【正文】 種主管人員之間 、 各種不同的管理職位之間等都進(jìn)行不定期的職務(wù)輪換 。 日本豐田公司每五年對各級管理人員進(jìn)行一次職務(wù)輪換 ， 調(diào)換幅度為 5％ 左右 ， 調(diào)換的工作目標(biāo)通常是本單位相關(guān)部門 。 觀點(diǎn)：工作輪換可使人才配合適當(dāng) 人才要配合適當(dāng) 。 在用人時 ， 必須考慮員工之間的相互配合 ， 如此才能發(fā)揮個人的聰明才智 ， 這也是人事管理上的金科玉律 。 一般所說的因才適用 ， 就是把一個人適當(dāng)?shù)匕才旁谧詈线m的位置 ， 使他能完全發(fā)揮自己的才能 。 然而 ， 更進(jìn)一層地分析 ， 每個人都有長處和短處 ， 所以若要能取長補(bǔ)短 ， 就要在分工合作時 ， 考慮雙方的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn) ， 切磋鼓勵 ， 同心協(xié)力地謀求事情的發(fā)展 。 而工作輪換 ， 可以給員工 ， 也給公司一個機(jī)會 ， 彌補(bǔ)人員最初配置時的失誤 。 可以想象 ， 如果把十個自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事 ， 每個人都有他堅(jiān)定的主張 ， 那么十個人就有十種主張 ， 根本無法決斷 ， 計劃也就無法推動 。 可是 ， 如果十個人中只有一兩個特別杰出 ， 其余的才識平凡 ，這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才識的領(lǐng)導(dǎo)者 ， 事情反可順利進(jìn)行 。 在很多公司都擁有一流大學(xué)的畢業(yè)生 ， 條件應(yīng)該是得天獨(dú)厚 ， 但業(yè)績并不如想象中的好 ， 反之只有幾個平凡員工的公司有時干得有聲有色 。 其中原因當(dāng)然很多 ， 但人事協(xié)調(diào)的問題是最主要的因素 。 二、明確員工職業(yè)發(fā)展的途徑 橫向發(fā)展：重新選擇 縱向發(fā)展：專業(yè)技術(shù)型 、 行政管理型 、專業(yè)技術(shù) 行政管理型 （ 政府 、 研究機(jī)構(gòu)與企業(yè)的區(qū)別 ） ——院士制度 （ 學(xué)術(shù)與學(xué)銜 ） ；研究機(jī)構(gòu)職業(yè)發(fā)展向企業(yè)看齊導(dǎo)致的誤區(qū) 。 橫向 縱向發(fā)展 三、收集員工發(fā)展規(guī)范信息的內(nèi)容 收集組織發(fā)展信息： （ 1） 人力資源管理活動 （ 與職業(yè)生涯規(guī)劃工作密切相關(guān) ） ； （ 2） 公司獎賞升遷制度 （ 滿足員工物質(zhì)需求 、 激勵員工；升遷是員工職業(yè)生涯發(fā)展的主要目標(biāo) ） 收集員工發(fā)展信息： （ 1） 員工基本情況 （ 2） 員工職業(yè)勝任情況：知識與經(jīng)驗(yàn) 、 個性 （ 確定發(fā)展目標(biāo)的重點(diǎn)考慮目標(biāo) ） 、 能力 （ 一般能力和特殊能力 ） 、 思想道德 、 業(yè)績狀況 （ 3） 員工個人發(fā)展愿望和未來規(guī)劃 （ 4） 所在職業(yè)領(lǐng)域構(gòu)成要素 （ 5） 人事面談資料 （ 6） 員工綜合評價結(jié)果 四、收集員工職業(yè)發(fā)展信息的方法 員工自我評價：強(qiáng)調(diào)員工個人發(fā)展規(guī)劃模式中 ， 自我評價是基礎(chǔ)；人事考核量表 、 心理測量表等 （ 手段 ） （ 1） 自傳 （ 2） 志向和興趣調(diào)查 （ 3） 價值觀調(diào)查 （ 4） 24小時日記 （ 5） 與兩個重要人物面談 （ 6） 生活方式描寫 組織評價 （ 1） 人事考核 （ 2） 人格測試 （ 3） 情景模擬：優(yōu)點(diǎn) （ 效度高 ， 可發(fā)現(xiàn)和評價受評人的潛能 ） 和缺點(diǎn) （ 操作難度大 、 成本高 ） （ 4） 職業(yè)能力傾向測驗(yàn)：不適于選拔中高級管理者所需要的決策 、 授權(quán)等高級能力 。 