競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略--競(jìng)爭(zhēng)背景下的企業(yè)利潤(rùn)ppt45-經(jīng)營(yíng)管理-資料下載頁(yè)
2025-08-05 19:00本頁(yè)面
【導(dǎo)讀】GNP/可支配收入的趨勢(shì)。能源適用性及成本。生活方式的變化/對(duì)工作和休閑。政府研發(fā)投入/對(duì)技術(shù)的重視。新技術(shù)的發(fā)明/進(jìn)展。銷售條件是秘密的。勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)者。產(chǎn)品差別化程度低。購(gòu)買(mǎi)的，因此，供應(yīng)商是價(jià)格的接受者，沒(méi)有力量；買(mǎi)方在渠道方面居于壟。供應(yīng)方產(chǎn)品有差別一體化威脅。買(mǎi)方擁有全面的信息。它表明行業(yè)里所有的公司都必須面對(duì)行業(yè)利潤(rùn)的威脅力量，為此，公司必須。首先，公司必須確定市場(chǎng)范圍并進(jìn)行自我定位，通過(guò)實(shí)施成本優(yōu)勢(shì)或者差異化優(yōu)勢(shì)的隔離戰(zhàn)略，把公司與五種力量隔離開(kāi)來(lái)，從而超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；尋求“進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略”來(lái)減少潛在進(jìn)入者的威脅；業(yè)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)：消費(fèi)者關(guān)心價(jià)格但無(wú)從識(shí)別高低、空床多少？
【正文】 ，但設(shè)備在 35年內(nèi)就會(huì)過(guò)時(shí)。 ? 1980年代初，美國(guó)半導(dǎo)體企業(yè)壟斷了整個(gè)芯片行業(yè)。但 1984年，價(jià)格的下降使得 Intel和德州儀器推遲了建立新的芯片工廠的計(jì)劃。預(yù)計(jì)到這個(gè)形勢(shì)，東芝、NEC和 Oki電子公司等日本企業(yè)馬上作出反應(yīng)，投資增加新的生產(chǎn)能力。到1980年代末，日本企業(yè)占領(lǐng)了世界芯片市場(chǎng)的 80%，而美國(guó)企業(yè)只保留了可憐巴巴的 15%，一些美國(guó)企業(yè)如英特爾干脆退出了芯片行業(yè)。 ? 1990年代，這種機(jī)制又得到重演，這次扮演 擴(kuò)大生產(chǎn)能力進(jìn)攻者 角色的是韓國(guó)。1990年前后，正處于行業(yè)衰退中，主要日本廠商都減少了芯片生產(chǎn)規(guī)模，同時(shí)，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入蕭條狀態(tài)，導(dǎo)致籌措資金步履維艱，因此，日本企業(yè)推遲了興建新的芯片工廠的計(jì)劃。相反，韓國(guó)現(xiàn)代，三星和金星電子等則紛紛斥巨資興建芯片工廠。到 1994年，韓國(guó)已經(jīng)占有世界芯片市場(chǎng) 36%的份額，三星也成為世界最大的芯片生產(chǎn)廠商。 ? 1990年代中后期 ,臺(tái)灣也加入了該產(chǎn)業(yè)的博弈行動(dòng)中 ,獲得了較大的市場(chǎng)份額 戰(zhàn)略承諾的競(jìng)爭(zhēng)分析 假設(shè)第二階段進(jìn)行的伯川德競(jìng)爭(zhēng)（價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)）－－戰(zhàn)略互補(bǔ)的競(jìng)爭(zhēng)模式 ? 強(qiáng)硬型承諾（或進(jìn)攻型承諾）的效應(yīng)： 對(duì)方也采取進(jìn)攻型競(jìng)爭(zhēng)行為 P1 P2 承諾前的均衡 R1 R2 承諾后的均衡 0 強(qiáng)硬承諾意味著： （ 由于工藝革新降低了平均成本）無(wú)論企業(yè) 2如何定價(jià)，企業(yè) 1都會(huì)比承諾前定價(jià)更低 戰(zhàn)略承諾的競(jìng)爭(zhēng)分析 假設(shè)第二階段進(jìn)行的伯川德競(jìng)爭(zhēng)（價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)）－－戰(zhàn)略互補(bǔ)的競(jìng)爭(zhēng)模式 ? 溫和型承諾（或保守型承諾）的效應(yīng)： 對(duì)方采取了保守型競(jìng)爭(zhēng)行為 P1 P2 承諾后的均衡 R1 R2 承諾前的均衡 0 保守承諾意味著：（由于將實(shí)施產(chǎn)品的水平差異化）無(wú)論企業(yè) 2如何定價(jià)，企業(yè) 1都會(huì)比承諾前定價(jià)更高 ? 如果競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是戰(zhàn)略互補(bǔ)，則進(jìn)攻型戰(zhàn)略承諾可以給企業(yè)帶來(lái)不利的競(jìng)爭(zhēng)效果 。企業(yè)就應(yīng)該保持小而弱的原狀，就像小狗一樣溫和而不富于進(jìn)取，從而避免和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的殘酷的價(jià)格戰(zhàn)。因此，這個(gè)時(shí)候應(yīng)該采取“小狗戰(zhàn)略（ Puppydog Strategy)”（ 如不要隨意增大存貨水平、減少承諾規(guī)模等，不做“計(jì)劃降低成本而不會(huì)相應(yīng)削價(jià)”的聲明 ） ? 如果競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是戰(zhàn)略互補(bǔ)，則溫和的承諾會(huì)產(chǎn)生正面的戰(zhàn)略效應(yīng) 。