【正文】 ?與供應(yīng)商洽談 ， 并安排工廠參觀 ， 建立供應(yīng)商的資料 。 ?對供應(yīng)廠商的價格 、 品質(zhì) 、 交期 、 交量等作出評估 。 采購部門的職能有哪些 ? 25 ?建立供應(yīng)商資料與價格記錄。 ?詢價、比價、議價及訂購作業(yè)。 ?付款整理、審查。 ?對舊供應(yīng)商的價格、產(chǎn)能、品質(zhì)、交朗的審核工作，以確定原供應(yīng)商的穩(wěn)定供貨能力。 ?與供應(yīng)商以及其他部門的溝通協(xié)調(diào)等。 ?供應(yīng)商評估數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析。 ?供應(yīng)商材料樣板的品質(zhì)初步確認。 ?與技術(shù)、品質(zhì)部門有關(guān)技術(shù)、品質(zhì)問題的溝通與協(xié)調(diào)。 ?材料市場行情的調(diào)查。 采購員的工作職責(zé)有哪些 ? 30 ?各種采購單據(jù)與報表的收集、整理與統(tǒng)計。 ?開發(fā)新產(chǎn)品 。 六、優(yōu)秀采購團隊的組建 采購團隊的主要目標 32 1）多部門組成的采購團隊 ?縮短采購時間。 ?有利于團隊中每個成員的發(fā)展。 4. 收集供應(yīng)商資料 。 8. 根據(jù)進貨驗收單或品質(zhì)數(shù)量檢驗報告 ， 核對供應(yīng)商交貨狀況 ， 并對不良品設(shè)法加以處理蔄 E。 4. 驗證方法協(xié)議 。 二、采購要素涉及哪些內(nèi)容 ? 37 1. 應(yīng)制定并實施對采購品質(zhì)進行控制的程序 。 5. 應(yīng)與供應(yīng)商就驗證方法達成明確的協(xié)議 ， 以確保驗證方法的合理性和驗證結(jié)果的統(tǒng)一 。 三、采購工作應(yīng)如何具體實施 ? 38 四、物料跟催 供應(yīng)商責(zé)任不能如期交貨 ?超過產(chǎn)能或制造能力不足 ?轉(zhuǎn)包不善 ?缺乏責(zé)任感 ?制造過程或品管不良 ?材料欠缺 ?報價錯誤 39 買方的責(zé)任不能如期交貨 ?購運時間不足 ?規(guī)格臨時變更 ?生產(chǎn)計劃不正確 ?緊急訂購 ?選措訂購對象 ?催貨不積極 ?未能及時供應(yīng)材料或模具 ?技術(shù)指導(dǎo)不周 ?遇有低價訂購 40 ? 制定合理的購運時間 ?銷售 、 生產(chǎn)及采購單位加強聯(lián)系 ?期中稽催 ， 駐廠查驗 ?準備替代來源 ?加重違約罰則 確保供應(yīng)商能如期交貨的措施 41 第三部分 采購計劃與庫存控制 42 一、現(xiàn)代物流計劃（ MRP、 MRPⅡ 、 ERP） （ 一 ） 物料需求計劃 MRP產(chǎn)生和發(fā)展 MRP (Materiel Requirements Planning)就是根據(jù)社會需求得生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需的各種零部件及原材料的數(shù)量和時間 ， 編制出物料需求進度表 ， 以表明生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需的零部件及原材料的準確數(shù)量和它們在生產(chǎn)周期內(nèi)的訂單發(fā)出日期和收貨日期 ， 從而為編制采購計劃 ， 控制庫存量提供依據(jù) 。 ? 確定各種材料和零件的總需要量及實際需要量 。 2． 訂貨周期： LA為二周 、 LB為二周 ， LC、 LD、 LE、 LF各為一周 。 2. MRPⅡ 在我國的應(yīng)用情況 。 （五）制造資源計劃（ MRPⅡ ） 52 53 MRPⅡ 電腦系統(tǒng)功能 ? 基本資料管理：建立公司資料、供應(yīng)商資料、物料資料、客戶資料、產(chǎn)品結(jié)構(gòu) ? 資料、銀行資料等。 ? MRP管理：管理計算物料凈需求的期量、生成采購和生產(chǎn)建議。 ? 成本管理：計算產(chǎn)品、訂單、生產(chǎn)單的標準成本與時間成本。 ? 二者在生產(chǎn)管理方面的差別 MRPⅡ 系統(tǒng)把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式來進行管理 ， 如重復(fù)制造 、 批量生產(chǎn) 、 按訂單生產(chǎn) 、 按訂單裝配 、 按庫存生產(chǎn)等 ， 針對每一種類型都有一套管理標準 。 