【正文】 從追求“短、平、快”，期望盡早發(fā)揮工程效益目的出發(fā)，要求承包單位加大投入，縮短工期。除分局要積極獲取建設(shè)單位的信息，在合同內(nèi)容中增加因縮短工期原材料增加補(bǔ)償?shù)南嚓P(guān)條款；約定由建設(shè)單位統(tǒng)一采購數(shù)額大、供應(yīng)緊張等材料；可以約定由建設(shè)單位承擔(dān)因工期縮短導(dǎo)致的原材料價格上漲部分。成本控制風(fēng)險風(fēng)險類別：運(yùn)營風(fēng)險風(fēng)險成因： （1）企業(yè)缺乏對成本控制或者缺乏降低成本的方法，缺乏目標(biāo)的管理力度。我們分局所屬的各個項目部都或多或少的存在這個目標(biāo)利潤的控制沒有一定的明確性，對總成本利潤目標(biāo)、分項成本目標(biāo)、分包收益目標(biāo)沒有一個明確的管理。（2）分局的各項制度執(zhí)行管理的落后，精選化程度不夠，過于粗放。各項目部的材料、配件采購、驗收、保管、出庫消耗制度不健全，浪費極其嚴(yán)重、分包管理存在嚴(yán)重的漏洞，工程質(zhì)量不高、施工機(jī)械設(shè)備利用率不高。財務(wù)管理、合同管理混亂及其嚴(yán)重。（3）項目的承包、資質(zhì)不夠嚴(yán)謹(jǐn)、企業(yè)監(jiān)督的力度不夠。很多的分包商沒有一定相應(yīng)的資質(zhì)，存在著施工上很多因素的安全隱患、在我們選擇分包商的時候由于不夠嚴(yán)謹(jǐn)，給我們的企業(yè)帶來了不少的風(fēng)險。我們的執(zhí)行人員因為工作的平凡的調(diào)動。好多管理不能繼續(xù)的項鏈。因而就有風(fēng)險存在的因素之一。可能造成的損失或影響：（1）資金運(yùn)轉(zhuǎn)不能正常。（2）企業(yè)成本的控制不到位，經(jīng)營核算核算不嚴(yán)謹(jǐn)，管理混亂。（3）工程質(zhì)量不高、項目部管理可能會更混亂，安全隱患較多。管理策略與解決方案：風(fēng)險責(zé)任部門：分局所屬的各項項目部、機(jī)關(guān)各部門、 風(fēng)險應(yīng)對措施：（1）不要承攬招標(biāo)價格低于成本的工程。按照勞動定額、材料消耗的定額、機(jī)械臺班定額和建筑市場的材料、設(shè)備的市場價格計算出來的總成本。企業(yè)應(yīng)按照正常的成本控制方法明確項目部開支的目標(biāo)不能把總成本控制的中標(biāo)的價格以內(nèi)。企業(yè)在考核項目部的業(yè)績時，必須以正常的總成本目標(biāo)為依據(jù)。（2）優(yōu)化施工方案及資源的配置； 組建比較優(yōu)秀的有能力，能勝任的項目經(jīng)理，起到掛帥領(lǐng)兵的作用。為每一個項目部提供經(jīng)營、財務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量和安全方面的指導(dǎo)及服務(wù)。以免企業(yè)的管理部不足而導(dǎo)致項目管理的松弛。利用先進(jìn)的施工技術(shù)和工法，科學(xué)組織勞動施工對項目產(chǎn)生巨大的效益，盡可能的讓風(fēng)險消失在萌芽狀態(tài)。將各項資源合理組織合產(chǎn)生更大的效益。 （3）嚴(yán)格控制成本的預(yù)算。給項目部下達(dá)合理的控制目標(biāo)，并及時考核兌現(xiàn)。讓每個項目部發(fā)揮最大的作用。提高項目部的積極性，達(dá)到優(yōu)勢略汰，提高整體管理水平。首先：明確各項目部承包的目標(biāo)，分析計算該項目部所需各項投入，確定目標(biāo)完成的總體目標(biāo)，人力、物力、資金、能完成多少的利潤。職工要拿到多少的收入，工程能達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。安全措施如何等等。對內(nèi)部單位實行總成本，項目部與分局簽訂合同協(xié)議書。項目部可以對內(nèi)部單位的各項指標(biāo)進(jìn)行控制。并以工資總額考核，如果成本超支，就會帶來工資指標(biāo)的降低。相反成本受控，節(jié)約成本可給于獎勵。（4）嚴(yán)謹(jǐn)外單位以分包隊伍的名譽(yù)掛靠施工隊。每個項目部嚴(yán)格按合同的撥付工程款，要嚴(yán)謹(jǐn)分包單位在項目部進(jìn)行采購，對項目部采購的材料費、機(jī)械使用費都要從工程款中扣除。要保證最低的分包收益。要從分包的內(nèi)容、項目部的要求標(biāo)準(zhǔn)、定額水平、難易程度等綜合因素的考慮，以保障項目部的效益。建立長期的合作關(guān)系，對有實力的隊伍，適當(dāng)?shù)膶夹g(shù)人員和技術(shù)工人進(jìn)行培訓(xùn)和培訓(xùn)，提高他們作業(yè)技術(shù)能力和管理水平。以便在后期工作當(dāng)中的合作，減少不必要的經(jīng)濟(jì)損失，減少成本的支出。（四）健全內(nèi)部控制系統(tǒng)情況內(nèi)部控制制度體系建立2013年，我分局將依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營的需要，進(jìn)一步完善分局的規(guī)章管理制度，實行規(guī)范化管理，形成完整、有效的規(guī)章制度體系，指導(dǎo)機(jī)關(guān)各部門及各項目部業(yè)務(wù)工作的開展。我分局將進(jìn)一步要求各個層級嚴(yán)格貫徹執(zhí)行國家的相關(guān)政策法規(guī)和中國水利水電股份有限公司、中國水利水電第四工程局有限公司的相關(guān)管理制度，建立健全各項內(nèi)控制度，形成科學(xué)的決策機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制。