【正文】 ，母公司與子公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置有四種不同方案：大母公司小子公司，大母公司大子公司，小母公司大子公司，小母公司小子公司。(3) 大力發(fā)展資本市場(chǎng)，推動(dòng)大型集團(tuán)多元化。(4) 培育企業(yè)核心能力，實(shí)施 “走出去 ”戰(zhàn)略。(5) 按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)完善公司治理結(jié)構(gòu)。(五 ) 企業(yè)購(gòu)并與重組戰(zhàn)略：21世紀(jì)初是中國(guó)企業(yè)在全國(guó)范圍內(nèi)兼并、收購(gòu)、重組的高潮期。 案例：中國(guó)兩大石油集團(tuán)的組成(六 ) 企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略：目前我國(guó)已經(jīng)成為世界貿(mào)易大國(guó)，年出口額占全球出口總額第 4位， 2023年外貿(mào)進(jìn)出口總額 8510億美元。截止到 2023年，我國(guó)境外投資業(yè)務(wù)分布160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，累計(jì)設(shè)立境外企業(yè) 6960家，中方投資額 。對(duì)外承包工程和勞務(wù)合作的企業(yè)有 2023家，分布在 180多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，截止到 2023年累計(jì)簽訂對(duì)外承包工程合同額 1147億美元，外派勞務(wù) 273萬(wàn)人次。2023年 5月 1日起，美國(guó)、歐洲一些國(guó)家開始推廣 SA8000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，這是企業(yè)社會(huì)責(zé)任的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。主要內(nèi)容包括童工、強(qiáng)迫勞動(dòng)、健康與安全保障、結(jié)社自由和集體談判權(quán)利、紀(jì)律處分、工時(shí)、報(bào)酬、管理等方面的規(guī)定。(七 )企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的大型企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)資源共享、 成本共擔(dān)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)，通過(guò)股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動(dòng)，從而取得雙贏或多贏效果的企業(yè)合作方式。 案例：美國(guó)通用汽車公司與日本豐田、鈴本、五十鈴、意大利菲亞特集團(tuán)的戰(zhàn)略聯(lián)盟十一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略（一） 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因1. 企業(yè)實(shí)力較差，企業(yè)希望保持與過(guò)去大體相同的業(yè)績(jī)。2. 外部環(huán)境惡化 ,企業(yè)一時(shí)找不到發(fā)展的機(jī)會(huì)。3. 新上任的經(jīng)理，對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境缺乏認(rèn)識(shí)，希望維持已有的格局。(二 ) 戰(zhàn)略類型不變戰(zhàn)略、近利戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略 。十二、緊縮戰(zhàn)略（一）采用緊縮型戰(zhàn)略的原因1. 國(guó)際國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境衰退 , 企業(yè)處境困難。2. 企業(yè)產(chǎn)品已處于衰退期 , 市場(chǎng)需求下降，競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)虧損嚴(yán)重。3. 企業(yè)決策出現(xiàn)重大失誤 , 財(cái)務(wù)發(fā)生嚴(yán)重困難。4. 企業(yè)主動(dòng)調(diào)整戰(zhàn)略。（二）戰(zhàn)略類型轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。十三、企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的概念（一）什么是風(fēng)險(xiǎn)？風(fēng)險(xiǎn)是指在特色環(huán)境中和特定時(shí)期內(nèi)導(dǎo)致的損失的不確定性。風(fēng)險(xiǎn)具有 5方面特征1. 風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的2. 風(fēng)險(xiǎn)是相對(duì)的，可變化的3. 風(fēng)險(xiǎn)在一定程度上是可以預(yù)測(cè)的4. 風(fēng)險(xiǎn)在一定程度上是可控的5. 風(fēng)險(xiǎn)是與目標(biāo)相聯(lián)系的（二）什么是企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評(píng)價(jià)與選擇、實(shí)施與控制三者，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，并妥善處理風(fēng)險(xiǎn)所致?lián)p失的后果，以期達(dá)到以最少的成本獲取最大的安全保障的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。(三 ) 企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理鏈戰(zhàn)略分析與制訂戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略實(shí)施與控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控企業(yè)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，取得很好的績(jī)效。企業(yè)未達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)績(jī)效未有改進(jìn)。企業(yè)未達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略失敗，績(jī)效下降。