【正文】 對成員企業(yè)設立變更的審批管理，對今后成員企業(yè)未經總部審批擅自設立的機構，總部將不對其提供任何支持和幫助；? 規(guī)范成員企業(yè)的法人治理結構，設置集團總部外派董事監(jiān)事管理機制，并設置對不同管理結構的監(jiān)督模式；? 進一步完善現(xiàn)有業(yè)績考核體系，有效發(fā)揮業(yè)績考核在引導成員企業(yè)科學發(fā)展中的導向作用，并對不同類型企業(yè)實行分類考核、分類管控；? 在條件成熟時逐步實施并強化集團兩級總部建設，提高集團化管控能力。④責任部門：主要責任部門：涉及集團公司各部門⑤涉及重要業(yè)務流程：外派董事監(jiān)事選聘流程、外派董事監(jiān)事考評管理流程、子公司設立及變更流程、經營業(yè)績責任書簽訂流程、子公司經營業(yè)績考核流程、子公司資金計劃執(zhí)行監(jiān)督流程、成員企業(yè)法律糾紛案件管理流程（4）國際化業(yè)務運作風險①風險控制目標：國際化業(yè)務發(fā)展的負面影響得到控制，避免企業(yè)遭受海外訴訟和國際賠償乃至影響企業(yè)的經營業(yè)務和國際聲譽。②風險管理策略：在認真研究國際戰(zhàn)略且利用相應的風險控制和風險降低和風險轉移的基礎上堅定不移的繼續(xù)實施穩(wěn)健的國際業(yè)務優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，逐步實現(xiàn)集團公司多品牌融合，通過合理布局、充分調研、有效管控等措施控制、降低國際化業(yè)務運作風險；通過保險、分包等措施轉移“走出去”風險③風險解決方案：? 進入市場前分析考慮技術、合作方資信、所在國政府監(jiān)管、市場環(huán)境變化等各種風險因素，以積極態(tài)度和審慎原則開拓新市場；? 以穩(wěn)健原則和效益導向承接新項目，在投標、合同談判、簽署時，在合同有關條款對風險變化分擔進行約定；? 強化公司對國際業(yè)務的戰(zhàn)略管控，加強對營銷規(guī)劃、營銷網絡、資源統(tǒng)籌、項目履約指導和服務、督察、重大合同風險、財務風險和經營風險等方面的管控；? 整合駐外機構和營銷渠道，統(tǒng)一建立海外經營網絡和辦事機構，形成“中國電建”品牌引領下的多品牌營銷模式，使之更適應現(xiàn)階段國際業(yè)務布局需求，從組織、技術、管理、人才、資金等方面加強國際區(qū)域市場營銷；? 強化對海外項目巡查監(jiān)管，并在資源配置、外事審批、信息傳遞等方面加大服務力度，并關注市場環(huán)境等各種因素變化和潛在風險，為項目履約創(chuàng)造良好外部環(huán)境；? 強化海外運營風險管理，打通風險信息流，使海外工程、業(yè)務風險基礎信息能夠從底層定期集中到總部；建立溝通渠道，分享海外工程承包業(yè)務風險管理經驗；同時探索風險管理的具體應用，開展海外工程承包業(yè)務領域風險戰(zhàn)略與風險理財?shù)确矫娴难芯浚⒀芯砍晒茝V、落地；? 正確處理安全與發(fā)展的關系，根據(jù)最新時勢持續(xù)完善突發(fā)事件應急機制，加大安全投入，從政治的高度確保海外人員生命財產安全；? 加大對熟悉海外項目的工程管理、技術、法律及商務等復合型人才的引進和培育工作。④責任部門：主要責任部門：海外事業(yè)部協(xié)助管理部門：投資管理部、安全質量管理部⑤涉及重要業(yè)務流程：境外項目投標管理流程、境外突發(fā)事件響應處理流程、境外業(yè)務統(tǒng)計管理流程（5）投資風險①風險控制目標：建成一批收益穩(wěn)定、回報率高的項目，形成具有行業(yè)影響力的經營性資產，形成“儲備一批、開工一批、建設一批、投產一批”的良性循環(huán)。②風險管理策略：可采取風險降低、風險轉移和風險承擔的管理策略：堅決抑制不合理的投資沖動，抵制短期非主業(yè)的投資誘惑；提升投資決策論證水平，注重投資效率和效益；加強投資資金計劃預算，嚴格監(jiān)控高風險投資業(yè)務，不斷提高資本運營和監(jiān)控的能力，確保企業(yè)的經營安全。③風險解決方案：? 加強投資宏觀研究和分析，廣泛開展投資信息收集整理工作，分析國家政策走向和市場變化，發(fā)現(xiàn)投資機會，規(guī)避投資風險，指導成員企業(yè)投資業(yè)務健康快速發(fā)展；? 加快建立全系統(tǒng)、全項目類型的投資信息統(tǒng)計系統(tǒng)和項目運營過程實時跟蹤管理機制，及時掌握投資項目的動態(tài)信息，積極開展投資統(tǒng)計分析工作，加強對投資項目的業(yè)務指導和監(jiān)督；? 打造高素質管理團隊，培養(yǎng)、鍛煉調研人員的市場敏感度，強化信息甄別、分析能力，通過深入市場或開展實地調研，提高投資項目前期分辨水平，確保立項報告及可行性研究報告中涉及內容及相關數(shù)據(jù)的可靠性和真實性；? 