【導讀】順利完成電力主輔分離改革及設計、施工一體化重組工作。批準，集團公司于XXXX年X月X日正式掛牌成立。企業(yè)所屬的勘測設計企業(yè)、電力施工企業(yè)和裝備修造企業(yè)。運行機制，各項工作取得了較好的成效。按照國務院國資委總體要求，制定了集團公司工作規(guī)則。有序、受控的治理模式。母子公司產權關系依法界定逐步理順，母子。實，對所屬企業(yè)重大經營行為的管控能力基本形成、逐步加強。集團公司內部組織和結構調整有序推進?？偛繖C關設置15個職。能部門、5個事業(yè)部；各成員企業(yè)整合工作有序進行。集團有限公司全面風險管理與內部控制體系評價測試指引》。公司的風險管理與內部控制深化工作。股份公司按照總部先行、試點

　　

【正文】 ④責任部門： 主要責任部門： 涉及集團公司各部門 ⑤涉及重要業(yè)務流程 ： 產權登記管理流程 、 產權轉讓管理流程 、 產權無償劃撥管理流程 、資產評估流程、 總部組織機構設置與變更管理流程 、 總部崗位設計與變更管理流程 、 總部職能部門工作職責制定流程 等 （ 2） 產業(yè)結構風險 ①風險控制目標： 39 保持支柱產業(yè)的優(yōu)勢地位 加快公司主營業(yè)務中高經濟附加值業(yè)務的進一步發(fā)展 ；實施全產業(yè)鏈戰(zhàn)略，發(fā)揮勘測、設計、施工、裝備一體化優(yōu)勢，嚴格管控因產業(yè)鏈一體化引起的內在風險 。 ②風險管理策略： 可采取風險控制、風險降低 、風險轉移 的管理策略 ： 進一 步鞏固和加大公司在 國際、 國內水利水電建設市場的份額，努力發(fā)展房地產業(yè)務、 基礎建設業(yè)務、 新能源開發(fā)、電力投資、設備制造與租賃業(yè)務和勘測設計咨詢業(yè)務，實現公司多元化發(fā)展的目標。 ③風險解決方案 ： ?按照公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃 ，堅持“ 以規(guī)劃設計為龍頭，以工程承包為主體，以能源和資源產業(yè)投資為先導，以房地產開發(fā)、 裝備制造和政府特許經營為增長極，主業(yè)突出協同、業(yè)務板塊專業(yè)運營”方針，有目標有階段的設置合理的資源配置計劃； ?加快產業(yè)升級轉型，加快商業(yè)模式轉型， 結合實際情況逐步由水利水電建設向水利水電運營轉變 ；抓住低碳經濟的機遇 ，大力發(fā)展綠色新能源，形成新的經濟增長點 ； ?依托國內市場，開拓國外市場；加大內部資源整合力度，提高外部資源配置能力，促進相關多元化、布局合理、特色明顯的產業(yè)結構的形成 ； ?在全產業(yè)鏈發(fā)展的基礎上，選取產業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的一體化效果進行分析，明晰不同板塊一體化的內在風險，制定針對性的措施。如集團公司的設計施工一體化，改變公司變更索賠的形式和效果，很難在集團內部進行工程索賠，需要加大對前段設計的要求。 40 ④責任部門： 主要責任部門： 市場經營部 協助管理部門：勘測設計事業(yè)部、電力工程事業(yè)部、裝備制造事業(yè)部、海外事業(yè)部、房 地產事業(yè)部 ⑤涉及重要業(yè)務流程 ： 項目信息收集與梳理流程 、 非事業(yè)部管理企業(yè)重大投資項目評審論證流程 、 事業(yè)部管理企業(yè)重大投資項目評審論證流程 （ 3） 集團管控風險 ①風險控制目標： 形成從集團總部到成員企業(yè)統(tǒng)一合理的管控模式， 明晰各部門和 成員企業(yè) 的管理職能 ，進一步規(guī)范 成員企業(yè) 法人治理結構，提高公司總部的管控水平。 ②風險管理策略： 可采取風險控制、風險降低的管理策略 ： 加強 集團 總部建設，根據公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和 成員企業(yè) 實際情況等因素，合理調整管控模式，引領 成員 企業(yè)合理發(fā)展。