【正文】 對成員企業(yè)設(shè)立變更的審批管理，對今后成員企業(yè)未經(jīng)總部審批擅自設(shè)立的機(jī)構(gòu)，總部將不對其提供任何支持和幫助；? 規(guī)范成員企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，設(shè)置集團(tuán)總部外派董事監(jiān)事管理機(jī)制，并設(shè)置對不同管理結(jié)構(gòu)的監(jiān)督模式；? 進(jìn)一步完善現(xiàn)有業(yè)績考核體系，有效發(fā)揮業(yè)績考核在引導(dǎo)成員企業(yè)科學(xué)發(fā)展中的導(dǎo)向作用，并對不同類型企業(yè)實行分類考核、分類管控；? 在條件成熟時逐步實施并強(qiáng)化集團(tuán)兩級總部建設(shè)，提高集團(tuán)化管控能力。④責(zé)任部門：主要責(zé)任部門：涉及集團(tuán)公司各部門⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程：外派董事監(jiān)事選聘流程、外派董事監(jiān)事考評管理流程、子公司設(shè)立及變更流程、經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書簽訂流程、子公司經(jīng)營業(yè)績考核流程、子公司資金計劃執(zhí)行監(jiān)督流程、成員企業(yè)法律糾紛案件管理流程（4）國際化業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險①風(fēng)險控制目標(biāo)：國際化業(yè)務(wù)發(fā)展的負(fù)面影響得到控制，避免企業(yè)遭受海外訴訟和國際賠償乃至影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和國際聲譽(yù)。②風(fēng)險管理策略：在認(rèn)真研究國際戰(zhàn)略且利用相應(yīng)的風(fēng)險控制和風(fēng)險降低和風(fēng)險轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)上堅定不移的繼續(xù)實施穩(wěn)健的國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，逐步實現(xiàn)集團(tuán)公司多品牌融合，通過合理布局、充分調(diào)研、有效管控等措施控制、降低國際化業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險；通過保險、分包等措施轉(zhuǎn)移“走出去”風(fēng)險③風(fēng)險解決方案：? 進(jìn)入市場前分析考慮技術(shù)、合作方資信、所在國政府監(jiān)管、市場環(huán)境變化等各種風(fēng)險因素，以積極態(tài)度和審慎原則開拓新市場；? 以穩(wěn)健原則和效益導(dǎo)向承接新項目，在投標(biāo)、合同談判、簽署時，在合同有關(guān)條款對風(fēng)險變化分擔(dān)進(jìn)行約定；? 強(qiáng)化公司對國際業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管控，加強(qiáng)對營銷規(guī)劃、營銷網(wǎng)絡(luò)、資源統(tǒng)籌、項目履約指導(dǎo)和服務(wù)、督察、重大合同風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險等方面的管控；? 整合駐外機(jī)構(gòu)和營銷渠道，統(tǒng)一建立海外經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)和辦事機(jī)構(gòu)，形成“中國電建”品牌引領(lǐng)下的多品牌營銷模式，使之更適應(yīng)現(xiàn)階段國際業(yè)務(wù)布局需求，從組織、技術(shù)、管理、人才、資金等方面加強(qiáng)國際區(qū)域市場營銷；? 強(qiáng)化對海外項目巡查監(jiān)管，并在資源配置、外事審批、信息傳遞等方面加大服務(wù)力度，并關(guān)注市場環(huán)境等各種因素變化和潛在風(fēng)險，為項目履約創(chuàng)造良好外部環(huán)境；? 