嚴格項目立項及可行性研究的程序和流程，建立主張、評審、決策三分開的投資決策機制，嚴格執(zhí)行評審制度，充分發(fā)揮集體審議、決策優(yōu)勢；? 在房地產投資項目中，投資管理部、房地產事業(yè)部應嚴格按國家法律法規(guī)規(guī)定監(jiān)督辦理有關土地、建設的審批手續(xù)，防范因證件審批手續(xù)缺乏而遭受行政處罰的風險；? 建立良性的投資止損機制，一旦投資條件發(fā)生重大變化或者發(fā)生投資失誤，在經過嚴格審批后及時退出，防止更大的利益損失。④責任部門：主要責任部門：投資管理部協(xié)助管理部門：勘測設計事業(yè)部、電力工程事業(yè)部、裝備制造事業(yè)部、海外事業(yè)部、房地產事業(yè)部⑤涉及重要業(yè)務流程：非事業(yè)部管理企業(yè)重大投資項目評審論證流程、事業(yè)部管理企業(yè)重大投資項目評審論證流程、重大投資項目退出審批流程、重大投資項目后評估流程（6）安全質量管理風險①風險控制目標：生產性責任事故傷亡人數(shù)較上年度降低20%；杜絕重大及以上安全責任事故；確保工程質量合格率100%。②風險管理策略：可采取風險控制、風險降低和風險轉移的管理策略。針對項目安全方面，明確各級組織在安全生產方面的職責，完善安全生產責任體系，強化以第一責任人為核心的安全生產領導責任制，落實安全技術措施，堅決杜絕重大、特大安全責任事故，確保企業(yè)健康發(fā)展；針對質量管理方面，制定對應的工程項目、裝備制造的質量管理標準，完善質量管理內控機制，全面落實質量責任制，并對涉及施工、裝備制造的各工序進行動態(tài)調查、分析、識別與確認。③風險解決方案：? 依據(jù)國家法律法規(guī)，結合企業(yè)實際情況，制訂集團公司、成員企業(yè)的安全質量管理責任制，明確公司領導、公司內部管理機構、項目經理部及具體崗位人員在安全質量管理方面的責權利關系；? 建立健全集團公司各級安全生產和質量管理的監(jiān)管體系，從集團公司、成員企業(yè)、項目部等層面建立健全安全質量生產監(jiān)督體系和監(jiān)管網絡；? 突出重點、綜合治理，加大安全質量監(jiān)督檢查力度，促使成員企業(yè)建立自我約束機制，堅持定期或不定期的安全檢查制度，對所屬施工現(xiàn)場進行監(jiān)督檢查。對查出的事故隱患，要登記造冊，落實整改責任人、整改方案和整改時限，并跟蹤檢查，促使其徹底整改；對于發(fā)生工程質量事故、工程質量不合格、因質量問題被業(yè)主投訴或者批評的工程予以罰款，相關人員予以處罰；? 完善集團公司范圍內相應的安全質量應急處理預案，完善重大安全質量事故上報機制，做到對安全質量事故的及時處理與反饋。? 認真抓好安全質量宣傳教育培訓工作，提高員工安全素質。通過宣傳教育，提高企業(yè)經營者及廣大職工的安全素質，加強事前預防，及時發(fā)現(xiàn)和消除各類事故隱患及生產過程存在的薄弱環(huán)節(jié)，做到防患于未然；? 建立集團公司范圍的國內外施工項目安全生產、質量管理信息共享機制，尤其對易發(fā)安全質量事故進行系統(tǒng)內專題培訓和學習。④責任部門：主要責任部門：安全質量環(huán)保部協(xié)助管理部門：勘測設計事業(yè)部、電力工程事業(yè)部、裝備制造事業(yè)部、海外事業(yè)部、房地產事業(yè)部⑤涉及重要業(yè)務流程：安全質量責任書簽訂流程、安全質量事故應急預案審批流程、安全質量綜合檢查流程、重大安全質量環(huán)保事故事件調查處理流程回顧2011年風險評估結果，XX年集團公司重大風險因內外部宏觀環(huán)境的變化而產生了相應的變化與波動，主要體現(xiàn)在以下方面：變化一：XX年新增“重組整合風險”，且列為第1位。2011年的改革重組已經初步完成，XX年面臨的是多方資源、多方品牌的整合工作，從管理思路、資產、人員、文化方面，都需要進行融合，形成統(tǒng)一的管控和運營模式。在此背景下，XX年增加了“重組整合風險”。變化二：2011年的“產業(yè)結構風險”從第8位上升到XX年的第2位，“子企業(yè)管控風險”演變?yōu)椤凹瘓F管控風險”，上升到第3位。在XX年，產業(yè)結構風險除了原有的支柱產業(yè)、重點產業(yè)和新興產業(yè)的資源配置問題外，增加了集團公司勘測設計、工程施工、裝備制造等產業(yè)鏈一體化，發(fā)揮協(xié)同效應的風險。這種全產業(yè)鏈一體化的風險也是公司在XX年需要去關注的問題。集團公司在XX年的“集團管控風險”不僅包括對重組后的成員企業(yè)管控問題，也包含集團公司總部職能部門、事業(yè)部之間的管控定位問題，所以在XX年將“子企業(yè)管控風險”修改為“集團管控風險”。變化三：2011年的“國際經營風險”演變?yōu)椤皣H化業(yè)務運作風險”，且上升為第4位重大風險。