55 2. ERP系統(tǒng)的功能組成 （ 1） MRP是 ERP系統(tǒng)的核心功能 MRPⅡ 主要用于訂貨管理和庫存控制 ， 它從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或物料清單出發(fā) ， 根據(jù)需求的優(yōu)先順序 ， 在統(tǒng)一的計劃指導(dǎo)下 ， 實現(xiàn)企業(yè)的 “ 供產(chǎn)銷 ” 信息集成 ， 解決了制造業(yè)所關(guān)心的缺件與超儲的矛盾 。 MRPⅡ 較好地運用了管理會計的概念 ， 用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè) “ 物料計劃 ”帶來的效益 ， 實現(xiàn)了物料信息同資金信息的集成 ， 保證了 “ 物流 ” 同 “ 資金流 ”的同步 ， 改變了資金信息滯后于物料信息的狀況 ， 便于實時做出決策 。 ?分銷商或零售商合作缺乏誠意，銷售不暢，渠道中的存貨大。 總相關(guān)費用 =庫存費用 +采購 （ 調(diào)整 ） 費用 =1150?+3?90=500元 . 適合 :需求較穩(wěn)定的情況 。 ?平滑生產(chǎn)需求 。 ?避免原材料價格上漲的風(fēng)險 。 ? 掩蓋了管理中的諸多問題。 ? 維護／維修／作業(yè)用品庫存，它們之所以存在是因為維護和維修某些設(shè)備的需求和所花時間的不確定性，需求作出預(yù)測。 ? A級是年度貨幣量最高的庫存 。 （四）庫存量控制的方法 67 建立在 ABC分類基礎(chǔ)上的策略： ?對 A類存貨的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 ?對 C類存貨適當(dāng)加大進貨批量，減少進貨次數(shù)。 ? 單位品的價格是固定的 ， 無數(shù)量折扣 。 (1). 基本的經(jīng)濟批量模型 70 Q 年持有成本 =—— H 2 式中 Q— 單位訂貨批量 H— 單位持有成本 D 年訂貨成本 =—— S Q 式中 D— 需求，通常是年需求單位數(shù) S— 訂貨成本 D Q 年總成本 TC=—— S+ —— H Q 2 進貨批量與持有成本、訂貨批量的函數(shù)關(guān)系 71 經(jīng)濟批量：當(dāng)持有成本與訂貨成本相等時的訂購批量 Q0所對應(yīng)的年總成本最低。分銷商每年工作 288天。 范圍 價格 /美元 149 20 5979 18 8099 17 100以上 16 75 A、經(jīng)濟批量再訂貨基本模型 再訂貨點（ ROP）：一旦庫存持有數(shù)量降之某一事先確定的數(shù)量，就必須再訂貨，避免因缺貨帶來損失。 Ting 的再訂貨點是多少？ 解： 需求率 =2片 /天 定貨周期 =7天 再訂貨點（ ROP） =d?LT=2 ?7=14 因此， Ting應(yīng)在還剩 14片維他命時 再定貨。 訂貨周期服務(wù)水平的定義是，訂貨周期內(nèi)的需求不超過供給的可能性。 78 案例 4 一家建筑供應(yīng)商行的管理者從歷史記錄中得出結(jié)論，訂貨周期內(nèi)的沙土需求平均為 50噸。 3. 定期訂貨模型 80 公式：物料標準庫存 = K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 平均月需求量 平均月需求量：根據(jù)銷售部下達的經(jīng)營預(yù)測，按時斷的合理性，確定平均月需求量。 K4 — 價格系數(shù)：指物料的標準價格。 K8 — 特殊系數(shù)：指產(chǎn)品即將轉(zhuǎn)型、停產(chǎn)、零件狀態(tài)發(fā)生變更。 83 （ 二 ） 呆料產(chǎn)生的原因 銷售部門 設(shè)計部門 計劃與生產(chǎn)部門 銷售計劃不時變更 顧客訂貨不確實 顧客變更產(chǎn)品型號或規(guī)格 沒弄清顧客對產(chǎn)品要求 設(shè)計錯誤與設(shè)計變更 設(shè)計不切實際。 ? 調(diào)撥其他單位利用。 85 1. 建立供應(yīng)商寄售庫存制 收貨方提供儲存條件和管理，但不擁有所有權(quán)，不承擔(dān)庫存風(fēng)險。 （ 四 ） 、 降低庫存的有效途徑： 86 第四部分 采購策略 87 一、應(yīng)對不同供應(yīng)商的采購策略 地位低 地位高 供 需 地 位 相 當(dāng)數(shù)量 多 家 供 貨 ， 數(shù) 量相對分散數(shù) 量 相 對 集 中 ， 價 格 、 服 務(wù) 與 交 貨 期 之 衡 量價格 迫 其 降 價 或 提 供降 低 成 本 方 案 ，達 到 降 低 價 格 的目的。 貨 源 有 限 ， 竟 購 者眾 多 ， 應(yīng) 以 長 期 和約為主。尋 求 愿 意 長 期 合 作的供應(yīng)商建 立 雙 贏 的 合 作 伙 伴 關(guān) 系 ，作 眼 長 期 合 作存貨 小 批 量 、 多 批 次供 貨 ， 適 時 供 、貨 和 庫 存 寄 售 。