【正文】 其他多種職業(yè)發(fā)展方式 。 工作輪換是 指在公司的幾種不同職能領域中或在某個單一的職能領域為雇員作出一系列的工作任務安排 。 工作輪換可以有效增加員工的接觸面 ， 使員工達到學習新的崗位知識的目的 ， 同樣受到員工的歡迎 ， 起到激勵作用 。 賦予員工更多責任是指給予員工更多的管理或業(yè)務責任，這樣也可以達到提高員工技能水平的目的。 觀點： 工作輪換 也是一種職業(yè)發(fā)展方式 職務輪換的 主要目的 旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的知識面 。 通過各種不同崗位的職務輪換 ， 使受訓者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識和藝術 。 職務輪換的表現(xiàn)形式比較多 ， 如各種主管人員之間 、 各種不同的管理職位之間等都進行不定期的職務輪換 。 日本豐田公司 每五年 對各級 管理人員 進行一次職務輪換，調換幅度為 5％ 左右，調換的工作目標通常是本單位相關部門。 觀點： 工作輪換可使人才配合適當 人才要配合適當 。 在用人時 ， 必須 考慮員工之間的相互配合 ， 如此才能發(fā)揮個人的聰明才智 ， 這也是人事管理上的金科玉律 。 一般所說的因才適用 ， 就是把一個人適當?shù)匕才旁谧詈线m的位置 ， 使他能完全發(fā)揮自己的才能 。 然而 ， 更進一層地分析 ， 每個人都有長處和短處 ， 所以若要能取長補短 ， 就要在分工合作時 ， 考慮雙方的優(yōu)點及缺點 ， 切磋鼓勵 ，同心協(xié)力地謀求事情的發(fā)展 。 而工作輪換 ， 可以給員工 ， 也給公司一個機會 ， 彌補人員最初配置時的失誤 。 可以想象 ， 如果把十個自認一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事 ， 每個人都有他堅定的主張 ， 那么十個人就有十種主張 ， 根本無法決斷 ， 計劃也就無法推動 。 可是 ， 如果十個人中只有一兩個特別杰出 ， 其余的才識平凡 ，這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才識的領導者 ， 事情反可順利進行 。 在很多公司都擁有一流大學的畢業(yè)生，條件應該是得天獨厚，但業(yè)績并不如想象中的好，反之只有幾個平凡員工的公司有時干得有聲有色。其中原因當然很多，但 人事協(xié)調 的問題是最主要的因素。 二、明確員工職業(yè)發(fā)展的 途徑 橫向發(fā)展 ：重新選擇 縱向發(fā)展 ：專業(yè)技術型 、 行政管理型 、專業(yè)技術 行政管理型 （ 政府 、 研究機構與企業(yè)的區(qū)別 ） —— 院士制度 （ 學術與學銜 ） ；研究機構職業(yè)發(fā)展向企業(yè)看齊導致的誤區(qū) 。 橫向 縱向發(fā)展 三、收集員工發(fā)展規(guī)范信息的 內容 收集 組織發(fā)展信息 ： （ 1） 人力資源管理活動 （ 與職業(yè)生涯規(guī)劃工作密切相關 ） ； （ 2） 公司獎賞升遷制度 （ 滿足員工物質需求 、 激勵員工；升遷是員工職業(yè)生涯發(fā)展的主要目標 ） 收集 員工發(fā)展信息 ： （ 1） 員工基本情況 （ 2） 員工職業(yè)勝任情況：知識與經驗 、 個性 （ 確定發(fā)展目標的重點考慮目標 ） 、 能力 （ 一般能力和特殊能力 ） 、 思想道德 、 業(yè)績狀況 （ 3） 員工個人發(fā)展愿望和未來規(guī)劃 （ 4） 所在職業(yè)領域構成要素 （ 5） 人事面談資料 （ 6） 員工綜合評價結果 四、收集員工職業(yè)發(fā)展信息的 方法 員工自我評價 ：強調員工個人發(fā)展規(guī)劃模式中 ， 自我評價是基礎；人事考核量表 、 心理測量表等 （ 手段 ） （ 1） 自傳 （ 2） 志向和興趣調查 （ 3） 價值觀調查 （ 4） 24小時日記 （ 5） 與兩個重要人物面談 （ 6） 生活方式描寫 組織評價 （ 1） 人事考核 （ 2） 人格測試 （ 3） 情景模擬：優(yōu)點 （ 效度高 ， 可發(fā)現(xiàn)和評價受評人的潛能 ） 和缺點（ 操作難度大 、 成本高 ） （ 4） 職業(yè)能力傾向測驗：不適于選拔中高級管理者所需要的決策 、 授權等高級能力 。 五、確定員工發(fā)展計劃的 兩種模式 強調組織作用的模式 ：具體 程序 是 （ 1） 對員工進行評價 （ 2） 員工所在部門向上級或公司人事部門推薦 （ 3） 員工的上級與員工面談 （ 4） 制定發(fā)展規(guī)劃 （ 5） 實施培訓 （ 6） 反饋 、 評價 五、確定員工發(fā)展計劃的 兩種模式 強調個人自主發(fā)展 的模式：具體 程序 是 （ 1） 舉辦講座 ， 讓員工了解情況 （ 2） 員工自我評價 （ 3） 向直接主管報告自己的發(fā)展目標 （ 4） 面談 （ 5） 協(xié)商制定個人發(fā)展規(guī)劃 （ 6） 實施培訓 （ 7）反饋、評價 如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃 做好職業(yè)生涯規(guī)劃應該分析 三個方面的情況 ： 本人適合從事哪些職業(yè) /工作； 本人所在公司能否提供這樣的崗位以及職業(yè)通路； 在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會發(fā)展迫切需要的。 