虛擬經營-獲取核心業(yè)務利后勤企業(yè)利潤再造新趨勢ppt45-經營管理-資料下載頁
2025-08-03 19:10本頁面
【導讀】A、根據美國空軍的技術報告將后勤學定義為計劃并且執(zhí)行軍隊運動和維護的科學。后勤學發(fā)展成了支持運輸決策、儲藏、庫存補充和設施地點規(guī)劃的一個基本。構成的網絡，在此網絡中進行原材料采購、轉變和交付給顧客。SCM將其他的公司當做生意伙伴，要求對供應鏈所有節(jié)點活動進行緊密的協作控制。B、廣泛的后勤學研究和應用實踐是SCM發(fā)展的內在的動力；D、SCM和后勤學之間的主要差別是它們對相似問題采用不同的角度。相反，SCM使公司尋求集成外部環(huán)境（顧客、集于一身，無法實現監(jiān)督；以資產為紐帶，明晰產權關系，讓國有資產部分或全部退出后勤企業(yè)，做的事情干好，盡快使自己發(fā)展壯大，并最終充分地參與市場競爭。
【正文】 礎 80/20規(guī)則 ——不能由大多數的消費者來界定企業(yè)的核心業(yè)務 核心業(yè)務及競爭潛在優(yōu)勢的界定 虛擬經營 課堂作業(yè)（ B）：認識你的核心業(yè)務范圍 問題 答案 你最可能獲得利益的客戶 你獨有的和最具戰(zhàn)略性的能力 你最重要的產品 你最重要的銷售渠道 其他具有戰(zhàn)略意義的重要資產（如專利、商標權、在系統中的控制地位） 四、擴張毗鄰業(yè)務，從核心業(yè)務中獲取利潤潛力 加強盈利核心業(yè)務實力 毗鄰擴張三種類型，追求新利潤池適應環(huán)境 —— A、直接進入最臨近的投資機會 —— B、購買與核心業(yè)務相關企業(yè)的“期權”，對沖未來的不確定性 —— C、擴展核心業(yè)務邊界和能力的一系列相繼轉移 `毗鄰擴張的常見誤區(qū) 最普通的毗鄰擴張成長戰(zhàn)略 ——連接客戶和產品毗鄰 ——利潤分享毗鄰 （錢夾分享戰(zhàn)略） ——能力毗鄰 ——網絡毗鄰 ——全新毗鄰 核心業(yè)務是： 產品、生產能力、客戶、銷售渠道、地理分布的 統一體 虛擬經營 獲取核心業(yè)務利潤： 后勤企業(yè) 利潤再造新趨勢 核心業(yè)務的毗鄰輻射圖 一家酒類企業(yè)的多步驟毗鄰圖 50年來某公司的服務和客戶擴展圖 五、發(fā)展戰(zhàn)略的第三個因素 ——— 核心的再定位 在沒有一套清晰的、管理層已取得共識的戰(zhàn)略性原則之前，不要進行核心業(yè)務轉移； 經濟變革會產生什么影響？如何在市場中定位才能獲得最大競爭優(yōu)勢？沒對這些問題形成統一認識之前，不要進行核心業(yè)務再定位； 探索所有的既能滿足與原有核心業(yè)務整和的需要，又能滿足一個獨立實體可達到的速度要求的結構性方案； 從業(yè)務再定位伊始，就要充分調動管理層能力，利用多種管理方法； 對再定位過程中固有的不確定性要有所認識，采用防御性策略和診斷技術不斷進行測量，進行中途修正。 達爾文： 生存下來的既不是四肢最強大的，也不是頭腦最聰明的，而是那些最有能力適應變化了的環(huán)境的物種。 虛擬經營 獲取核心業(yè)務利潤： 后勤企業(yè) 利潤再造新趨勢 六、成長悖論 悖論 你經營的最好的業(yè)務往往并沒有發(fā)揮它的全部潛力； 悖論 你的核心業(yè)務越強，你就越有機會把業(yè)務范圍擴張到有利可圖的臨近領域，同時就越可能失去核心業(yè)務； 悖論 管理者越是成功地建立了核心業(yè)務，并將業(yè)務成功地擴張到臨近業(yè)務，就越是容易受到產業(yè)動蕩的影響； 悖論 所有的組織機構都會阻礙發(fā)展； 悖論 企業(yè)因聚焦于核心業(yè)務而增長，縮小業(yè)務范圍卻會導致業(yè)務范圍的擴張。 虛擬經營 獲取核心業(yè)務利潤： 后勤企業(yè) 利潤再造新趨勢 我是誰 —— Who am I? 虛擬經營實質上就是指借用 、 整合外部資源 ， 以提高企業(yè)競爭力的一種資源配置模式 。 利用資源，而不是控制資源 ——“借力造勢” “控制導向” “利用導向” 虛擬經營 后勤企業(yè)利潤再造新趨勢 虛擬經營 對資源利用的外向化： 資源的有限性與市場需求的無限性 產品壽命周期變短： 總經理方針貫穿到各部門方針 個性化定制服務： 聯合各方面力量，發(fā)揮整體優(yōu)勢 “快魚吃慢魚”的威脅： 借力造勢，增強競爭力 后勤企業(yè)對獨立性的要求： 必要性 虛擬經營－－基本內涵 三大策略表現 －－借助外部人力資源，彌補自身不足 －－借助外力改善劣勢部門功能，避免局部功能弱化 －－虛擬企業(yè)優(yōu)勢結合，發(fā)揮集體效應實現聯盟目標 集中企業(yè)的優(yōu)勢資源，鑄就特有的核心競爭力，優(yōu)化配置 公司 公司 企業(yè)共生 策略聯盟 公司之間：擁有不同的關鍵技術和資源而彼此的市場互不矛盾時，相互交換資源以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 總部對下屬：解除“產權”關系，維護品牌和技術優(yōu)勢 虛擬網絡 虛擬經營 主要模式 組織結構變革：突破實體組織界限 ， 由競爭走向合作 ， 共同創(chuàng)造價值 ， 共同提高競爭力 。 虛擬經營 后勤企業(yè)利潤再造新趨勢 后勤企業(yè)虛擬經營戰(zhàn)略安排 有所不為而后有所為 —— 強化核心競爭力 借雞生蛋 —— 對非關鍵業(yè)務實行外包 承接外包業(yè)務 —— 做好“專家企業(yè)” 同舟共濟 —— 組建戰(zhàn)略聯盟 平衡投資 技術交換 戰(zhàn)略安排 有錢就買，無錢就租，不租就借，甚至有錢也不買 —— 用最快的速度、最小的成本，實現生產能力的最快擴張。 虛擬聯合的資源配置新觀念
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