企業(yè)遭到重大損失，企業(yè)破產(chǎn)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別后果 1后果 2后果 3后果 4（四）企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別（五）企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估當(dāng)各種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)之后，就是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，即對(duì)確認(rèn)的風(fēng)險(xiǎn)作進(jìn)一步的分析及度量，其中包括確定風(fēng)險(xiǎn)損失程度及風(fēng)險(xiǎn)損失頻率。1. 風(fēng)險(xiǎn)損失程度一般的風(fēng)險(xiǎn)損失分直接損失和間接損失，如一個(gè)企業(yè)倉(cāng)庫(kù)失火，直接損失是被燒毀的貨物和財(cái)產(chǎn)損失，間接損失是企業(yè)正常運(yùn)作受到影響，企業(yè)的商譽(yù)受損，員工士氣低落等。這里要注意四點(diǎn)：（ 1）評(píng)估企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)損失時(shí)，不僅要評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的直接損失更要重視其間接損失。（ 2） 損失的嚴(yán)重性并沒有絕對(duì)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，主要應(yīng)按照企業(yè)高層管理者定下的任務(wù)，判斷損失對(duì)公司各方面造成的影響。（ 3） 評(píng)估企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)損失時(shí)，應(yīng)包括損失持續(xù)時(shí)間的長(zhǎng)短和損失規(guī)模的大小，大規(guī)模的直接與間接損失即使持續(xù)時(shí)間很短，但其后果往往會(huì)難以承受。而小規(guī)模的損失，若持續(xù)時(shí)間很長(zhǎng)，其嚴(yán)重性也不容忽視。（ 4）評(píng)估企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)損失時(shí)，要同時(shí)估計(jì)兩類損失數(shù)據(jù)：　最大可能損失：在最壞情況下所發(fā)生的最大損失　可能的最大損失：指最可能發(fā)生的最大損失2. 風(fēng)險(xiǎn)損失頻率利用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法來(lái)估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)?yè)p失的次數(shù)。但損失次數(shù)多，并不一定說(shuō)明風(fēng)險(xiǎn)損失就一定嚴(yán)重，有的風(fēng)險(xiǎn)僅發(fā)生一次，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重后果，如戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)即是如此。3. 企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)的頻率是很低的，但損失程度是巨大的。具有 4方面特征：（ 1）全局性。（ 2）未來(lái)性。（ 3）系統(tǒng)性。（ 4）競(jìng)爭(zhēng)性。十四、企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控工具風(fēng)險(xiǎn)信息管理風(fēng)險(xiǎn)保留風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移避免損失風(fēng)險(xiǎn)回避（一）風(fēng)險(xiǎn)回避以回避資產(chǎn)、人員或有可能導(dǎo)致?lián)p失的項(xiàng)目來(lái)回避風(fēng)險(xiǎn)，如將風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源徹底消除，或發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)下滑，為防止損失，企業(yè)主動(dòng)從該項(xiàng)業(yè)務(wù)中撤出。（二）避免損失對(duì)企業(yè)所投資的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高的項(xiàng)目，進(jìn)行預(yù)防，采取各種措施，把風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失降低至可接受的水平。如進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng)就是企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)的一種辦法。（三）風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移至其他企業(yè)或個(gè)人。如某企業(yè)集團(tuán)把優(yōu)良資產(chǎn)集中于某一子公司 , 支持該子公司上市，而將不良資產(chǎn)轉(zhuǎn)移給母公司。如企業(yè)在某行業(yè)中成為行業(yè)的領(lǐng)袖，則將市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移至其他企業(yè)。（四）風(fēng)險(xiǎn)保留任何戰(zhàn)略決策都有風(fēng)險(xiǎn)存在，企業(yè)都要為其帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)損失。風(fēng)險(xiǎn)保留又分主動(dòng)和被動(dòng) (或有計(jì)劃和沒有計(jì)劃 )兩種。如我國(guó)目前企業(yè)高層管理者在制訂戰(zhàn)略時(shí)往往看戰(zhàn)略有利的方面多，而對(duì)于戰(zhàn)略有可能給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)研究得少，實(shí)施該戰(zhàn)略，就是被動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)保留。（五）風(fēng)險(xiǎn)信息管理良好的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)信息溝通能有效減低公司本身及利益相關(guān)者的不安，因此戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)信息管理部門應(yīng)提供及時(shí)可靠的信息，可以確保企業(yè)戰(zhàn)略順利的實(shí)施，同時(shí)要注意提供未來(lái)預(yù)測(cè)信息，使戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)于未來(lái)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)能預(yù)先作好準(zhǔn)備，防患于未然。