【正文】 來提高供應(yīng)商的知識和技術(shù)能力來制定更有效的程序，發(fā)現(xiàn)更有效的原材料并且增加訂購的數(shù)量。根據(jù) Takeshi Yamada，本田北美的董事長說， “ 我們的質(zhì)量是我們的供應(yīng)商的質(zhì)量和我們裝配的質(zhì)量的總和。 ” 來件的改進使本田在北美的制造所達到的水平遠遠超過行業(yè)的平均值。 1995年 ， 在年度 . Power and Associates質(zhì)量報告中本田被認(rèn)為是美國第一流的汽車制造商 。 這一質(zhì)量研究報告說每 100輛本田車有 70個問題 。另外本田的位于俄亥俄州 Marysville的制造工廠在同行業(yè)中名列第二 ， 每100輛有 62個問題 ， 本田 Prelude（ 連同大型 J30） 是最好的型號 ， 每 100輛只有 48個問題 。 本田供應(yīng)鏈管理實踐說明了與供應(yīng)商合伙創(chuàng)造敏捷的供應(yīng)鏈系統(tǒng)需要更加緊密的配合 ， 同時也在供應(yīng)商和客戶方面獲得了高的成效 。 本田的經(jīng)驗也突出了供應(yīng)管理的重要而普遍的經(jīng)驗教訓(xùn) 。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 首先 ，公司必須將零件和原材料的采購獲得，看作是包含采購和制造活動的一種過程。另外，公司必須將零件和原材料的采購獲得看作是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的不可缺少的一部分； 第二 ，客戶必須選擇具有這樣的技術(shù)和人力的供應(yīng)商，即他有能力滿足產(chǎn)品質(zhì)量和成本的要求，而且必須是高度積極的合作伙伴。這些合作伙伴必須通過學(xué)習(xí)，使他們的操作合理、可行，敢于承擔(dān)風(fēng)險，并且在技術(shù)和人力資源方面進行投資來提高生產(chǎn)力； 第三 ，公司必須管理與供應(yīng)商的關(guān)系，即使其長期依賴最小化和加速向自給自足的轉(zhuǎn)化。公司必須組織他們供應(yīng)商學(xué)習(xí)和向他們提供生產(chǎn)率提高的程序以使之更加適應(yīng)變化。為達到這一目標(biāo)，變化過程目標(biāo)必須具體，并易于接收， 此外 ，提高生產(chǎn)率的新方法必須有較高的可靠性以及必須在供應(yīng)商操作上產(chǎn)生快速可見的效果。公司必須以一種循序漸進的方式向供應(yīng)商傳遞信息和知識。這種傳遞應(yīng)該以單一的領(lǐng)域開始，然后向組織的其他區(qū)域滲透開；最后，公司應(yīng)該平衡他們需求來監(jiān)督供應(yīng)商現(xiàn)存的績效，同時鼓勵他們學(xué)習(xí)新技能，這將可能在短時期內(nèi)影響績效。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 二、 Amoco化學(xué)藥品：銷售系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理職能及其績效的提高 Amoco公司在 40多個國家內(nèi)經(jīng)營，范圍涵蓋石油和天然氣勘探，聚合體、織物和光纖生產(chǎn)，危險廢物焚燒、醫(yī)學(xué)診斷產(chǎn)品和激光等三大領(lǐng)域。 Amoco Chemical（ AC），是 Amoco的這三個工業(yè)領(lǐng)域之一，負(fù)責(zé)聚合體、化學(xué)品、光纖的生產(chǎn)，并且出口到世界各地。其中的許多產(chǎn)品是大體積的商品，其價格由于需求不穩(wěn)定和激烈的競爭而波動很大。這些產(chǎn)品也非常依賴于運輸和物流系統(tǒng)，而運輸費用占其整個運送成本的一大部分。 20世紀(jì) 80年代是石油業(yè)發(fā)生重要變化的年份。這些變化是通過消除上游價值鏈（勘探和生產(chǎn)）和下游價值鏈（精煉、銷售、化學(xué)制品）之間的不平衡，而獲得了更大的效率和靈活性。 Amoco在 80年代主要考慮的是對不斷變化的環(huán)境做出快速反應(yīng)，并且鞏固它在石油行業(yè)中的地位。 在過去的三十年中， AC的重要性在整個 Amoco Corporation的運營中不斷提高。