【正文】 來提高供應(yīng)商的知識(shí)和技術(shù)能力來制定更有效的程序，發(fā)現(xiàn)更有效的原材料并且增加訂購的數(shù)量。根據(jù) Takeshi Yamada，本田北美的董事長說， “ 我們的質(zhì)量是我們的供應(yīng)商的質(zhì)量和我們裝配的質(zhì)量的總和。 ” 來件的改進(jìn)使本田在北美的制造所達(dá)到的水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)的平均值。 1995年 ， 在年度 . Power and Associates質(zhì)量報(bào)告中本田被認(rèn)為是美國第一流的汽車制造商 。 這一質(zhì)量研究報(bào)告說每 100輛本田車有 70個(gè)問題 。另外本田的位于俄亥俄州 Marysville的制造工廠在同行業(yè)中名列第二 ， 每100輛有 62個(gè)問題 ， 本田 Prelude（ 連同大型 J30） 是最好的型號(hào) ， 每 100輛只有 48個(gè)問題 。 本田供應(yīng)鏈管理實(shí)踐說明了與供應(yīng)商合伙創(chuàng)造敏捷的供應(yīng)鏈系統(tǒng)需要更加緊密的配合 ， 同時(shí)也在供應(yīng)商和客戶方面獲得了高的成效 。 本田的經(jīng)驗(yàn)也突出了供應(yīng)管理的重要而普遍的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 首先 ，公司必須將零件和原材料的采購獲得，看作是包含采購和制造活動(dòng)的一種過程。另外，公司必須將零件和原材料的采購獲得看作是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的不可缺少的一部分； 第二 ，客戶必須選擇具有這樣的技術(shù)和人力的供應(yīng)商，即他有能力滿足產(chǎn)品質(zhì)量和成本的要求，而且必須是高度積極的合作伙伴。這些合作伙伴必須通過學(xué)習(xí)，使他們的操作合理、可行，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并且在技術(shù)和人力資源方面進(jìn)行投資來提高生產(chǎn)力； 第三 ，公司必須管理與供應(yīng)商的關(guān)系，即使其長期依賴最小化和加速向自給自足的轉(zhuǎn)化。公司必須組織他們供應(yīng)商學(xué)習(xí)和向他們提供生產(chǎn)率提高的程序以使之更加適應(yīng)變化。為達(dá)到這一目標(biāo)，變化過程目標(biāo)必須具體，并易于接收， 此外 ，提高生產(chǎn)率的新方法必須有較高的可靠性以及必須在供應(yīng)商操作上產(chǎn)生快速可見的效果。公司必須以一種循序漸進(jìn)的方式向供應(yīng)商傳遞信息和知識(shí)。這種傳遞應(yīng)該以單一的領(lǐng)域開始，然后向組織的其他區(qū)域滲透開；最后，公司應(yīng)該平衡他們需求來監(jiān)督供應(yīng)商現(xiàn)存的績效，同時(shí)鼓勵(lì)他們學(xué)習(xí)新技能，這將可能在短時(shí)期內(nèi)影響績效。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 二、 Amoco化學(xué)藥品：銷售系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理職能及其績效的提高 Amoco公司在 40多個(gè)國家內(nèi)經(jīng)營，范圍涵蓋石油和天然氣勘探，聚合體、織物和光纖生產(chǎn)，危險(xiǎn)廢物焚燒、醫(yī)學(xué)診斷產(chǎn)品和激光等三大領(lǐng)域。 Amoco Chemical（ AC），是 Amoco的這三個(gè)工業(yè)領(lǐng)域之一，負(fù)責(zé)聚合體、化學(xué)品、光纖的生產(chǎn)，并且出口到世界各地。其中的許多產(chǎn)品是大體積的商品，其價(jià)格由于需求不穩(wěn)定和激烈的競爭而波動(dòng)很大。這些產(chǎn)品也非常依賴于運(yùn)輸和物流系統(tǒng)，而運(yùn)輸費(fèi)用占其整個(gè)運(yùn)送成本的一大部分。 20世紀(jì) 80年代是石油業(yè)發(fā)生重要變化的年份。這些變化是通過消除上游價(jià)值鏈（勘探和生產(chǎn)）和下游價(jià)值鏈（精煉、銷售、化學(xué)制品）之間的不平衡，而獲得了更大的效率和靈活性。 Amoco在 80年代主要考慮的是對(duì)不斷變化的環(huán)境做出快速反應(yīng)，并且鞏固它在石油行業(yè)中的地位。 在過去的三十年中， AC的重要性在整個(gè) Amoco Corporation的運(yùn)營中不斷提高。在 70年代初， Amoco Corporation（當(dāng)時(shí)稱為 Standard Indiana）就開始注重制造和銷售過程中的配料生產(chǎn)和分銷措施。