五、確定員工發(fā)展計劃的兩種模式 強(qiáng)調(diào)組織作用的模式：具體程序是 （ 1） 對員工進(jìn)行評價 （ 2） 員工所在部門向上級或公司人事部門推薦 （ 3） 員工的上級與員工面談 （ 4） 制定發(fā)展規(guī)劃 （ 5） 實(shí)施培訓(xùn) （ 6） 反饋 、 評價 五、確定員工發(fā)展計劃的兩種模式 強(qiáng)調(diào)個人自主發(fā)展的模式：具體程序是 （ 1） 舉辦講座 ， 讓員工了解情況 （ 2） 員工自我評價 （ 3） 向直接主管報告自己的發(fā)展目標(biāo) （ 4） 面談 （ 5） 協(xié)商制定個人發(fā)展規(guī)劃 （ 6） 實(shí)施培訓(xùn) （ 7） 反饋 、 評價 如何進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃 做好職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該分析三個方面的情況： 本人適合從事哪些職業(yè) /工作； 本人所在公司能否提供這樣的崗位以及職業(yè)通路； 在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會發(fā)展迫切需要的。 研究本人適合從事哪些職業(yè) /工作，是職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵；考慮以下各方面的因素： 本人所處的職業(yè)發(fā)展階段， 本人的職業(yè)性向， 本人的技能， 本人的職業(yè)錨， 本人的職業(yè)興趣。 人生有四個職業(yè)發(fā)展階段： 探索階段： 15歲～ 24歲之間； 確立階段： 24歲～ 44歲之間，這一階段是大多數(shù)人工作周期中的核心部分。這一階段包括了三個子階段，嘗試子階段（ 25歲～ 30歲之間）、穩(wěn)定子階段（ 30歲～ 40歲）、以及職業(yè)中期危機(jī)階段（在 30多歲和 40多歲之間的某個時段上）； 維持階段： 45歲～65； 下降階段： 66歲以上，當(dāng)退休臨近的時候。處在不同職業(yè)發(fā)展階段的人，應(yīng)考慮不同的事情。 如何進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃 約翰 霍蘭德的研究發(fā)現(xiàn)，不同的人有不同的人格特征，不同的人格特征適合從事不同的職業(yè)，約翰 霍蘭德將其分為六種職業(yè)性向（類型）： 實(shí)踐性向， 研究性向， 社會性向， 常規(guī)性向， 企業(yè)性向， 藝術(shù)性向。每一種職業(yè)性向適合于特定的若干職業(yè)。通過一系列測試，可以確定一個人的職業(yè)性向。職業(yè)者如果確定了自己的職業(yè)性向，就可以從對應(yīng)的若干職業(yè)中選擇。 職業(yè)錨 /動機(jī)（ ）：當(dāng)一個人不得不做出職業(yè)選擇的時候，他無論如何都不會放棄的那種職業(yè)中至關(guān)重要的東西或價值觀就是職業(yè)錨。職業(yè)錨是人們選擇和發(fā)展職業(yè)時所圍繞的中心。每一個人都有自己的職業(yè)錨，影響一個人職業(yè)錨的因素有：天資和能力； 工作動機(jī)和需要； 人生態(tài)度和價值觀。天資是遺傳基因在起作用，而其他各項(xiàng)因素雖然受先天因素的影響，但更加受后天努力和環(huán)境的影響，所以，職業(yè)錨是會變化的。這一點(diǎn)，有別于職業(yè)性向。例如，某個人攻讀了醫(yī)學(xué)博士，并且從事外科醫(yī)生工作已經(jīng) 20年了，盡管他的職業(yè)性向可能并不適合做外科醫(yī)生，但是他在確定自己的職業(yè)時，基本上不會考慮改為其它職業(yè)，這是因?yàn)樗穆殬I(yè)錨在起作用。埃德加 施恩在研究職業(yè)錨時將職業(yè)錨劃分為如下類型： 技術(shù)或功能型職業(yè)錨； 管理型職業(yè)錨； 創(chuàng)造型職業(yè)錨； 自主與獨(dú)立型職業(yè)錨； 安全型職業(yè)錨。 如何進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃 除了研究本人適合從事哪些職業(yè) /工作之外，還要考慮本人所在的公司可能給您提供哪些崗位，從中選擇那些適合您本人從事的崗位。如果在本公司沒有適合您本人從事的崗位，或者說，您所在的公司，不可能提供適合您本人的工作崗位，就應(yīng)該考慮換工作了。作為公司的管理者，有責(zé)任指導(dǎo)員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，并且給出員工適合的職業(yè)通路。