【正文】 進行全面分析和研究的基礎上 ， 根據(jù)雙方的實 力對比為本次談判制定的總體設想和具體實施步 驟 ， 是指導談判人員的行動綱領 。 具體包括： ? 談判議程就是談判議事的日程 ， 一般包括： 談判議題的確定 談判時間的安排 談判議題的確定 談判議題 ， 就是談判雙方提出和討論的各種問題 。 ? 確定談判議題 ， 首先要明確己方要提出哪些問題 、要討論哪些問題 。 ? 其次 ， 還要預測對方要提出哪些問題 ， 哪些問題是需要己方必須認真對待 、 全力以赴去解決的 ， 哪些問題是可以根據(jù)情況做出讓步的 ， 哪些問題是不予以討論的 。 ? 討論議題的順序有 先易后難 、 先難后易 、 混合型等幾種安排方式 ， 可以根據(jù)具體問題來選擇 。 ? 有爭議的問題最好不要放在開頭 ， 它會影響后面的談判 ， 因為它既有可能要占用較多的時間 ， 也有可能影響雙方的情緒 。 ? 有爭議的問題也不要放在最后 ， 放在最后時間可能不夠 ， 而且談判結束前還會給雙方留下一個不好的印象 。 ? 有爭議的問題最好放在談成幾個問題之后或在談判最后一兩個問題之前 ， 也就是說在談判中間階段解決較難的問題 。 談判結束之前最好談一兩個雙方都滿意的問題 ， 以便在談判結束時創(chuàng)造良好的氣氛 ， 給雙方留下美好的回憶 。 談判時間的確定 P55 談判時間的安排 ， 包括確定： ? 談判在何時舉行； ? 時間長短； ? 如果是分階段的談判還需要確定分為幾個階段 ， 每個階段所花費的時間等 。 談判議程的 時間策略 包括： ? 合理安排好己方各談判人員發(fā)言的順序和時間 ，尤其是關鍵人物的重要問題的提出 ， 應選擇最佳時機 ， 使己方掌握主動權 。 ? 對于談判中雙方容易達成一致意見的議題 ， 盡量在較短的時間達成協(xié)議 ， 以避免浪費時間和無謂的爭辯 。 ? 對于主要議題或爭議較大的議題 ， 最好安排在談判期限的五分之三時提出來 。 ? 在時間安排上 ， 要留有機動余地 ， 以防止意外情況的發(fā)生 。 ? 適當安排一些文藝活動 ， 以活躍氣氛 。 確定談判時間時 ， 應注意以下一些 問題 ： ? 談判的準備程度 。 ? 談判人員的身體和情緒狀況 。 ? 避免在用餐時談判 。 ? 盡量不要把談判時間安排在節(jié)假日 。 ? 要考慮談判議題的需要 。 案例 一位廠長說起到美國去談判的經(jīng)歷：他們一行在早晨到達美國芝加哥，而那時在國內正是晚上。 這位廠長和他的談判小組成員坐了很長時間的飛 機，頭腦昏昏沉沉。到了賓館，馬上與當?shù)毓镜? 人接觸，參加公司安排的歡迎儀式，一整天都沒有 好好休息。到了晚上躺在床上卻怎么也睡不著，因 為在國內這正是上班的時間。好不容易睡著了，天 又亮了，又要安排下午的正式談判。 廠長在談判桌前強打精神 ， 拼命喝咖啡 ，可就是沒法讓腦子清醒 。 結果 ， 在談判過程中 ，對方說了些什么 ， 很少能記住 。 在這種無可奈何的情況下 ， 對于美國公司方面他們只好不做任何表示和承諾 ， 以免出現(xiàn)疏漏 ， 使得美國方面很不滿意 。 幾天之后 ， 當他們逐漸適當了時差 ， 可是談判就要結束了 ， 其結果當然也可想而知 。 確定談判時間時 ， 應注意以下一些 問題 ： ? 談判的準備程度 。 ? 談判人員的身體和情緒狀況 。 ? 避免在用餐時談判 。 ? 盡量不要把談判時間安排在節(jié)假日 。 ? 市場的緊迫程度 。 ? 要考慮談判議題的需要 。 案例 ? 1983年 4月 ， 香港光大實業(yè)公司剛剛成立不久 ， 一份重要的經(jīng)濟情報擺在了董事長王光英先生的辦公桌上 ， 南美洲智利一家銅礦倒閉 ， 礦主在礦山倒閉之前就訂購了美國的“ 道奇 ” 、 德國的 “ 奔馳 ” 等各種型號的大噸位載重汽車 、翻斗車共計 1500輛 ， 這些汽車全部是未曾啟用的新車 。 為了償還債務 ， 礦主決定將這批新車折價拍賣 。 ? 王光英看到這個情報 ， 立刻感到精神為之一振 。1500輛全新的二手車 ！ 這是一筆相當誘人的財富 ！也是我國經(jīng)濟建設急需的設備 ！ 他同時完全知道 ，當他得到這個信息的同時 ， 同樣的報告可能已經(jīng)擺在了世界各國實業(yè)家的面前 。 