強(qiáng)化海外運(yùn)營風(fēng)險管理，打通風(fēng)險信息流，使海外工程、業(yè)務(wù)風(fēng)險基礎(chǔ)信息能夠從底層定期集中到總部；建立溝通渠道，分享海外工程承包業(yè)務(wù)風(fēng)險管理經(jīng)驗；同時探索風(fēng)險管理的具體應(yīng)用，開展海外工程承包業(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險戰(zhàn)略與風(fēng)險理財?shù)确矫娴难芯浚⒀芯砍晒茝V、落地；? 正確處理安全與發(fā)展的關(guān)系，根據(jù)最新時勢持續(xù)完善突發(fā)事件應(yīng)急機(jī)制，加大安全投入，從政治的高度確保海外人員生命財產(chǎn)安全；? 加大對熟悉海外項目的工程管理、技術(shù)、法律及商務(wù)等復(fù)合型人才的引進(jìn)和培育工作。④責(zé)任部門：主要責(zé)任部門：海外事業(yè)部協(xié)助管理部門：投資管理部、安全質(zhì)量管理部⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程：境外項目投標(biāo)管理流程、境外突發(fā)事件響應(yīng)處理流程、境外業(yè)務(wù)統(tǒng)計管理流程（5）投資風(fēng)險①風(fēng)險控制目標(biāo)：建成一批收益穩(wěn)定、回報率高的項目，形成具有行業(yè)影響力的經(jīng)營性資產(chǎn)，形成“儲備一批、開工一批、建設(shè)一批、投產(chǎn)一批”的良性循環(huán)。②風(fēng)險管理策略：可采取風(fēng)險降低、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險承擔(dān)的管理策略：堅決抑制不合理的投資沖動，抵制短期非主業(yè)的投資誘惑；提升投資決策論證水平，注重投資效率和效益；加強(qiáng)投資資金計劃預(yù)算，嚴(yán)格監(jiān)控高風(fēng)險投資業(yè)務(wù)，不斷提高資本運(yùn)營和監(jiān)控的能力，確保企業(yè)的經(jīng)營安全。③風(fēng)險解決方案：? 加強(qiáng)投資宏觀研究和分析，廣泛開展投資信息收集整理工作，分析國家政策走向和市場變化，發(fā)現(xiàn)投資機(jī)會，規(guī)避投資風(fēng)險，指導(dǎo)成員企業(yè)投資業(yè)務(wù)健康快速發(fā)展；? 加快建立全系統(tǒng)、全項目類型的投資信息統(tǒng)計系統(tǒng)和項目運(yùn)營過程實時跟蹤管理機(jī)制，及時掌握投資項目的動態(tài)信息，積極開展投資統(tǒng)計分析工作，加強(qiáng)對投資項目的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督；? 打造高素質(zhì)管理團(tuán)隊，培養(yǎng)、鍛煉調(diào)研人員的市場敏感度，強(qiáng)化信息甄別、分析能力，通過深入市場或開展實地調(diào)研，提高投資項目前期分辨水平，確保立項報告及可行性研究報告中涉及內(nèi)容及相關(guān)數(shù)據(jù)的可靠性和真實性；? 嚴(yán)格項目立項及可行性研究的程序和流程，建立主張、評審、決策三分開的投資決策機(jī)制，嚴(yán)格執(zhí)行評審制度，充分發(fā)揮集體審議、決策優(yōu)勢；? 在房地產(chǎn)投資項目中，投資管理部、房地產(chǎn)事業(yè)部應(yīng)嚴(yán)格按國家法律法規(guī)規(guī)定監(jiān)督辦理有關(guān)土地、建設(shè)的審批手續(xù)，防范因證件審批手續(xù)缺乏而遭受行政處罰的風(fēng)險；? 建立良性的投資止損機(jī)制，一旦投資條件發(fā)生重大變化或者發(fā)生投資失誤，在經(jīng)過嚴(yán)格審批后及時退出，防止更大的利益損失。