通過發(fā)揮業(yè)績考核在經營機制轉換中的導向作 用，引導 成員 企業(yè)科學發(fā)展。 ③風險解決方案 ： ?結 合 重組 整合工作對現有機構情況進行摸底，進一步理順集團化管控和充分發(fā)揮 成員 企業(yè)自主經營的關系，階段性調整國際國內戰(zhàn)略管控模式，更加側重于發(fā)揮 成員 企業(yè)的積極性 ； ?進一步修訂現有的 集團管控相關 管理辦法， 從制度層面統(tǒng)一規(guī)范集團總部各部門、事業(yè)部和成員企業(yè)管理定位和管理職能， 41 有效指導成員企業(yè)經營工作； ?加強對 成員企業(yè) 設立 變更 的審批管理，對今后 成員企業(yè) 未經總部審批擅自設立的機構，總部將不對其提供任何支持和幫助； ?規(guī)范成員企業(yè)的法人治理結構， 設置集團總部外派董事監(jiān)事管理機制 ，并設置對不同管理結構的監(jiān)督模式； ?進一步完善現有業(yè)績考核體系，有效發(fā)揮業(yè)績考核在引導 成員企業(yè)科學發(fā)展中的導向作用，并 對 不同類型企業(yè)實行分類考核、分類管控； ?在條件成熟時逐步實施并強化集團兩級總部建設， 提高集團化管控能力。 ④責任部門： 主要責任部門： 涉及集團公司各部門 ⑤涉及重要業(yè)務流程 ： 外派董事監(jiān)事選聘流程 、 外派董事監(jiān)事考評管理流程 、 子公司設立及變更流程 、 經營業(yè)績責任書簽訂流程 、 子公司經營業(yè)績考核流程 、子公司資金計劃執(zhí)行監(jiān)督流程 、 成員企業(yè)法律糾紛案件管理流程 （ 4） 國際化業(yè)務運作 風險 ① 風險控制目標 ： 國際化 業(yè)務發(fā)展的負面影響得到控制，避免企業(yè)遭受海外訴訟和國際賠償乃至影響企業(yè)的經營業(yè)務和國際聲譽。 ② 風險管理策略： 在 認真研究國際戰(zhàn)略 且 利用相應的風險 控制 和風險 降低 和風險轉移的基礎上堅定不移的 繼續(xù)實施穩(wěn)健的國際業(yè)務優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn) 42 略， 逐步實現集團公司多品牌融合 ， 通過合理布局、充分調研、有效管控等措施控制、降低 國際化業(yè)務運作 風險；通過保險、分包等措施轉移“走出去”風險 ③ 風險解決方案 ： ?進入市場前分析考慮技術、合作方資信、所在國政府監(jiān)管、市場環(huán)境變化等各種風險因素，以積極態(tài)度和審慎原則開拓新市場； ?以穩(wěn)健原則 和效益導向承接新項目， 在投標、合同談判、簽署時，在合同有關條款對風險變化分擔進行約定； ?強化公司對國際業(yè)務的戰(zhàn)略管控，加強對營銷規(guī)劃、營銷網絡、資源統(tǒng)籌、項目履約指導和服務、督察、重大合同風險、財務風險和經營風險等方面的管控 ； ?整合 駐外機構和營銷渠道，統(tǒng)一建立海外經營網絡和辦事機構 ， 形成“中國電建”品牌引領下的多品牌營銷模式， 使之更適應 現階段國際業(yè)務布局需求 ， 從組織、技術、管理、人才、資金等方面加強 國際 區(qū)域市場營銷； ?強化對海外項目巡查監(jiān)管，并在資源配置、外事審批、信息傳遞等方面加大服務力度，并關注市場環(huán)境 等各種因素變化和潛在風險，為項目履約創(chuàng)造良好外部環(huán)境； ?強化海外運營風險管理，打通風險信息流，使海外工程 、 業(yè)務風險基礎信息能夠從底層定期集中到總部；建立溝通渠道，分享海外工程承包業(yè)務風險管理經驗；同時探索風險管理的具體應用，開展海外工程承包業(yè)務領域風險戰(zhàn)略與風險理財等方面的研究，并將研究成果推廣、落地； ?