到 70年代末，化學(xué)制品的銷售占 Amoco收入的 7%，到 80年代中期， AC已經(jīng)成為多種光纖和紡織品行業(yè)中的強(qiáng)勢競爭者。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 但是到 1991年 ， 公司的利潤率開始落后于其它主要的競爭對(duì)手 ， 像Exxon Chemical。 Amoco認(rèn)識(shí)到需要迅速扭轉(zhuǎn)這一趨勢 。 它開始對(duì)它的市場和物流系統(tǒng)進(jìn)行大幅度地改造 ， 旨在更有效地管理他在全世界的資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò) 。因?yàn)檫@一改革是公司整體調(diào)整中的一部分 ， 所以 Amoco不僅使他的程序更簡化 、 更合理 ， 而且能夠和其他 Amoco Corporation貿(mào)易組織的目標(biāo)相一致 。如圖 158所顯示的 ， Amoco Corporation目前由 17個(gè)獨(dú)立的貿(mào)易組織組成 ，主要從事三種行業(yè) —— 勘探與生產(chǎn) 、 石油產(chǎn)品以及化學(xué)制品 。 Amoco改革的一個(gè)重要結(jié)果是質(zhì)量控制程序的重新組合以及與客戶聯(lián)系的加強(qiáng) ， 并且已經(jīng)完成了三個(gè)主要目標(biāo)： 建立了由客戶反饋而推動(dòng)質(zhì)量提升的機(jī)制； 建立了衡量客戶滿意度的基準(zhǔn)和制定了客戶滿意度的跟蹤管理措施； 認(rèn)識(shí)到了服務(wù)在提高客戶滿意度和由此帶來的競爭優(yōu)勢中所起的作用 。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 共享服務(wù) 化學(xué)制品 勘探和生產(chǎn) 石油產(chǎn)品 Amoco公司的組織結(jié)構(gòu) Amoco建立起一個(gè)公司的戰(zhàn)略計(jì)劃委員會(huì) ， 成員是每一個(gè)貿(mào)易組的領(lǐng)導(dǎo) 。這個(gè)委員會(huì)充當(dāng)一個(gè)交流思想和觀點(diǎn)以及評(píng)定 Amoco競爭環(huán)境下的新發(fā)展的論壇 。 這一安排的結(jié)果是帶來綜合的戰(zhàn)略計(jì)劃方法 ， 減少了管理層次 ， 加快了決策制定的程序 ， 并且成為整個(gè)公司綜合質(zhì)量的控制方法 。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 Amoco Chemical的努力得到了回報(bào)，這一部分占 Amoco 公司銷售額的15%，并且產(chǎn)生了近 50%的利潤。最近幾年，在實(shí)行多樣化生產(chǎn)（小生境轉(zhuǎn)化和化學(xué)制品產(chǎn)業(yè)）的同時(shí)， AC已把它的戰(zhàn)略目標(biāo)放在拓寬化學(xué)制品和聚合體產(chǎn)業(yè)上，加強(qiáng)運(yùn)作力度、加快發(fā)展節(jié)奏和使其核心產(chǎn)業(yè)全球化。為得到其全球化的主動(dòng)權(quán)， AC建立起一個(gè)分銷網(wǎng)絡(luò)以響應(yīng)與 AC最終產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的客戶時(shí)間、成本和地點(diǎn)效用。 AC的目標(biāo)是到 2022年當(dāng)年收入增加到 100億美元。 AC的基礎(chǔ)設(shè)施由 9個(gè)美國生產(chǎn)基地組成，每年運(yùn)送 115， 000批貨物到9， 000個(gè)裝運(yùn)地點(diǎn)。每年運(yùn)送的 120億磅各種貨物中， 40%（即 48億磅）屬于危險(xiǎn)物品。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 運(yùn)輸和銷售服務(wù)主管 陸路運(yùn)輸管理 海洋運(yùn)輸管理 出口服務(wù)管理 部門結(jié)構(gòu)分布簡圖 根據(jù) AC的運(yùn)輸和銷售服務(wù)主管 Robert Theurer 的設(shè)計(jì)， AC銷售部門任務(wù)中的主要內(nèi)容是要 “ 把物流保持在視線之內(nèi)，并且與 AC內(nèi)和 Amoco Corporation內(nèi)的其它戰(zhàn)略貿(mào)易組織的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。 ” 為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，AC將它的銷售組織組成三個(gè)不相重疊的部門，分別負(fù)責(zé)陸上運(yùn)輸、海上運(yùn)輸和出口服務(wù)，并制定運(yùn)輸計(jì)劃和提供支持。