研究 本人適合從事哪些職業(yè) /工作 ，是職業(yè)生涯規(guī)劃的關鍵；考慮以下各方面的因素： 本人所處的職業(yè)發(fā)展階段， 本人的職業(yè)性向， 本人的技能， 本人的職業(yè)錨， 本人的職業(yè)興趣。 人生有 四個職業(yè)發(fā)展階段 ： 探索階段： 15歲～ 24歲之間； 確立階段： 24歲～ 44歲之間，這一階段是大多數(shù)人工作周期中的核心部分。這一階段包括了三個子階段，嘗試子階段（ 25歲～ 30歲之間）、穩(wěn)定子階段（ 30歲～ 40歲）、以及職業(yè)中期危機階段（在 30多歲和 40多歲之間的某個時段上）； 維持階段： 45歲～ 65； 下降階段： 66歲以上，當退休臨近的時候。處在不同職業(yè)發(fā)展階段的人，應考慮不同的事情。 如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃 約翰 霍蘭德 的研究發(fā)現(xiàn)，不同的人有不同的人格特征，不同的人格特征適合從事不同的職業(yè)，約翰 霍蘭德將其分為 六種職業(yè)性向 （類型）： 實踐性向， 研究性向， 社會性向， 常規(guī)性向， 企業(yè)性向，藝術性向。每一種職業(yè)性向適合于特定的若干職業(yè)。通過一系列測試，可以確定一個人的職業(yè)性向。職業(yè)者如果確定了自己的職業(yè)性向，就可以從對應的若干職業(yè)中選擇。 職業(yè)錨 /動機 （ Career Anchor）： 當一個人不得不做出職業(yè)選擇的時候，他無論如何都不會放棄的那種職業(yè)中至關重要的東西或價值觀就是職業(yè)錨。職業(yè)錨是人們選擇和發(fā)展職業(yè)時所圍繞的 中心 。每一個人都有自己的職業(yè)錨，影響一個人職業(yè)錨的因素有： 天資和能力； 工作動機和需要； 人生態(tài)度和價值觀。天資是遺傳基因在起作用，而其他各項因素雖然受先天因素的影響，但更加受后天努力和環(huán)境的影響，所以，職業(yè)錨是會變化的。這一點，有別于職業(yè)性向。例如，某個人攻讀了醫(yī)學博士，并且從事外科醫(yī)生工作已經 20年了，盡管他的職業(yè)性向可能并不適合做外科醫(yī)生，但是他在確定自己的職業(yè)時，基本上不會考慮改為其它職業(yè)，這是因為他的職業(yè)錨在起作用。埃德加 施恩在研究職業(yè)錨時將職業(yè)錨劃分為如下類型： 技術或功能型職業(yè)錨； 管理型職業(yè)錨； 創(chuàng)造型職業(yè)錨； 自主與獨立型職業(yè)錨； 安全型職業(yè)錨。 如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃 除了研究本人適合從事哪些職業(yè) /工作之外，還要考慮本人所在的公司 可能給您提供哪些崗位，從中選擇那些適合您本人從事的崗位。如果在本公司沒有適合您本人從事的崗位，或者說，您所在的公司，不可能提供適合您本人的工作崗位，就應該考慮換工作了。作為公司的管理者，有責任指導員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，并且給出員工適合的職業(yè)通路。這樣，企業(yè)才能人盡其才；員工才能盡其所能為公司效力。 做職業(yè)生涯規(guī)劃時，還要把目光投向 未來 。研究清楚本人現(xiàn)在做的工作，十年后會怎么樣？自己的職業(yè)在未來社會需要中，是增加還是減少。自己在未來的社會中的競爭優(yōu)勢，隨著年齡的增加是不斷加強害時逐漸削弱？在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會發(fā)展迫切需要的？等等。 附：培訓與開發(fā) —— 全球展望 美國 ：企業(yè)主強調對學歷較高員工的培訓 德國 ：未上過大學的工人中有 70%的人接受技校 、 學徒計劃和在職培訓 瑞典和其他工業(yè)化國家 ：提供的培訓多于美國 日本 ：企業(yè)歷史上不象其他工業(yè)化國家那樣重視培訓。由于工人有很強的忠誠感及對權力的尊重，日本人只需進行基本的技術培訓。但目前已有轉變。 全球大公司的 培訓案例 惠普的系統(tǒng)培訓方案 —— 向日葵計劃（Ｓｕｎｆｌｏｗｅｒ Ｐｒｏｇｒａｍ）。這是一個超常規(guī)發(fā)展的計劃，幫助較高層的經理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。四個自我成長的階段：一，自我約束階段，不做不該做的事，強化職業(yè)道德；二，自我管理階段，做好應該做的事 —— 本職工作，加強專業(yè)技能；三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊做出更大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉移到整個團隊；最后是自我學習階段，學海無涯，隨時隨地都能找到學習的機會。 