正確處理安全與發(fā)展的關系，根據最新時勢持續(xù)完善突發(fā)事件 43 應急機制，加大安全投入，從政治的高度確保海外人員生命財產安全； ?加大對熟悉海外項目的工程管理、技術、法律及商務等復合型人才的引進和培育工作。 ④ 責任部 門： 主要責任部門：海外事業(yè)部 協助管理部門 ： 投資管理部 、安全質量管理部 ⑤ 涉及重要業(yè)務流程 ： 境外項目投標管理流程 、 境外突發(fā)事件響應處理流程 、 境外業(yè)務統(tǒng)計管理流程 （ 5） 投資 風險 ①風險控制目標： 建成一批收益穩(wěn)定、回報率高的項目，形成具有行業(yè)影響力的經營性資產，形成“儲備一批、開工一批、建設一批、投產一批”的良性循環(huán)。 ②風險管理策略： 可采取風險降低、風險轉移和風險承擔的管理策略：堅決抑制不合理的投資沖動，抵制短期非主業(yè)的投資誘惑；提升投資決策論證水平，注重投資效率和效益；加強投資資金計劃預算，嚴格 監(jiān)控高風險投資業(yè)務，不斷提高資本運營和監(jiān)控的能力，確保企業(yè)的經營安全。 ③風險解決方案 ： ?加強投資宏觀研究和分析，廣泛開展投資信息收集整理工作， 44 分析國家政策走向和市場變化，發(fā)現投資機會，規(guī)避投資風險，指導成員企業(yè)投資業(yè)務健康快速發(fā)展； ?加快建立全系統(tǒng)、全項目類型的投資信息統(tǒng)計系統(tǒng)和項目運營過程實時跟蹤管理機制，及時掌握投資項目的動態(tài)信息，積極開展投資統(tǒng)計分析工作，加強對投資項目的業(yè)務指導和監(jiān)督； ?打造高素質管理團隊，培養(yǎng)、鍛煉調研人員的市場敏感度，強化信息甄別、分析能力，通過深入市場或開展實地調研，提高投資 項目前期分辨水平，確保立項報告及可行性研究報告中涉及內容及相關數據的可靠性和真實性； ?嚴格項目立項及可行性研究的程序和流程，建立主張、評審、決策三分開的投資決策機制，嚴格執(zhí)行評審制度，充分發(fā)揮集體審議、決策優(yōu)勢； ?在房地產投資項目中，投資管理部、房地產事業(yè)部應嚴格按國家法律法規(guī)規(guī)定監(jiān)督辦理有關土地、建設的審批手續(xù)，防范因證件審批手續(xù)缺乏而遭受行政處罰的風險； ?建立良性的投資止損機制，一旦投資條件發(fā)生重大變化或者發(fā)生投資失誤，在經過嚴格審批后及時退出，防止更大的利益損失。 ④責任部門： 主要責任部門： 投資管理 部 協助管理部門 ：勘測設計事業(yè)部、電力工程事業(yè)部、裝備制造事業(yè)部、海外事業(yè)部、房地產事業(yè)部 ⑤涉及重要業(yè)務流程 ： 非事業(yè)部管理企業(yè)重大投資項目評審論證流程 、 事業(yè)部管理企業(yè) 45 重大投資項目評審論證流程 、 重大投資項目退出審批流程 、 重大投資項目后評估流程 （ 6） 安全質量管理 風險 ①風險控制目標： 生產性責任事故傷亡人數較上年度降低 20%；杜絕重大及以上安全責任事故 ；確保工程質量合格率 100%。 ②風險管理策略： 可采取 風險 控制、 風險降低和風險 轉移的 管理 策略。 針對項目安全方面，明確各級組織在安全生產方面的職責，完善安全生產責任體系，強化以第一責任人為核心的安全生產領導責任制，落實安全技術措施，堅決杜絕重大、特大安全責任事故，確保企業(yè)健康發(fā)展； 針對質量管理方面，制定對應的工程項目、裝備制造的質量管理標準，完善質量管理內控機制，全面落實質量責任制，并對涉及施工、裝備制造的各工序進行動態(tài)調查、分析、識別與確認。 ③風險解決方案 ： ?依據國家法律法規(guī)，結合企業(yè)實際情況，制訂集團公司、成員企業(yè)的安全質量管理責任制，明確公司領導、公司內部管理機構、項目經理部及具體崗位人員在安全質量管理方面的責權利關系 ； ?建立健全集團公司各級安 全生產和質量管理的監(jiān)管體系，從集團公司、成員企業(yè)、項目部等層面建立健全安全質量生產監(jiān)督 46 體系和監(jiān)管網絡 ； ?