116 采購的品質(zhì)績(jī)效可由驗(yàn)收記錄及生產(chǎn)記錄來判斷 。 前者系指供應(yīng)商交貨時(shí) ， 為公司所接受 (或拒收 )的采購項(xiàng)目數(shù)量或百分比；后者則是交貨后 ， 在生產(chǎn)過程發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不合的項(xiàng)目數(shù)量或百分比 。 1． 進(jìn)料驗(yàn)收指標(biāo)＝合格 (或拒收 )數(shù)量／檢驗(yàn)數(shù)量 2． 在制品驗(yàn)收指標(biāo)＝可用 (或拒收 )數(shù)量／使用數(shù)量 若以進(jìn)料品質(zhì)管制抽樣檢驗(yàn)的方式 ， 則在制品品質(zhì)管制發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不良的比率 ， 將比進(jìn)料品質(zhì)管制采用全數(shù)檢驗(yàn)的方式為 。 拒收或拒用比率愈高 ， 顯示采購人員的品質(zhì)績(jī)效愈差 ， 因?yàn)槲茨苷业嚼硐氲墓?yīng)商 。 二、 采購績(jī)效評(píng)估的指標(biāo) 品質(zhì)績(jī)效 117 當(dāng)采購人員為爭(zhēng)取數(shù)量折扣，以達(dá)到降低價(jià)格的目的時(shí)，卻可能導(dǎo)致存貨過多，甚至發(fā)生呆料、廢料的情況。 1．儲(chǔ)存費(fèi)用指標(biāo)。 現(xiàn)有存貨利息及保管費(fèi)用與正常存貨水準(zhǔn)利息及保管費(fèi)用之差額。 2．呆料、廢料處理損失指標(biāo)。 處理呆料、廢料的收入與其取得成本的差額。 存貨積壓利息及保管的費(fèi)用愈大，呆料、廢料處理的損失愈高，顯示采購人員的數(shù)量績(jī)效愈差。不過此項(xiàng)數(shù)量績(jī)效，有時(shí)受到公司營業(yè)狀況、物料管理績(jī)效、生產(chǎn)技術(shù)變更或投機(jī)采購之影響，放并不一定完全歸咎采購人員。 數(shù)量績(jī)效 118 這項(xiàng)指標(biāo)是用以衡量采購人員處理訂單的效率，及對(duì)于供應(yīng)商交貨時(shí)間的控制。延遲交貨，固然可能形成缺貨現(xiàn)象，但是提早交貨，也可能導(dǎo)致買方負(fù)擔(dān)不必要的存貨成本或提前付款的利息費(fèi)用。 1．緊急采購費(fèi)用指標(biāo)。 緊急運(yùn)輸方式 (如空運(yùn) )的費(fèi)用與正常運(yùn)輸方式的差額。 2．停工斷料損失指標(biāo)。 停工期間作業(yè)人員薪資損失。 事實(shí)上，除了前述指標(biāo)所顯示的直接費(fèi)用或損失外，尚有許多間接的損失。例如經(jīng)常停工斷料，造成顧客訂單流失，作業(yè)員離職，以及恢復(fù)正常作業(yè)的機(jī)器必須做的各項(xiàng)調(diào)整 (包括溫度、壓力等 )；緊急采購會(huì)使得購人的價(jià)格偏高，品質(zhì)欠佳，連帶也會(huì)產(chǎn)生趕工時(shí)間必須支付額外的加班費(fèi)用。這些費(fèi)用與損失，通常都末加以估算在此項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)內(nèi)。 時(shí)間績(jī)效 119 價(jià)格績(jī)效是企業(yè)最重視及最常見的衡量標(biāo)準(zhǔn)。透過價(jià)格指標(biāo)，可以衡量采購人員議價(jià)能力以及供需雙方勢(shì)力的消長(zhǎng)情形。 采購價(jià)差的指標(biāo)，通常有下列數(shù)種： 1．實(shí)際價(jià)格與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額。 2．實(shí)際價(jià)格與過去移動(dòng)平均價(jià)格的差額。 3．比較使用時(shí)的價(jià)格和采購時(shí)之價(jià)格的差額。 4．將當(dāng)期采購價(jià)格與基期采購價(jià)格之比率與當(dāng)期物價(jià)指數(shù)與基期物價(jià)指數(shù)之比率相互比較。 價(jià)格績(jī)效 120 1．采購金額。 2．采購金額占銷貨收入的百分比。 3．訂購單的件數(shù)。 4．采購人員的人數(shù)。 5．采購部門的費(fèi)用。 6．新廠商開發(fā)個(gè)數(shù)。 7．采購?fù)瓿陕省? 8．錯(cuò)誤采購次數(shù)。 9．訂單處理的時(shí)間。 采購效率 (活動(dòng) )指標(biāo) 121 ?建立采購委員會(huì) ?建立采購業(yè)務(wù)臺(tái)帳與崗位輪換 ?廉政責(zé)任制與采購業(yè)績(jī)考核 ?采購預(yù)算與資金控制 ?合同的會(huì)簽制度 ?與供應(yīng)商簽署 《 采購管理框架協(xié)議 》 ? 建立供應(yīng)物流控制關(guān)鍵點(diǎn) 三、采購風(fēng)險(xiǎn)的控制 122 程序使用部門 計(jì)劃部門（主管領(lǐng)導(dǎo)）倉儲(chǔ)部門 采購部門 會(huì)計(jì)部門 作業(yè)說明制單審核審批采購驗(yàn)收、制收料單存檔1 、使用部門開四聯(lián)單， 2 、 3 、 4 聯(lián)交計(jì)劃部門審核及領(lǐng)導(dǎo)審批。2 、第 2 聯(lián)交倉庫、3 聯(lián)交采購。3 、倉庫憑第 2 聯(lián)交驗(yàn)收及制收料單。會(huì)計(jì)部門憑倉庫憑第 2 聯(lián)核銷。4 聯(lián)單 2 、 3 、 4321 4 2物料請(qǐng)購單流程圖