ＩＢＭ 的“ 心力交瘁 ” 課程 ：每天從早上８時到晚上６時，而附加的課外作業(yè)常常要使學生們熬到半夜。每天長達１４至１５個小時的緊張學習壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學業(yè)。銷售培訓所發(fā)展的具有代表性、最復雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習：集中考慮一種假設的、由飯店網絡、海洋運輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的、具有復雜的國際間業(yè)務聯(lián)系。在這個組織中學員們需要對各種人員完成一系列錯綜復雜的拜訪。 全球大公司的 培訓案例 ＬＧ員工的培訓機會不是均等的 。 新員工只有一些最基本的培訓 ， 而做到高層管理者的員工 ， 則有去韓國總部培訓中心 、 或去國外參加專門培訓 、 或去進修ＭＢＡ之類的機會 。 公司的很多課程都是專門為 “ 核心人才 ” 設立的 。 “ 讓有能力的人先培訓 ” ， 有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工的培訓機會更多 。 ＬＧ培訓相當一部分培訓已經 采用最新的網絡工具 來實現(xiàn) ， 如使用在線培訓課堂軟件進行遠程教育等 。 其培訓的新渠道是ＩＢＬ課程 （ Ｉｎｔｅｒｎｅｔ Ｂａｓｅｄ Ｌｅａｒｎｉｎｇ的縮寫 ） ， 即基于互聯(lián)網的學習 。 公司設計了以網絡為基礎的學習軟件 ， 活用網絡提供的資源 ， 以遠程教育的形式營造有利的環(huán)境來促進學習 。 ＬＧ開發(fā)的課程有 《 新人社員課程 》 、 《 社員能力向上課程 》 、 《 超一流親切課程 》 。 把培訓的課程輸?shù)杰洷P里 ， 每個員工可以隨時隨地按照自己的方式和進度進行自我培訓 ， 完成課程中的課題 ， 最后指導人員會把這種學習的效果評估反饋給員工 。 另外 ， ＬＧ有全球性的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ ， 中國和韓國可直接交流課程的各種設置 、 培訓的方式和方向等等 。 例如在中國可以查看韓國培訓中心的課程運營表 ， 決定是否參加某個課程 。 全球大公司的 培訓案例 多樣化的人才組合是麥當勞普通員工的一大特點 。麥當勞不同于其他公司，真正畢業(yè)于飲食服務學校的只占員工的３０％，而４０％的員工來自商業(yè)學校，其余的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業(yè)后進修了２－５年的人組成。 麥當勞實行一種 快速晉升的制度 ：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在１８個月內當上餐館經理，可以在２４個月內當上監(jiān)督管理員。而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設典型的職業(yè)模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。每個級別的經常性培訓，只有有關人員獲得一定數(shù)量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優(yōu)越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實現(xiàn)自己的理想。 麥當勞公司與眾不同的重要特點是， 如果人們沒有預先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮 。麥當勞公司的一項重要規(guī)則強調，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。 全球大公司的 培訓案例 海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。 海爾培訓工作的原則是 “ 干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影 ” 。在此前提下首先是價值觀的培訓， “ 什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干 ” ，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業(yè)文化的內容。海爾的人力資源開發(fā)思路是 “ 人人是人才 ” 、 “ 賽馬不相馬 ” 。 在具體實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。 海豚式升遷 模擬題 一 、 選擇題 （ 單選或多選 ） 通過組織評價方法獲取信息的方法有 （ ） A、 人事考核 B、 人格測試 C、 價值觀調查 D、 志向和興趣調查 E、 職業(yè)能力傾向測驗 影響員工職業(yè)發(fā)展的個人因素有 （ ） A、 個人的心理特質 B、 生理特質 C、 學歷經歷 D、 家庭背景 E、 人際關系 組