在這個緊急的時刻 ， 時間就是金錢 ， 時間就是勝利 。 ? 王光英當機立斷 ， 馬上組織采購人員 ， 星夜出國 ，立即展開談判 。 經(jīng)過一番激烈的討價還價 ， 終于使對方把 7噸以上 、 30噸以下的載重車以原價的38%的價格賣給了我們 。 這樣 ， 就為國家節(jié)約了大筆的外匯 。 而這一行動僅僅用了 3個月的時間 。 二、確定談判目標 P56 ? 例子：有個人被人 （ 小偷 ） 偷東西 ， 奮力追趕一前一后相持不下 ， 這個人心里憤憤不平 ， “ 難道我跑不過你 ？ 我不服 ” ， 后來超過小偷 ， 一直往前跑去 。 ? 如果你不知道自己將要去哪里 ， 你會很容易在別的地方停留下來 商務談判的目標 ? 確定為獲得您所要的東西而付出的目標 ， 或目標價格（ 成本 ） ； ? 確定可接受的談判極限：上下極限； ? 確定為達成協(xié)議你可以做出哪些讓步 ， 并盡量按先后順序把它們排列起來； ? 如有可能 ， 確定為獲得對方的讓步 ， 你可以放棄些什么； ? 指示達成協(xié)議應有怎樣的時間限制 。 ? 找出有哪些來自外界的影響 ， 是以決定您這次談判的成?。? ? 估計對方可能提出哪些虛假話題 ， 并且計算如何來克服； ? 考慮為談判陷入僵局時 ， 你可以提出哪些有創(chuàng)造性的建議 。 ? 決定應當有哪些人參與談判； ? 確定初談不成時 ， 您可以提出哪些不同方案 。 談判目標的估量 ?比率大于 50%，則這一談判目標的確立有利于增加本企業(yè)利益，反之，必須修正，重訂談判目標或放棄談判目標。 談判目標層次 ? 可根據(jù)前面的成果著手設定目標層次 ， 談判目標可分為三個層次： 頂線 （ top） 目標－能取得的最好結果 。 底線 （ bottom） 目標 —— 最差但可以接受的結果 可接受目標 —— 比較現(xiàn)實的結果 ? 在談判桌上 ， 以頂線目標或高于頂線的目標為起點切入談判 ，會使自己處于十分有利的位置 ， 這也是談判者常用的策略 。美國著名的談判專家 （ 卡洛斯向兩千名談判人員進行的國際調查說明 ） ， 一個良好的談判者必須堅持 “ 喊價要狠 “ 的準則 。 （ 頂線目標 ） ? 底線目標是談判者必須達到的目標； ? 可接受目標機動性很大 ， 在談判中頂線目標和底線目標之間有著必須的內在聯(lián)系 ， 在底線目標和頂線目標之間選擇一個中間的值 。 談判者期待通過談判所要達成的下限目標，它對一方的利益具有實質性作用，是 談判的底線，是不能妥協(xié)的 。否則，就失去談判的意義，只好放棄談判。 必須達成的目標（最低限度目標） 對這筆交易除了扣除 5%的意外事故的折扣之外，為了補償各種費用和管理費的開支，本企業(yè)的毛利應不低于 30% 例： 指談判一方根據(jù)主客觀因素，考慮到各方面情況，經(jīng)過認真分析后納入談判計劃的目標。這種目標能使談判一方獲得實際需要的利益，是一方希望達到的目標，談判人員應努力爭取實現(xiàn)。但它也具有一定的彈性 ，當爭取該目標的談判陷入僵局時也可以放棄。 立意達成的目標（可接受目標） 談判者希望通過談判達成的上限目標，對談判一方最有利的理想目標，它能在滿足一方的實際需求之外，還能獲得額外的利益。這種目標帶有很大的策略性，在談判中 一般很難實現(xiàn) ，因為談判是各方利益分配的過程，沒有哪個談判方甘愿將利益全部讓給他人。 樂于達成的目標（最優(yōu)期望目標） 比如你去商店里買一件衣服。 老板說： “ 低于三百塊我是不會賣的。 ” 你說 “ 我最多出二百元，再多一分錢我都不會要。 ” 在這里你所說的二百元，便是你的最高目標。 例： 選擇和確定談判目標 可接受目標 最高目標 可以接受的目標 最低目標 談判目標的三個層次 最優(yōu)期望目標 最低限度目標 可接受目標 特征： 是對談判者最有利的理想目標 是單方面可望而不可及的 是談判進程開始的話題 會帶來有利的談判結果 特征： 是談判者必須達到的目標 是談判的底線 受最高期望目標的保護 特征： 是談判人員根據(jù)各種主客觀因 素，經(jīng)過科學論證、預測和核算之后所 確定的談判目標 是己方可努力爭取或作出讓步的范圍 該目標實現(xiàn)意味著談判成功 買賣雙方的彈性目標體系 賣方最低限度談判目標 上限 下限 賣方最優(yōu)期望談判目標 賣方可接受的目標范圍 賣方談判的彈性目標 買方最優(yōu)期望談判目標 上限 下限 買方最低限度談判目標 買方可接受的目標范圍 買方談判的彈性目標 評估優(yōu)先順序 ? 