④責(zé)任部門：主要責(zé)任部門：投資管理部協(xié)助管理部門：勘測設(shè)計事業(yè)部、電力工程事業(yè)部、裝備制造事業(yè)部、海外事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程：非事業(yè)部管理企業(yè)重大投資項目評審論證流程、事業(yè)部管理企業(yè)重大投資項目評審論證流程、重大投資項目退出審批流程、重大投資項目后評估流程（6）安全質(zhì)量管理風(fēng)險①風(fēng)險控制目標(biāo)：生產(chǎn)性責(zé)任事故傷亡人數(shù)較上年度降低20%；杜絕重大及以上安全責(zé)任事故；確保工程質(zhì)量合格率100%。②風(fēng)險管理策略：可采取風(fēng)險控制、風(fēng)險降低和風(fēng)險轉(zhuǎn)移的管理策略。針對項目安全方面，明確各級組織在安全生產(chǎn)方面的職責(zé)，完善安全生產(chǎn)責(zé)任體系，強(qiáng)化以第一責(zé)任人為核心的安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，落實安全技術(shù)措施，堅決杜絕重大、特大安全責(zé)任事故，確保企業(yè)健康發(fā)展；針對質(zhì)量管理方面，制定對應(yīng)的工程項目、裝備制造的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，完善質(zhì)量管理內(nèi)控機(jī)制，全面落實質(zhì)量責(zé)任制，并對涉及施工、裝備制造的各工序進(jìn)行動態(tài)調(diào)查、分析、識別與確認(rèn)。③風(fēng)險解決方案：? 依據(jù)國家法律法規(guī)，結(jié)合企業(yè)實際情況，制訂集團(tuán)公司、成員企業(yè)的安全質(zhì)量管理責(zé)任制，明確公司領(lǐng)導(dǎo)、公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)、項目經(jīng)理部及具體崗位人員在安全質(zhì)量管理方面的責(zé)權(quán)利關(guān)系；? 建立健全集團(tuán)公司各級安全生產(chǎn)和質(zhì)量管理的監(jiān)管體系，從集團(tuán)公司、成員企業(yè)、項目部等層面建立健全安全質(zhì)量生產(chǎn)監(jiān)督體系和監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)；? 突出重點(diǎn)、綜合治理，加大安全質(zhì)量監(jiān)督檢查力度，促使成員企業(yè)建立自我約束機(jī)制，堅持定期或不定期的安全檢查制度，對所屬施工現(xiàn)場進(jìn)行監(jiān)督檢查。對查出的事故隱患，要登記造冊，落實整改責(zé)任人、整改方案和整改時限，并跟蹤檢查，促使其徹底整改；對于發(fā)生工程質(zhì)量事故、工程質(zhì)量不合格、因質(zhì)量問題被業(yè)主投訴或者批評的工程予以罰款，相關(guān)人員予以處罰；? 完善集團(tuán)公司范圍內(nèi)相應(yīng)的安全質(zhì)量應(yīng)急處理預(yù)案，完善重大安全質(zhì)量事故上報機(jī)制，做到對安全質(zhì)量事故的及時處理與反饋。? 認(rèn)真抓好安全質(zhì)量宣傳教育培訓(xùn)工作，提高員工安全素質(zhì)。通過宣傳教育，提高企業(yè)經(jīng)營者及廣大職工的安全素質(zhì)，加強(qiáng)事前預(yù)防，及時發(fā)現(xiàn)和消除各類事故隱患及生產(chǎn)過程存在的薄弱環(huán)節(jié)，做到防患于未然；? 建立集團(tuán)公司范圍的國內(nèi)外施工項目安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理信息共享機(jī)制，尤其對易發(fā)安全質(zhì)量事故進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)專題培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。④責(zé)任部門：主要責(zé)任部門：安全質(zhì)量環(huán)保部協(xié)助管理部門：勘測設(shè)計事業(yè)部、電力工程事業(yè)部、裝備制造事業(yè)部、海外事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程：安全質(zhì)量責(zé)任書簽訂流程、安全質(zhì)量事故應(yīng)急預(yù)案審批流程、安全質(zhì)量綜合檢查流程、重大安全質(zhì)量環(huán)保事故事件調(diào)查處理流程回顧2011年風(fēng)險評估結(jié)果，XX年集團(tuán)公司重大風(fēng)險因內(nèi)外部宏觀環(huán)境的變化而產(chǎn)生了相應(yīng)的變化與波動，主要體現(xiàn)在以下方面：變化一：XX年新增“重組整合風(fēng)險”，且列為第1位。