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信息管理部門來(lái)講要弄清戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理需要什么信息？這些信息應(yīng)當(dāng)從哪里獲得？如何恰當(dāng)?shù)靥幚?、?chǔ)存和分析這些信息？企業(yè)中哪些人需要這些信息？他們需要什么形式的信息？如何做到及時(shí)的信息溝通和風(fēng)險(xiǎn)信息匯報(bào)？十五、企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理措施1. 理順公司法人治理結(jié)構(gòu)，建立規(guī)范的戰(zhàn)略決策程序，形成規(guī)范、良好的治理環(huán)境。2. 在企業(yè)內(nèi)部建立起專門的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，提供戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的組織保證 。3. 完善企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理體系，形成戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo) — 職能部門風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo) — 員工風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的三級(jí)目標(biāo)管理體系。4. 有效識(shí)別、評(píng)估、監(jiān)控戰(zhàn)略管理的風(fēng)險(xiǎn)，降低企業(yè)戰(zhàn)略失敗的可能性和業(yè)績(jī)表現(xiàn)的不確定性。5. 建立合理的戰(zhàn)略決策流程和內(nèi)部控制制度，根據(jù)戰(zhàn)略決策流程，明確信息的溝通途徑，保證信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、有效性及保密性。6. 設(shè)計(jì)合理的組織架構(gòu)，使管理層能方便地隨時(shí)監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)況，將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理和監(jiān)控落實(shí)到各職能部門，落實(shí)到每個(gè)員工，使每位員工認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是員工的共同責(zé)任，而并非管理層單方面的責(zé)任，實(shí)行全員的風(fēng)險(xiǎn)管理。7. 確定內(nèi)部審計(jì)在公司的重要地位，明確內(nèi)部審計(jì)組織架構(gòu)和管理體制，完善內(nèi)部審計(jì)流程。8. 增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化。十六、案例案例一 ： 2023年底至 2023年 1月上市公司老總 “落馬榜 ”2023年底上市公司老總 “ 落馬榜 ”時(shí)間 公司名稱 出事老總 刑拘原因2023年 11月 創(chuàng)維集團(tuán) 黃宏生及三名執(zhí)行董事，一名財(cái)務(wù)總監(jiān)香港廉政公署懷疑創(chuàng)維高層涉嫌貪污、詐騙、挪用公司資金2023年 12月 中國(guó)航油集團(tuán) (新加坡 )股份公司原總裁陳久霖 炒期貨造成 ，在新加坡被警方逮捕2023年 12月 伊利集團(tuán) 原董事長(zhǎng)鄭俊環(huán)等 5位高管 涉嫌挪用 3億公款，造假賬2023年 12月中旬德隆集團(tuán) 核心人物唐萬(wàn)新及 30余名高管涉嫌非法集資2023年底 格力集團(tuán)下屬公司 經(jīng)理徐誠(chéng)偉及其他高管 5名 公司曝出近 30億財(cái)務(wù)黑洞2023年 12月 吳忠儀表 原董事長(zhǎng)趙廣生副總經(jīng)理兼董秘馮平儒財(cái)務(wù)總監(jiān)李志強(qiáng)涉嫌貪污罪刑事拘留2023年 1月上市公司老總 “ 落馬榜 ”公司名稱 股票代碼 出事老總 刑拘原因利嘉股利 600696 總經(jīng)理陳翔 涉嫌合同詐騙達(dá)爾曼 600788 董事長(zhǎng)許宗林 涉嫌侵占罪和挪用資金罪深圳機(jī)場(chǎng) 000089 總經(jīng)理崔紹先 涉嫌個(gè)人犯罪*ST京西 000802 董事長(zhǎng)劉利華 涉嫌挪用公款罪三毛派神 000779 原董事長(zhǎng)張晨 涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪東北高速 600003 董事長(zhǎng)張曉光 涉嫌挪用公款罪山東巨力 00880 原董事長(zhǎng)王清華原財(cái)務(wù)處副處長(zhǎng)涉嫌欺詐發(fā)行股票浙江東方 600120 前董事長(zhǎng)劉寧生前副總經(jīng)理吳建華涉嫌造成國(guó)有資產(chǎn)流失東方創(chuàng)業(yè) 600278 副總經(jīng)理陶洪 與 2023萬(wàn)美元貸款有關(guān)廣州藥業(yè) 600332 原董事長(zhǎng)蔡志祥 涉嫌受賄案例二：礦難事故近年來(lái)我國(guó)重大礦難事故年份 事件 年份 事件2023年 7月 廣西南丹礦井透水 2023年 2月 北京大安山煤礦塌冒2023年 5月 山西運(yùn)城市富源煤礦透水 2023年 10月 四川雅安市寶興縣礦塌2023年 8月 江西豐城建新煤礦瓦斯爆炸 2023年 10月 河南大平煤礦瓦斯爆炸2023年 8月 黑龍江七臺(tái)河煤礦瓦斯爆炸 2023年 11月 河北沙河 5個(gè)鐵礦發(fā)生火災(zāi)2023年 6月 黑龍江雞西煤礦瓦斯爆炸 2023年 11月 陜西銅川陳家山煤礦瓦斯爆炸2023年 1月 山東棗莊木石煤礦透水 2023年 12月 山西陽(yáng)泉盂縣煤礦瓦斯爆炸2023年 7月 山西靈石煤礦爆炸 2023年 12月 貴州六盤水市盤縣煤礦瓦斯爆炸2023年 7月 河南登封市東風(fēng)煤礦透水 2023年 2月 遼寧阜新孫家灣煤礦瓦斯爆炸我國(guó)在煤礦安全方面欠賬高達(dá) 500億元，許多國(guó)有重點(diǎn)煤礦已達(dá) 50歲 “ 高齡 ” ，進(jìn)入衰老報(bào)廢高峰期。