在 70年代初， Amoco Corporation（當(dāng)時稱為 Standard Indiana）就開始注重制造和銷售過程中的配料生產(chǎn)和分銷措施。到 70年代末，化學(xué)制品的銷售占 Amoco收入的 7%，到 80年代中期， AC已經(jīng)成為多種光纖和紡織品行業(yè)中的強勢競爭者。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 但是到 1991年 ， 公司的利潤率開始落后于其它主要的競爭對手 ， 像Exxon Chemical。 Amoco認(rèn)識到需要迅速扭轉(zhuǎn)這一趨勢 。 它開始對它的市場和物流系統(tǒng)進行大幅度地改造 ， 旨在更有效地管理他在全世界的資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò) 。因為這一改革是公司整體調(diào)整中的一部分 ， 所以 Amoco不僅使他的程序更簡化 、 更合理 ， 而且能夠和其他 Amoco Corporation貿(mào)易組織的目標(biāo)相一致 。如圖 158所顯示的 ， Amoco Corporation目前由 17個獨立的貿(mào)易組織組成 ，主要從事三種行業(yè) —— 勘探與生產(chǎn) 、 石油產(chǎn)品以及化學(xué)制品 。 Amoco改革的一個重要結(jié)果是質(zhì)量控制程序的重新組合以及與客戶聯(lián)系的加強 ， 并且已經(jīng)完成了三個主要目標(biāo)： 建立了由客戶反饋而推動質(zhì)量提升的機制； 建立了衡量客戶滿意度的基準(zhǔn)和制定了客戶滿意度的跟蹤管理措施； 認(rèn)識到了服務(wù)在提高客戶滿意度和由此帶來的競爭優(yōu)勢中所起的作用 。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 共享服務(wù) 化學(xué)制品 勘探和生產(chǎn) 石油產(chǎn)品 Amoco公司的組織結(jié)構(gòu) Amoco建立起一個公司的戰(zhàn)略計劃委員會 ， 成員是每一個貿(mào)易組的領(lǐng)導(dǎo) 。這個委員會充當(dāng)一個交流思想和觀點以及評定 Amoco競爭環(huán)境下的新發(fā)展的論壇 。 這一安排的結(jié)果是帶來綜合的戰(zhàn)略計劃方法 ， 減少了管理層次 ， 加快了決策制定的程序 ， 并且成為整個公司綜合質(zhì)量的控制方法 。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 Amoco Chemical的努力得到了回報，這一部分占 Amoco 公司銷售額的15%，并且產(chǎn)生了近 50%的利潤。最近幾年，在實行多樣化生產(chǎn)（小生境轉(zhuǎn)化和化學(xué)制品產(chǎn)業(yè)）的同時， AC已把它的戰(zhàn)略目標(biāo)放在拓寬化學(xué)制品和聚合體產(chǎn)業(yè)上，加強運作力度、加快發(fā)展節(jié)奏和使其核心產(chǎn)業(yè)全球化。為得到其全球化的主動權(quán)， AC建立起一個分銷網(wǎng)絡(luò)以響應(yīng)與 AC最終產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的客戶時間、成本和地點效用。 AC的目標(biāo)是到 2022年當(dāng)年收入增加到 100億美元。 AC的基礎(chǔ)設(shè)施由 9個美國生產(chǎn)基地組成，每年運送 115， 000批貨物到9， 000個裝運地點。每年運送的 120億磅各種貨物中， 40%（即 48億磅）屬于危險物品。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 運輸和銷售服務(wù)主管 陸路運輸管理 海洋運輸管理 出口服務(wù)管理 部門結(jié)構(gòu)分布簡圖 根據(jù) AC的運輸和銷售服務(wù)主管 Robert Theurer 的設(shè)計， AC銷售部門任務(wù)中的主要內(nèi)容是要 “ 把物流保持在視線之內(nèi)，并且與 AC內(nèi)和 Amoco Corporation內(nèi)的其它戰(zhàn)略貿(mào)易組織的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。 ” 為實現(xiàn)這一目標(biāo)，AC將它的銷售組織組成三個不相重疊的部門，分別負(fù)責(zé)陸上運輸、海上運輸和出口服務(wù)，并制定運輸計劃和提供支持。這三個部門都在運輸和銷售主管的領(lǐng)導(dǎo)下運作。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 Robert Theurer將 AC按照四個基本原則設(shè)計它的銷售系統(tǒng)： （ 1） 優(yōu)化 AC物流設(shè)施的物資計劃和配置。 AC通過與國外公司的合資協(xié)議創(chuàng)建了全球化的銷售網(wǎng)絡(luò)。這一網(wǎng)絡(luò)幫助 AC籌措資金并修正了它的銷售規(guī)程，而同時又提高了優(yōu)化資產(chǎn)的利用效率和有效管理其它物流功能的能力。 （ 2） 通過為所有 AC戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門（ SBU）提供共享服務(wù)的聯(lián)合辦公室，達到銷售功能集中化和分散化的有效平衡。 SBU負(fù)責(zé)六個獨立的生產(chǎn)線。但是，他們通過生產(chǎn)和市場專家的交叉功能組，與運輸和銷售部門發(fā)生相互協(xié)作。根據(jù) Theurer的總結(jié)，這個安排是理想的，因為它結(jié)合了公司的成果，并且解決了公司價值鏈成本效率的因素。 SBU負(fù)責(zé)行使日常職責(zé)，如成品和原材料的接收和存儲。他們也負(fù)責(zé)一些市場定位職能，例如處理和執(zhí)行客戶定單，以預(yù)測最終產(chǎn)品的需求。反過來，銷售部門按模型組織物流線路，例如，陸上運輸（汽車和鐵路）和海上運輸。這些銷售部門與前面的制定計劃及提供支援的部門一起，負(fù)責(zé)對 SBU人員進行必要的物流培訓(xùn)，以及和與可調(diào)整問題、比率談判和承運人評價有關(guān)的模型專家進行溝通、交流。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 （ 3） 通過一個戰(zhàn)略信息部門整合各個業(yè)務(wù)職能。這個部門通過整合整個公司物流基礎(chǔ)設(shè)施的業(yè)務(wù)功能，來管理物流系統(tǒng)中的連接元素，這些業(yè)務(wù)功能對信息活動來說是最基本的。一些被集成的業(yè)務(wù)職能包括： 與鐵路 、 卡車和海上承運人進行關(guān)于所有費率的談判 。 . 通過利用提單準(zhǔn)備和定單發(fā)出以及準(zhǔn)確付款的自動系統(tǒng)跟蹤和支付 ， 為貨物運輸提供支持 。 這一系統(tǒng) 100%覆蓋了所有的與鐵路相關(guān)的賬單 （ 占 AC所有貨物運輸?shù)?70%） ， 以及覆蓋 50%的與卡車相關(guān)的賬單 。 靈活運用對各承運人的平衡杠桿 （ 例如 ， 要求客戶接受可選擇的方式 ， 以得到費率談判的杠桿作用 ） 。 監(jiān)控規(guī)章和聯(lián)合事務(wù)。 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理 山東大學(xué)管理學(xué)院 彭志忠 （ 4） 購買主要設(shè)備和預(yù)測對新設(shè)備的需求。這一能力對一個靈活的資產(chǎn)管理系統(tǒng)的發(fā)展極為重要，它可使 AC設(shè)備在極短的時間內(nèi)到位，包括： 選擇和規(guī)劃倉儲和終端設(shè)備。 稽查承運人安全性和危險物品終端處理設(shè)備和操作程序。 AC認(rèn)識到長期和持續(xù)的對工作過程進行回顧總結(jié)，在有效地解決 AC競爭需求的分銷系統(tǒng)中是最基本的。為此， AC開始了一個長期持續(xù)的改進程序，以解決客戶的主要投訴和要求。 AC還對 150個公司推行了先進的供應(yīng)商質(zhì)量資格認(rèn)證程序。作為這個程序的一部分， AC固定了它的承運人梯隊到 30個公司。其中的 8個承運公司處理 AC操作的最大的一份。公司還實施了一個認(rèn)證程序，在這個程序里承運人的質(zhì)量和可靠性每個季度都要測評。這一程序不僅提高了 AC承運人的績效，而且通過推行績效測量加強了 AC與它的承運人的關(guān)系，同時也改進了承運人與其他托運人做交易的方法。最后， AC能夠?qū)嵤┐笈窟\費支付程序，通過改善運輸費用支付的程序降低了成本。同時 AC也利用大量折扣的優(yōu)勢，來降低費率。