按其重要性 ， 確定談判目標的優(yōu)先順序 什么是最重要的 ？ 什么是第二重要的 ？ 什么是無關緊要的 ？ （ 按重要性分為高 、 中 、 低三檔 ） 談判之前放棄完全不現(xiàn)實的目標 案例：評估優(yōu)先級 評估優(yōu)先級 案例 : 阿尼爾將接受大世界技術公司的一份新工作。公司給的薪水會逐年增加并重新定級。唯一的缺點是公司不準備將他列入公司的養(yǎng)老金計劃，并沒作任何解釋，但會在另外一個養(yǎng)老金計劃中付給他一筆數(shù)目相當?shù)腻X。 他與會計師談了談，發(fā)現(xiàn)這種方式對他有損失。他以為公司會通融，因而堅持只有參加公司的養(yǎng)老金計劃才受聘。 大世界技術公司撤回了聘書，因為如果遷就他的話就要改變其他人的養(yǎng)老金計劃，而公司不打算這樣做。由于大世界技術公司沒有充分說明情況，談判破裂了。 在阿尼爾的案例中， 一份象樣的養(yǎng)老金比這份工作的其他方面都重要。在大世界技術公司這一方，改變養(yǎng)老金的麻煩和花費超過了獲得一位優(yōu)秀人才。 模擬談判 ? 模擬談判即將談判小組成員一分為二 ， 一部分人扮演談判對手 ， 并以對手的立場 、 觀點和作風來與另一部分己方談判人員交鋒 ， 預演談判的過程 。 ? 作用：模擬談判是一種 無須擔心失敗的嘗試 。 ? 模擬談判的必要性 獲得一次臨場的操練與實踐； 相互分演角色會暴露本方的弱點和一些可能忽略的問題 ，以便及時找出現(xiàn)失誤的環(huán)節(jié)及原因 ， 使談判的準備工作更具有針對性 。 在找到問題的基礎及時個性和完善原訂的方案 ， 使其更具實用性和有效性 。 使談判人員在相互扮演中 ， 找到自己所應當角色的比較真實的感覺 ， 可以訓練和提高談判人員的應變能力 ， 為臨場發(fā)揮做好心理準備 。 三、模擬談判 P58 模擬談判 ? 主要堅持的重點： （ 原則 ） 將可能出現(xiàn)的問題列出來 （ 善于假設 ） ； 假戲真做 ， 信真廢高； 促使對方做出己方希望的工作為模擬談判目標； 注意總結經(jīng)驗進行必要的反思 —— 可采取基本方法：列表回答 ， 提問論辯 。 ? 模擬談判的總結 擬定假設 是指根據(jù)某些既定的事實或常識，將某些事物承認為事實。不管這些事物現(xiàn)在或將來是否發(fā)生，但仍視其為事實進行推理。依照假設的內容，可以把假設分為，對 客觀事物的假設 、 對談判對手的假設 和 對己方的假設 。 確定談判目標 確定談判議題 競爭環(huán)境分析 從賣方角度 競爭環(huán)境分析 從買方角度 雙方實力評估 制定談判策略及行動方案 設計談判方向 2 3 4 1 誘導 對方思考點 明確 談判利益 設計 談判方向 5 掌控 結果 制造 緊張空氣 控制 談判進程 影響對方看問題的角度，讓對方按你的方式思考和行動。 時間緊迫、告之有幾個競爭者、貨源緊缺等。 明了我方想從談判中獲得的最大利益，或解決的根本問題。 緊緊圍繞這個目標 你想誘導對方往里走？ 排定或操縱談判時間表 價格讓步策略 第三節(jié) 商務談判的場景布置 談判場景布置的 目的與原則 舒適明朗 ， 悅目的房間里舉行的會談 ， 大多比較成功 。 ? 1991年 10月 ， 中東和會開幕式在西班牙首都馬德里的王宮圓柱大廳舉行 。 廳中放了一張 “ T” 形長桌 。 舉辦者美蘇兩國的代表坐在 T字頂頭 ， 各代表團分坐兩旁 ， 右邊為埃及 、 以色列 、 黎巴嫩 ， 左邊為歐 共 體 、 約旦 —— 巴 勒 斯 坦 聯(lián) 合 代 表 團 、 敘利亞 。 座席的安排是基于這樣考慮的：埃及和黎巴嫩同以色列結怨不深 ， 可以坐在一起；而約旦 、 巴勒斯坦和敘利亞則絕對不能與以色列 坐 在 一 邊 ！ T 字 形 談 判 桌 的 設 置 可 謂 用 心