2011年的改革重組已經(jīng)初步完成，XX年面臨的是多方資源、多方品牌的整合工作，從管理思路、資產(chǎn)、人員、文化方面，都需要進(jìn)行融合，形成統(tǒng)一的管控和運(yùn)營模式。在此背景下，XX年增加了“重組整合風(fēng)險”。變化二：2011年的“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險”從第8位上升到XX年的第2位，“子企業(yè)管控風(fēng)險”演變?yōu)椤凹瘓F(tuán)管控風(fēng)險”，上升到第3位。在XX年，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險除了原有的支柱產(chǎn)業(yè)、重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)的資源配置問題外，增加了集團(tuán)公司勘測設(shè)計、工程施工、裝備制造等產(chǎn)業(yè)鏈一體化，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的風(fēng)險。這種全產(chǎn)業(yè)鏈一體化的風(fēng)險也是公司在XX年需要去關(guān)注的問題。集團(tuán)公司在XX年的“集團(tuán)管控風(fēng)險”不僅包括對重組后的成員企業(yè)管控問題，也包含集團(tuán)公司總部職能部門、事業(yè)部之間的管控定位問題，所以在XX年將“子企業(yè)管控風(fēng)險”修改為“集團(tuán)管控風(fēng)險”。變化三：2011年的“國際經(jīng)營風(fēng)險”演變?yōu)椤皣H化業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險”，且上升為第4位重大風(fēng)險。2011年隨著集團(tuán)公司重組，原有的中國水利水電建設(shè)股份有限公司的國際業(yè)務(wù)品牌、中國水電工程顧問集團(tuán)有限公司的國際業(yè)務(wù)品牌以及原電網(wǎng)企業(yè)劃分過來的國際業(yè)務(wù)品牌同時納入集團(tuán)公司；在XX年，集團(tuán)公司需要集中整合多方的國際業(yè)務(wù)品牌資源，形成一個可以有效搭載融合多方品牌的大平臺，所以我們將國際經(jīng)營風(fēng)險變更為國際化業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險，將風(fēng)險包含范疇較2011年擴(kuò)大。變化四：2011年的“項目管理風(fēng)險”細(xì)化為“安全質(zhì)量管理風(fēng)險”。XX年，集團(tuán)公司加強(qiáng)項目管理，其中一點(diǎn)為推廣項目管理科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化，并且抓好項目全過程控制。因此，在XX年風(fēng)險評估中，項目管理風(fēng)險被細(xì)化為工程投標(biāo)風(fēng)險、工程分包風(fēng)險、安全質(zhì)量管理風(fēng)險、工程結(jié)算風(fēng)險、工程索賠風(fēng)險等，其中安全質(zhì)量管理風(fēng)險作為XX年風(fēng)險管理重點(diǎn)工作被包含在重大風(fēng)險內(nèi)。四、有關(guān)意見和建議附件1：風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)從風(fēng)險發(fā)生的可能性和風(fēng)險發(fā)生后對目標(biāo)的影響程度兩個維度對公司層面風(fēng)險進(jìn)行評價。風(fēng)險綜合評分=風(fēng)險發(fā)生可能性評分風(fēng)險發(fā)生后的影響程度評分。