早 期 介 入 ， 縮 短 開 發(fā) 周 期 。 因此 ， 主要的 評審 工作 ， 包括下列各項： ? 采購部門之采購計劃 ， 是否遵循公司的產(chǎn)銷預(yù)測末擬訂 ， 二者之間是否容易協(xié)調(diào)配合 ， 或經(jīng)常各行其道 ? ? 采購部門是否參與公司策略規(guī)劃 ， 其所訂的部門目標 ， 是否與公司的總目標一致 ? ? 是否編訂采購手冊 ， 對采購部門之政策 ， 職責(zé) 、 人員編制 、 作業(yè)程序 、 表單使用等 ， 均有詳細的解說 ? ? 對于新材料 、 新來源 、 可能預(yù)見的缺貨及漲價等 ， 有無擬訂采購策略或方案加以因應(yīng) ， 以利用機會或逃避風(fēng)險 ? ? 采購部門之人員與費用預(yù)算是否合理 ?能否達成公司所付托的責(zé)任 ?有無編制采購預(yù)算 ， 提供財務(wù)部門資金籌劃之參考 ? （一）采購計劃過程的評審 一、采購過程評審 112 (1)在新產(chǎn)品設(shè)計階段 ， 采購部門是否就材料之價格與來源提供意見 ?是否訂有工程修改之管理辦法 。 （四）采購價格方面 115 ? 在訂購后 ， 若交貨數(shù)量與規(guī)格發(fā)生變動 ， 是否曾修改訂購單 ? ? 采購部門是否曾派員前往供應(yīng)商工廠 ， 實地查核主要物料或訂制的機器能否按照預(yù)定進度交貨 ? ? 有無設(shè)立追查或催辦制度 ， 若發(fā)現(xiàn)遲延交貨 ， 是否采購人員需做必要的處理 ? ? 訂購未交數(shù)量加上庫存數(shù)量超過未來正常用量甚多時 ， 是否采購部門主動與物料需求計劃部門商議降低將來購買量或取消部分訂購量 ? ? 當(dāng)一供應(yīng)商無法如期交貨 ， 采購部門另向其他供應(yīng)商下訂單時 ， 原未能履約的供應(yīng)商之訂單是否已經(jīng)取消 ? ? 在訂單或合約中 ， 是否已經(jīng)明確訂定物料的品質(zhì)檢驗標準和方法 ? ? 對于重要的物料或機器設(shè)備 ， 是否委派品質(zhì)保證部門的人員常駐供應(yīng)商工廠督導(dǎo)品質(zhì) ? ? 買賣雙方對于交貨品認定不同所發(fā)生的紛爭 ， 是否經(jīng)常發(fā)生 ?在末完成驗收手續(xù)前 ， 這些貨品的責(zé)任屬誰 ?。 1． 進料驗收指標＝合格 (或拒收 )數(shù)量／檢驗數(shù)量 2． 在制品驗收指標＝可用 (或拒收 )數(shù)量／使用數(shù)量 若以進料品質(zhì)管制抽樣檢驗的方式 ， 則在制品品質(zhì)管制發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不良的比率 ， 將比進料品質(zhì)管制采用全數(shù)檢驗的方式為 。 現(xiàn)有存貨利息及保管費用與正常存貨水準利息及保管費用之差額。不過此項數(shù)量績效，有時受到公司營業(yè)狀況、物料管理績效、生產(chǎn)技術(shù)變更或投機采購之影響，放并不一定完全歸咎采購人員。 緊急運輸方式 (如空運 )的費用與正常運輸方式的差額。例如經(jīng)常停工斷料，造成顧客訂單流失，作業(yè)員離職，以及恢復(fù)正常作業(yè)的機器必須做的各項調(diào)整 (包括溫度、壓力等 )；緊急采購會使得購人的價格偏高，品質(zhì)欠佳，連帶也會產(chǎn)生趕工時間必須支付額外的加班費用。 采購價差的指標，通常有下列數(shù)種： 1．實際價格與標準成本的差額。 價格績效 120 1．采購金額。 5．采購部門的費用。 9．訂單處理的時間。會計部門憑倉庫憑第 2 聯(lián)核銷。2 、第 2 聯(lián)交倉庫、3 聯(lián)交采購。 7．采購?fù)瓿陕省? 3．訂購單的件數(shù)。 3．比較使用時的價格和采購時之價格的差額。 時間績效 119 價格績效是企業(yè)最重視及最常見的衡量標準。 停工期間作業(yè)人員薪資損失。延遲交貨，固然可能形成缺貨現(xiàn)象，但是提早交貨，也可能導(dǎo)致買方負擔(dān)不必要的存貨成本或提前付款的利息費用。 處理呆料、廢料的收入與其取得成本的差額。 二、 采購績效評估的指標 品質(zhì)績效 117 當(dāng)采購人員為爭取數(shù)量折扣，以達到降低價格的目的時，卻可能導(dǎo)致存貨過多，甚至發(fā)生呆料、廢料的情況。 116 采購的品質(zhì)績效可由驗收記錄及生產(chǎn)記錄來判斷 。 (6)購運時間是否合理 ， 是否經(jīng)常發(fā)生緊急采購 ? (7)決定存量水準時 ， 是否考慮訂購成本 、 倉儲成本 、 預(yù)期的價格變動 ， 以及貨源充裕或短缺 ? (8)耗用性物料 、 服務(wù)及資本支出之請購 ， 是