這樣，企業(yè)才能人盡其才；員工才能盡其所能為公司效力。 做職業(yè)生涯規(guī)劃時，還要把目光投向未來。研究清楚本人現(xiàn)在做的工作，十年后會怎么樣？自己的職業(yè)在未來社會需要中，是增加還是減少。自己在未來的社會中的競爭優(yōu)勢，隨著年齡的增加是不斷加強(qiáng)害時逐漸削弱？在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會發(fā)展迫切需要的？等等。 附：培訓(xùn)與開發(fā) —— 全球展望 美國：企業(yè)主強(qiáng)調(diào)對學(xué)歷較高員工的培訓(xùn) 德國：未上過大學(xué)的工人中有 70%的人接受技校 、 學(xué)徒計劃和在職培訓(xùn) 瑞典和其他工業(yè)化國家：提供的培訓(xùn)多于美國 日本：企業(yè)歷史上不象其他工業(yè)化國家那樣重視培訓(xùn) 。 由于工人有很強(qiáng)的忠誠感及對權(quán)力的尊重 ， 日本人只需進(jìn)行基本的技術(shù)培訓(xùn) 。但目前已有轉(zhuǎn)變 。 全球大公司的培訓(xùn)案例 惠普的系統(tǒng)培訓(xùn)方案 ——向日葵計劃（Ｓｕｎｆｌｏｗｅｒ Ｐｒｏｇｒａｍ）。這是一個超常規(guī)發(fā)展的計劃，幫助較高層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。四個自我成長的階段：一，自我約束階段，不做不該做的事，強(qiáng)化職業(yè)道德；二，自我管理階段，做好應(yīng)該做的事 ——本職工作，加強(qiáng)專業(yè)技能；三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團(tuán)隊(duì)做出更大的貢獻(xiàn)，思考的立足點(diǎn)需要從自己轉(zhuǎn)移到整個團(tuán)隊(duì)；最后是自我學(xué)習(xí)階段，學(xué)海無涯，隨時隨地都能找到學(xué)習(xí)的機(jī)會。 ＩＢＭ的“心力交瘁”課程：每天從早上８時到晚上６時，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到半夜。每天長達(dá)１４至１５個小時的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學(xué)業(yè)。銷售培訓(xùn)所發(fā)展的具有代表性、最復(fù)雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習(xí)：集中考慮一種假設(shè)的、由飯店網(wǎng)絡(luò)、海洋運(yùn)輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的、具有復(fù)雜的國際間業(yè)務(wù)聯(lián)系。在這個組織中學(xué)員們需要對各種人員完成一系列錯綜復(fù)雜的拜訪。 全球大公司的培訓(xùn)案例 ＬＧ員工的培訓(xùn)機(jī)會不是均等的 。 新員工只有一些最基本的培訓(xùn) ， 而做到高層管理者的員工 ， 則有去韓國總部培訓(xùn)中心 、 或去國外參加專門培訓(xùn) 、 或去進(jìn)修ＭＢＡ之類的機(jī)會 。 公司的很多課程都是專門為 “ 核心人才 ” 設(shè)立的 。 “ 讓有能力的人先培訓(xùn) ” ， 有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工的培訓(xùn)機(jī)會更多 。 ＬＧ培訓(xùn)相當(dāng)一部分培訓(xùn)已經(jīng)采用最新的網(wǎng)絡(luò)工具來實(shí)現(xiàn) ， 如使用在線培訓(xùn)課堂軟件進(jìn)行遠(yuǎn)程教育等 。 其培訓(xùn)的新渠道是ＩＢＬ課程 （ Ｉｎｔｅｒｎｅｔ Ｂａｓｅｄ Ｌｅａｒｎｉｎｇ的縮寫 ） ， 即基于互聯(lián)網(wǎng)的學(xué)習(xí) 。 公司設(shè)計了以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)軟件 ， 活用網(wǎng)絡(luò)提供的資源 ， 以遠(yuǎn)程教育的形式營造有利的環(huán)境來促進(jìn)學(xué)習(xí) 。 