案例四： 2023年 1月 5日在廈門召開的全國(guó)審計(jì)工作會(huì)議上，國(guó)家審計(jì)署署長(zhǎng)李金華報(bào)告中講到，審計(jì)署對(duì)國(guó)家開發(fā)投資公司、中海油、中國(guó)石油化工集團(tuán)公司等 10戶中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行了審計(jì)，審計(jì)資金占 10戶企業(yè)資產(chǎn)總額的 51%，據(jù)初步統(tǒng)計(jì)查出各類違規(guī)金額占審計(jì)資金面的%，揭露案例線索 8件，涉案金額 16億元，發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題是： ① 會(huì)計(jì)信息不實(shí)，有的多計(jì)利潤(rùn)，有的形成潛虧。 ② 有些決策失誤，亂投資、亂借款、亂擔(dān)保、造成損失。 ③ 違法違規(guī)造成國(guó)有資產(chǎn)流失?！?21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》， 2023年 12月 2月 7日第 13版案例五：天津藥業(yè)集團(tuán)十七、企業(yè)職能部門策略十八、企業(yè)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇(一 ) 企業(yè)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)。(二 ) 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇：企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響因素：1. 企業(yè)管理層對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。2. 來(lái)自外部環(huán)境的壓力。3. 企業(yè)內(nèi)部條件的限制。4. 企業(yè)文化的影響。5. 企業(yè)戰(zhàn)略決策者個(gè)人的需要與欲望。(一 )企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的原則： 適度合理性原則，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮原則、權(quán)變的原則。(二 )企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的模式：指揮型、變革型、合作型、文化型、增長(zhǎng)型。十九、戰(zhàn)略的實(shí)施與評(píng)價(jià)(三 )戰(zhàn)略實(shí)施的八個(gè)管理任務(wù)：1. 建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織。2. 合理預(yù)算和規(guī)劃資源，保證對(duì)關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)的投入。3. 建立戰(zhàn)略實(shí)施管理的程序和政策。4. 不斷提高價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作水準(zhǔn)。5. 建立信息交流與運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，保證經(jīng)理人員承擔(dān)戰(zhàn)略實(shí)施中的角色。6. 建立和戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施策略相聯(lián)系的業(yè)績(jī)管理與薪酬激勵(lì)體系。7. 創(chuàng)造一種與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化氛圍。8. 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用，不斷提高戰(zhàn)略實(shí)施的水平。建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的組織是戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)：(1) 戰(zhàn)略的變化往往要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化– 組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證。(2)地區(qū)性的組織與產(chǎn)品性的組織的目標(biāo)與政策描述是不一樣的。– 組織結(jié)構(gòu)往往決定了資源的分配。(3)不同企業(yè)的發(fā)展階段、不同規(guī)模、不同的戰(zhàn)略目標(biāo)決定不同的組織形式。– 消費(fèi)品企業(yè)傾向于按照產(chǎn)品設(shè)置組織。– 小企業(yè)采取集中式的職能結(jié)構(gòu)。– 中型企業(yè)采取分部結(jié)構(gòu)。– 大型企業(yè)采取事業(yè)部、母子公司制的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略的實(shí)施是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃：1. 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解。2. 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要由目標(biāo)的分解，還要有相應(yīng)的策略和資源分配計(jì)劃。3. 新的戰(zhàn)略可能會(huì)改變企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域。4. 年度計(jì)劃和預(yù)算方案必須要保證對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)或環(huán)節(jié)的支持。平衡計(jì)分卡是一種在國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)廣泛應(yīng)用的衡量戰(zhàn)略管理績(jī)效的工具：? 平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、顧客滿意、內(nèi)部管理、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面衡量一個(gè)組織的績(jī)效。? 把組織的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為一套全方位的績(jī)效量度指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KPI(Key Performance Indicator)是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)的總體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門和個(gè)人的可以度量與評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系。案例：