此時(shí)，溫和的戰(zhàn)略承諾（ 如產(chǎn)品水平差異化，開(kāi)發(fā)細(xì)分市場(chǎng) ）將使自己變成一只胖貓而不必進(jìn)行艱辛的競(jìng)爭(zhēng)，這就是“肥貓效應(yīng)（ Fatcat Effect）” 。 關(guān)于戰(zhàn)略承諾與競(jìng)爭(zhēng)的小結(jié) ? 一個(gè)企業(yè)是否應(yīng)該進(jìn)行戰(zhàn)略承諾取決于兩個(gè)因素：它使企業(yè)變得強(qiáng)硬還是溫和；第二階段的競(jìng)爭(zhēng)是戰(zhàn)略替代還是戰(zhàn)略互補(bǔ)。在這兩個(gè)因素的影響下，企業(yè)是否要進(jìn)行戰(zhàn)略承諾，以及進(jìn)行什么樣的戰(zhàn)略承諾的決策問(wèn)題就比較好解決了。 強(qiáng)硬型承諾 保守型承諾 戰(zhàn)略互補(bǔ) 小狗戰(zhàn)略 因?yàn)閷?shí)施該承諾的戰(zhàn)略效果為負(fù) 肥貓戰(zhàn)略 戰(zhàn)略替代 頭狗戰(zhàn)略 餓狼戰(zhàn)略 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 企業(yè)承諾類型 影響戰(zhàn)略承諾效果的其他因素 以進(jìn)攻型戰(zhàn)略如工藝革新或價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為例 ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是潛在的還是現(xiàn)實(shí)的（是否已經(jīng)進(jìn)入該行業(yè)）？ 已有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為了保持既定的市場(chǎng)份額，將不得不進(jìn)行激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；而潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將被嚇阻 ? 行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力的利用率是高是低？ 如果利用率很高，則對(duì)手就失去了進(jìn)攻性反應(yīng)的有利地位，除非擴(kuò)大其生產(chǎn)能力。但此時(shí)預(yù)期到已作承諾的企業(yè)將采取更富進(jìn)攻性的競(jìng)爭(zhēng)行為，所以，對(duì)手一般不敢實(shí)施擴(kuò)大其生產(chǎn)能力的計(jì)劃。此時(shí)，進(jìn)攻性戰(zhàn)略承諾具有很高的戰(zhàn)略效果。否則，戰(zhàn)略效果將是負(fù)面的 ? 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平差異化程度如何？ P2 承諾前的均衡 R2 承諾后的均衡 P1 （ a）高度差異化產(chǎn)品 承諾前的均衡 R2 承諾后的均衡 P1 （ b）低度差異化產(chǎn)品 P2 R1 R1 對(duì)手 反應(yīng)大 對(duì)手 反應(yīng)小 戰(zhàn)略承諾與競(jìng)爭(zhēng)分析 對(duì)戰(zhàn)略決策制定和市場(chǎng)分析的重要啟示 ? 企業(yè)經(jīng)理在做難以逆轉(zhuǎn)的投資決策時(shí)，不應(yīng)當(dāng)只看到投資對(duì)本企業(yè)的影響，還應(yīng)當(dāng)努力預(yù)測(cè)投資或不投資的決策對(duì)未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的可能后果 （ 商戰(zhàn)博弈與競(jìng)爭(zhēng)模擬 ） ? 市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的具體情況或行動(dòng)模式能顯著地影響企業(yè)作出戰(zhàn)略承諾的意愿 ? 強(qiáng)硬的承諾可以用來(lái)阻止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)或者強(qiáng)迫它退出市場(chǎng)；當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者不可能選擇退出市場(chǎng)，并且博弈雙方都不會(huì)從激烈的價(jià)格戰(zhàn)中獲利時(shí)，溫和的方法就更加合適 戰(zhàn)略承諾分析的框架 ? 由于戰(zhàn)略選擇涉及到持久的、專用的、不易流動(dòng)的資源和能力， 戰(zhàn)略投資具有粘性 。 戰(zhàn)略的核心是正確地做出承諾決策 ，尤其需要仔細(xì)考慮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能源泉、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性以及企業(yè)承諾后的靈活性 (或不確定性 ) ? 戰(zhàn)略承諾分析的四步框架 第一步，定位分析 對(duì)戰(zhàn)略承諾直接效應(yīng)的決定因素的分析。涉及到承諾可能導(dǎo)致的產(chǎn)品市場(chǎng)定位（成本、質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)） 第二步，持續(xù)性分析 對(duì)承諾戰(zhàn)略效應(yīng)的決定因素的分析。涉及到反應(yīng)模式、資源條件等的分析 上述兩步分析的重點(diǎn)是對(duì)替代性（其他可供選擇的）戰(zhàn)略承諾作正式的凈現(xiàn)值分析，包括增量成本和增量收益及其時(shí)間平衡點(diǎn) 第三步，靈活性分析 對(duì)不確定性的適應(yīng)能力。關(guān)鍵是分析承諾的“學(xué)習(xí) 報(bào)廢比率（ Learntoburn）”，該比率越高，戰(zhàn)略抉擇的靈活性越大 第四步，判斷力分析 考慮組織因素對(duì)戰(zhàn)略承諾適當(dāng)性的影響，如不同決策權(quán)力分配方式對(duì)好壞項(xiàng)目的接受概率不同
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