ＬＧ開發(fā)的課程有 《 新人社員課程 》 、 《 社員能力向上課程 》 、 《 超一流親切課程 》 。 把培訓(xùn)的課程輸?shù)杰洷P里 ， 每個員工可以隨時隨地按照自己的方式和進(jìn)度進(jìn)行自我培訓(xùn) ， 完成課程中的課題 ， 最后指導(dǎo)人員會把這種學(xué)習(xí)的效果評估反饋給員工 。 另外 ， ＬＧ有全球性的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ ， 中國和韓國可直接交流課程的各種設(shè)置 、 培訓(xùn)的方式和方向等等 。 例如在中國可以查看韓國培訓(xùn)中心的課程運(yùn)營表 ， 決定是否參加某個課程 。 全球大公司的培訓(xùn)案例 多樣化的人才組合是麥當(dāng)勞普通員工的一大特點(diǎn)。麥當(dāng)勞不同于其他公司，真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的３０％，而４０％的員工來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)修了２－５年的人組成。 麥當(dāng)勞實(shí)行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在１８個月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，可以在２４個月內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型的職業(yè)模式。每個人主宰自己的命運(yùn)，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。每個級別的經(jīng)常性培訓(xùn)，只有有關(guān)人員獲得一定數(shù)量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優(yōu)越的機(jī)會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實(shí)現(xiàn)自己的理想。 麥當(dāng)勞公司與眾不同的重要特點(diǎn)是，如果人們沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當(dāng)勞公司的一項(xiàng)重要規(guī)則強(qiáng)調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。 全球大公司的培訓(xùn)案例 海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。 海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。 在具體實(shí)施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。 海豚式升遷 模擬題 一 、 選擇題 （ 單選或多選 ） 通過組織評價方法獲取信息的方法有 （ ） A、 人事考核 B、 人格測試 C、 價值觀調(diào)查 D、 志向和興趣調(diào)查 E、 職業(yè)能力傾向測驗(yàn) 影響員工職業(yè)發(fā)展的個人因素有 （ ） A、 個人的心理特質(zhì) B、 生理特質(zhì) C、 學(xué)歷經(jīng)歷 D、 家庭背景 E、 人際關(guān)系 組織發(fā)展信息可以從下面幾個方面來收集 （ ） A、 人力資源管理活動 B、 公司獎賞升遷制度 C、 人力評估 D、 工作分析 選擇 （）是指培訓(xùn)者在培訓(xùn)對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調(diào)查培訓(xùn)需求信息。 A、個人面談法 B、集體面談法 C、工作盤點(diǎn)法 D、重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析法 當(dāng)一個員工希望在企業(yè)橫向發(fā)展時，（）可以幫助他預(yù)測其在期望崗位上的發(fā)展?jié)摿Α? A、人格測試 B、人事考核 C、情景模擬 D、職業(yè)能力傾向測驗(yàn) 選擇 在培訓(xùn)效果評價的過程中，一般應(yīng)用（）來評價受訓(xùn)者的認(rèn)