風(fēng)險發(fā)生可能性評估標(biāo)準(zhǔn)：評分12345標(biāo)準(zhǔn)幾乎不太可能不太可能可能很可能基本確定舉例日常運(yùn)營中可能發(fā)生的潛在風(fēng)險一般情況下不會發(fā)生（每3年發(fā)生12次）極少情況下才發(fā)生（每年發(fā)生12次）某些情況下發(fā)生（每季度發(fā)生12次）較多情況下發(fā)生（每月發(fā)生12次）常常會發(fā)生（幾乎每周都會發(fā)生）適用于大型災(zāi)難或事故今后10年內(nèi)發(fā)生的可能少于1次今后510年內(nèi)可能發(fā)生1次今后25年內(nèi)可能發(fā)生1次今后1年內(nèi)可能發(fā)生1次今后1年內(nèi)至少發(fā)生1次適用于可通過歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計出風(fēng)險發(fā)生概率的情況發(fā)生概率10%以下發(fā)生概率為10%30%發(fā)生概率為30%70%發(fā)生概率為70%90%發(fā)生概率為90%以上風(fēng)險發(fā)生后的影響程度評估標(biāo)準(zhǔn)：評分12345標(biāo)準(zhǔn)極低低中等高極高舉例戰(zhàn)略影響對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生輕微的影響 較小的影響企業(yè)戰(zhàn)略計劃的實施，沒有對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生影響 在保留客戶上產(chǎn)生有限的影響 在一定程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略計劃的實施，對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生較小的影響，通過企業(yè)的調(diào)整，可以挽回 損失了高端客戶或聯(lián)盟、客戶的忠誠度以及銷售的機(jī)會 較大的影響企業(yè)戰(zhàn)略計劃的實施，對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生一定的影響，需要通過較大的調(diào)整，才能夠挽回 在一定區(qū)域內(nèi)損失了一塊重大的客戶基礎(chǔ) 重大的影響企業(yè)戰(zhàn)略計劃的實施，對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生很大的影響，不一定能夠通過調(diào)整進(jìn)行挽回 在很大范圍內(nèi)損失了一塊重大的客戶基礎(chǔ)運(yùn)營影響對企業(yè)的運(yùn)營產(chǎn)生輕微的影響 短期或有限的營運(yùn)損失，對市值的影響相對最小 成本有限的增加對收入和利潤產(chǎn)生的影響相對最小 系統(tǒng)不能運(yùn)作以致相當(dāng)程度上業(yè)務(wù)中斷（一小時內(nèi)） 營運(yùn)損失導(dǎo)致市值暫時但可恢復(fù)的減少 成本短期的上升對當(dāng)前的所得和盈利率產(chǎn)生影響 系統(tǒng)不能運(yùn)作以致相當(dāng)程度上業(yè)務(wù)中斷（半日內(nèi)） 重大營運(yùn)損失導(dǎo)致市值重大但可恢復(fù)的減少 承受過多的成本對當(dāng)前的所得和盈利率產(chǎn)生影響 系統(tǒng)不能運(yùn)作以致業(yè)務(wù)嚴(yán)重中斷（一日內(nèi)） 重大營運(yùn)損失導(dǎo)致市值的重大減少 過多的成本嚴(yán)重地影響長期的盈利率和生存能力 系統(tǒng)不能運(yùn)作以致業(yè)務(wù)嚴(yán)重或長期中斷（超過一日）公司持續(xù)發(fā)展能力方面的影響在公司當(dāng)?shù)卦斐梢欢ㄓ绊懀ㄈ缙放?、形象、競爭力、市場份額、合規(guī)等方面），但這種影響可以由公司自行在短期內(nèi)消除在公司當(dāng)?shù)卦斐梢欢ㄓ绊?，但這種影響需要一定時間內(nèi)消除，但需要付出一定代價在所在區(qū)域（省份/地區(qū)）造成一定影響，但這種影響可以由公司在較長時間內(nèi)消除，但需要付出較大代價在全國范圍內(nèi)造成一定影響，但這種影響需要公司通過長時間的努力消除，且付出巨額代價在全國/全球范圍內(nèi)造成極為嚴(yán)重的影響，影響無法消除；或者造成公司業(yè)務(wù)中斷/或破產(chǎn)