2011年隨著集團公司重組，原有的中國水利水電建設股份有限公司的國際業(yè)務品牌、中國水電工程顧問集團有限公司的國際業(yè)務品牌以及原電網企業(yè)劃分過來的國際業(yè)務品牌同時納入集團公司；在XX年，集團公司需要集中整合多方的國際業(yè)務品牌資源，形成一個可以有效搭載融合多方品牌的大平臺，所以我們將國際經營風險變更為國際化業(yè)務運作風險，將風險包含范疇較2011年擴大。變化四：2011年的“項目管理風險”細化為“安全質量管理風險”。XX年，集團公司加強項目管理，其中一點為推廣項目管理科學化、標準化和精細化，并且抓好項目全過程控制。因此，在XX年風險評估中，項目管理風險被細化為工程投標風險、工程分包風險、安全質量管理風險、工程結算風險、工程索賠風險等，其中安全質量管理風險作為XX年風險管理重點工作被包含在重大風險內。四、有關意見和建議附件1：風險評估標準從風險發(fā)生的可能性和風險發(fā)生后對目標的影響程度兩個維度對公司層面風險進行評價。風險綜合評分=風險發(fā)生可能性評分風險發(fā)生后的影響程度評分。風險發(fā)生可能性評估標準：評分12345標準幾乎不太可能不太可能可能很可能基本確定舉例日常運營中可能發(fā)生的潛在風險一般情況下不會發(fā)生（每3年發(fā)生12次）極少情況下才發(fā)生（每年發(fā)生12次）某些情況下發(fā)生（每季度發(fā)生12次）較多情況下發(fā)生（每月發(fā)生12次）常常會發(fā)生（幾乎每周都會發(fā)生）適用于大型災難或事故今后10年內發(fā)生的可能少于1次今后510年內可能發(fā)生1次今后25年內可能發(fā)生1次今后1年內可能發(fā)生1次今后1年內至少發(fā)生1次適用于可通過歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計出風險發(fā)生概率的情況發(fā)生概率10%以下發(fā)生概率為10%30%發(fā)生概率為30%70%發(fā)生概率為70%90%發(fā)生概率為90%以上風險發(fā)生后的影響程度評估標準：評分12345標準極低低中等高極高舉例戰(zhàn)略影響對企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產生輕微的影響 較小的影響企業(yè)戰(zhàn)略計劃的實施，沒有對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產生影響 在保留客戶上產生有限的影響 在一定程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略計劃的實施，對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產生較小的影響，通過企業(yè)的調整，可以挽回 損失了高端客戶或聯(lián)盟、客戶的忠誠度以及銷售的機會 較大的影響企業(yè)戰(zhàn)略計劃的實施，對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產生一定的影響，需要通過較大的調整，才能夠挽回 在一定區(qū)域內損失了一塊重大的客戶基礎 重大的影響企業(yè)戰(zhàn)略計劃的實施，對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產生很大的影響，不一定能夠通過調整進行挽回 在很大范圍內損失了一塊重大的客戶基礎運營影響對企業(yè)的運營產生輕微的影響 短期或有限的營運損失，對市值的影響相對最小 成本有限的增加對收入和利潤產生的影響相對最小 系統(tǒng)不能運作以致相當程度上業(yè)務中斷（一小時內） 營運損失導致市值暫時但可恢復的減少 成本短期的上升對當前的所得和盈利率產生影響 系統(tǒng)不能運作以致相當程度上業(yè)務中斷（半日內） 重大營運損失導致市值重大但可恢復的減少 承受過多的成本對當前的所得和盈利率產生影響 系統(tǒng)不能運作以致業(yè)務嚴重中斷（一日內） 重大營運損失導致市值的重大減少 過多的成本嚴重地影響長期的盈利率和生存能力 系統(tǒng)不能運作以致業(yè)務嚴重或長期中斷（超過一日）公司持續(xù)發(fā)展能力方面的影響在公司當?shù)卦斐梢欢ㄓ绊?，（如品牌、形象、競爭力、市場份額、合規(guī)等方面），但這種影響可以由公司自行在短期內消除在公司當?shù)卦斐梢欢ㄓ绊?，但這種影響需要一定時間內消除，但需要付出一定代價在所在區(qū)域（省份/地區(qū)）造成一定影響，但這種影響可以由公司在較長時間內消除，但需要付出較大代價在全國范圍內造成一定影響，但這種影響需要公司通過長時間的努力消除，且付出巨額代價在全國/全球范圍內造成極為嚴重的影響，影響無法消除；或者造成公司業(yè)務中斷/或破產