突出重點、綜合治理，加大安全質量監(jiān)督檢查力度，促使成員企業(yè)建立自我約束機制，堅持定期或不定期的安全檢查制度，對所屬施工現場進行監(jiān)督檢查。對查出的事故隱患，要登記造冊，落實整改責任人、整改方案和整改時限，并跟蹤檢查，促使其徹底整改；對于發(fā)生工程質量事故、工程質量不合格、因質量問題被業(yè)主投訴或者批評的工程予以罰款，相關人員予以處罰 ； ?完善集團公司范圍內相應的安全質量應急處理預案，完善重大安全質量事故上報機制， 做到對安全質量事故的及時處理與反饋。 ?認真抓好安全質量宣傳教育培訓工作，提高員工安全素質。通過宣傳教育，提高企業(yè)經營者及廣大職工的安全素質，加強事前預防，及時發(fā)現和消除各類事故隱患及生產過程存在的薄弱環(huán)節(jié)，做到防患于未然 ； ?建立 集團公司范圍的 國內外施工項目安全生產、質量管理信息共享機制，尤其對易發(fā)安全質量事故進行系統(tǒng)內專題培訓和學習。 ④責任部門： 主要責任部門： 安全質量環(huán)保部 協助管理部門 ： 勘測設計事業(yè)部、電力工程事業(yè)部、裝備制造事業(yè)部、海外事業(yè)部、房地產事業(yè)部 ⑤涉及重要業(yè)務流程 ： 安全質量責任書簽訂流 程 、 安全質量事故應急預案審批流程 、 安 47 全質量綜合檢查流程 、 重大安全質量環(huán)保事故事件調查處理流程 回顧 2020年風險評估結果， XX年 集團公司重大風險 因內外部宏觀環(huán)境的變化而產生了相應的變化與波動，主要體現在以下方面： 變化 一 ： XX 年 新增 “重組整合風險”，且列 為第 1位 。 2020 年的改革重組已經初步完成， XX 年 面臨的是多方資源、多方品牌的整合工作， 從管理思路、資產、人員、文化方面，都需要進行融合，形成統(tǒng)一的管控和運營模式。在此背景下， XX 年 增加了“重組整合風險”。 變化二： 2020年的“產業(yè)結構風險”從第 8位上升到 XX年 的第2 位，“ 子企業(yè)管控風險 ” 演變?yōu)椤凹瘓F管控風險”，上升到第 3位。 在 XX 年 ， 產業(yè)結構風險除了原有的支柱產業(yè)、重點產業(yè)和新興產業(yè)的資源配置問題外，增加了集團公司勘測設計、工程施工、裝備制造等產業(yè)鏈一體化，發(fā)揮協同效應的風險。這種全產業(yè)鏈一體化的風險也是公司在 XX年 需要去關注的問題。 集團公司在 XX 年 的“集團管控風險”不僅包括對重組后的成員企業(yè)管控問題，也包含集團公司總部職能部門、事業(yè)部之間的管控定位問題，所以在 XX 年 將“子企業(yè)管控風險”修改為“集團管控風險”。 變化 三 ： 2020 年的 “ 國際經營風險 ” 演變?yōu)?“國際化業(yè)務運作風險” ，且上升為第 4位重大風險。 2020 年隨著集團公司重組，原有的中國水利水電建設股份有限 48 公司的國際業(yè)務品牌、中國水電工程顧問集團有限公司的國際業(yè)務品牌以及原電網企業(yè)劃分過來的國際業(yè)務品牌同時納入集團公司； 在XX 年 ， 集團公司需要集中整合多方的國際業(yè)務品牌資源，形成一個可以有效搭載融合多方品牌的大平臺，所以 我們將 國際經營 風險變更為 國際化業(yè)務運作風險 ，將風險包含范疇較 2020年擴大。 變化 四 ： 2020 年的 “項目管理風險”細化為“安全質量管理風險” 。 XX 年 ，集團公司加強項目管理，其中 一點為推廣項目管理科學化、標準化和精細化，并且抓好項目全過程控制。因此，在 XX 年 風險評估中，項目管理風險被細化為工程投標風險、工程分包風險、安全質 量管理風險、工程結算風險、工程索賠風險等，其中安全質量管理風險 作為 XX 年 風險管理重點工作被 包含在 重大風險內。 四、有關意見和建議 49 附件 1：風險