這三個(gè)部門都在運(yùn)輸和銷售主管的領(lǐng)導(dǎo)下運(yùn)作。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 Robert Theurer將 AC按照四個(gè)基本原則設(shè)計(jì)它的銷售系統(tǒng)： （ 1） 優(yōu)化 AC物流設(shè)施的物資計(jì)劃和配置。 AC通過與國外公司的合資協(xié)議創(chuàng)建了全球化的銷售網(wǎng)絡(luò)。這一網(wǎng)絡(luò)幫助 AC籌措資金并修正了它的銷售規(guī)程，而同時(shí)又提高了優(yōu)化資產(chǎn)的利用效率和有效管理其它物流功能的能力。 （ 2） 通過為所有 AC戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門（ SBU）提供共享服務(wù)的聯(lián)合辦公室，達(dá)到銷售功能集中化和分散化的有效平衡。 SBU負(fù)責(zé)六個(gè)獨(dú)立的生產(chǎn)線。但是，他們通過生產(chǎn)和市場專家的交叉功能組，與運(yùn)輸和銷售部門發(fā)生相互協(xié)作。根據(jù) Theurer的總結(jié)，這個(gè)安排是理想的，因?yàn)樗Y(jié)合了公司的成果，并且解決了公司價(jià)值鏈成本效率的因素。 SBU負(fù)責(zé)行使日常職責(zé)，如成品和原材料的接收和存儲(chǔ)。他們也負(fù)責(zé)一些市場定位職能，例如處理和執(zhí)行客戶定單，以預(yù)測最終產(chǎn)品的需求。反過來，銷售部門按模型組織物流線路，例如，陸上運(yùn)輸（汽車和鐵路）和海上運(yùn)輸。這些銷售部門與前面的制定計(jì)劃及提供支援的部門一起，負(fù)責(zé)對(duì) SBU人員進(jìn)行必要的物流培訓(xùn)，以及和與可調(diào)整問題、比率談判和承運(yùn)人評(píng)價(jià)有關(guān)的模型專家進(jìn)行溝通、交流。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 （ 3） 通過一個(gè)戰(zhàn)略信息部門整合各個(gè)業(yè)務(wù)職能。這個(gè)部門通過整合整個(gè)公司物流基礎(chǔ)設(shè)施的業(yè)務(wù)功能，來管理物流系統(tǒng)中的連接元素，這些業(yè)務(wù)功能對(duì)信息活動(dòng)來說是最基本的。一些被集成的業(yè)務(wù)職能包括： 與鐵路 、 卡車和海上承運(yùn)人進(jìn)行關(guān)于所有費(fèi)率的談判 。 . 通過利用提單準(zhǔn)備和定單發(fā)出以及準(zhǔn)確付款的自動(dòng)系統(tǒng)跟蹤和支付 ， 為貨物運(yùn)輸提供支持 。 這一系統(tǒng) 100%覆蓋了所有的與鐵路相關(guān)的賬單 （ 占 AC所有貨物運(yùn)輸?shù)?70%） ， 以及覆蓋 50%的與卡車相關(guān)的賬單 。 靈活運(yùn)用對(duì)各承運(yùn)人的平衡杠桿 （ 例如 ， 要求客戶接受可選擇的方式 ， 以得到費(fèi)率談判的杠桿作用 ） 。 監(jiān)控規(guī)章和聯(lián)合事務(wù)。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 （ 4） 購買主要設(shè)備和預(yù)測對(duì)新設(shè)備的需求。這一能力對(duì)一個(gè)靈活的資產(chǎn)管理系統(tǒng)的發(fā)展極為重要，它可使 AC設(shè)備在極短的時(shí)間內(nèi)到位，包括： 選擇和規(guī)劃倉儲(chǔ)和終端設(shè)備。 稽查承運(yùn)人安全性和危險(xiǎn)物品終端處理設(shè)備和操作程序。 AC認(rèn)識(shí)到長期和持續(xù)的對(duì)工作過程進(jìn)行回顧總結(jié)，在有效地解決 AC競爭需求的分銷系統(tǒng)中是最基本的。為此， AC開始了一個(gè)長期持續(xù)的改進(jìn)程序，以解決客戶的主要投訴和要求。 AC還對(duì) 150個(gè)公司推行了先進(jìn)的供應(yīng)商質(zhì)量資格認(rèn)證程序。作為這個(gè)程序的一部分， AC固定了它的承運(yùn)人梯隊(duì)到 30個(gè)公司。其中的 8個(gè)承運(yùn)公司處理 AC操作的最大的一份。公司還實(shí)施了一個(gè)認(rèn)證程序，在這個(gè)程序里承運(yùn)人的質(zhì)量和可靠性每個(gè)季度都要測評(píng)。這一程序不僅提高了 AC承運(yùn)人的績效，而且通過推行績效測量加強(qiáng)了 AC與它的承運(yùn)人的關(guān)系，同時(shí)也改進(jìn)了承運(yùn)人與其他托運(yùn)人做交易的方法。最后， AC能夠?qū)嵤┐笈窟\(yùn)費(fèi)支付程序，通過改善運(yùn)輸費(fèi)用支付的程序降低了成本。同時(shí) AC也利用大量折扣的優(yōu)勢，來降低費(fèi)率。