內(nèi)部控制風(fēng)險管理體系建立我分局將各項重大風(fēng)險及重要風(fēng)險與內(nèi)部控制框架體系中的各業(yè)務(wù)流程相匹配，結(jié)合企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，確定各職能模塊所需包含的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的確定，明確風(fēng)險管控工作的重點領(lǐng)域和方向。針對流程層面的風(fēng)險，分局通過風(fēng)險控制矩陣識別各業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險點和關(guān)鍵控制點，形成針對每一項流程的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。內(nèi)部控制流程體系建立2013年5月，迪博項目組協(xié)助我分局開展全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)，通過資料收集分析以及細(xì)致全面的訪談和調(diào)研，計劃于2013年6月底完成我分局各部門主要業(yè)務(wù)流程的梳理。我分局以財政部等五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》以及18個應(yīng)用指引為依據(jù)，以“內(nèi)部環(huán)境”、“風(fēng)險評估”、“控制活動”、“信息與溝通”、“內(nèi)部監(jiān)督”五大要素為核心，構(gòu)建涵蓋主要業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制框架體系，以深入掌握我分局業(yè)務(wù)運(yùn)行的實際情況，并通過編制流程圖和流程描述，對分局現(xiàn)有業(yè)務(wù)操作程序進(jìn)行規(guī)范，也為下一步的風(fēng)險控制分析與評價奠定了堅實的基礎(chǔ)。同時，根據(jù)在流程梳理過程中發(fā)現(xiàn)的分局在內(nèi)部控制方面的薄弱點，一一提出了相應(yīng)的改進(jìn)建議，并形成內(nèi)部控制缺陷及改進(jìn)建議報告，經(jīng)確認(rèn)和評審后，將責(zé)成分局各部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和改進(jìn)，并將在未來通過不斷的自我評價和獨立評價來確保業(yè)務(wù)流程體系的有效運(yùn)行。（五）風(fēng)險管理信息系統(tǒng)建設(shè)情況分局的風(fēng)險管理系統(tǒng)正在逐步建設(shè)過程中。近年來，在中國水利水電股份有限公司及中國水利水電第四工程局有限公司的要求和領(lǐng)導(dǎo)下，分局在信息化建設(shè)中取得了一定的成果。目前分局將日常聯(lián)系、行政辦公等業(yè)務(wù)落實到OA辦公系統(tǒng)中，通過設(shè)定審核審批程序及審批權(quán)限以保證相關(guān)流程得到嚴(yán)格、及時地執(zhí)行；將財務(wù)管理、資金管理、資產(chǎn)價值管理等集成到NC系統(tǒng)，實現(xiàn)不同層級的會計科目、會計政策、會計核算的一致性，確保財務(wù)信息流轉(zhuǎn)的順暢性及準(zhǔn)確性；將項目管理、招投標(biāo)管理、業(yè)主管理、供應(yīng)商管理等集成到Power On系統(tǒng)中等，利用信息技術(shù)實現(xiàn)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。二、2014年度全面風(fēng)險管理工作計劃風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)是一項長期、系統(tǒng)的工程，我分局將結(jié)合自身的發(fā)展情況、戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營目標(biāo)等建立具有分局特色的全面風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)及工作流程，合理調(diào)配資源，有序地推進(jìn)2014年度全面風(fēng)險管理及內(nèi)部控制體系更新完善工作。在2013年度全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)工作的基礎(chǔ)上，我分局風(fēng)險管控專員將在領(lǐng)導(dǎo)小組的帶領(lǐng)下開展2014年度的風(fēng)險評估工作，出具2014年度全面風(fēng)險管理報告，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合我分局部門職能設(shè)置、崗位調(diào)整、業(yè)務(wù)刪減等情況更新完善流程體系及規(guī)章制度，各級領(lǐng)導(dǎo)要高度重視和參與，并作為“一把手”工程開展。為確保重大風(fēng)險的落實與執(zhí)行效果，2014年度需要定期開展風(fēng)險管理的自查、抽查工作，以績效考核為抓手，督促、監(jiān)督各項風(fēng)險管理相關(guān)工作的落實。另外，將通過知識競賽、征文、培訓(xùn)、內(nèi)部期刊、會議等形式培養(yǎng)我分局良好的風(fēng)險管理文化和氛圍，培養(yǎng)各層級人員的風(fēng)險管理意識，更快、更好地完善和提升風(fēng)險管理工作，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。三、有關(guān)意見和建議需要四局協(xié)助解決的問題附件一：評價標(biāo)準(zhǔn)—風(fēng)險發(fā)生可能性評價標(biāo)準(zhǔn)——風(fēng)險發(fā)生可能性評分1極低2低3中等4高5極高定性方法適用于判斷在日常運(yùn)營中風(fēng)險發(fā)生的頻率在公司現(xiàn)有的管理水平、人員結(jié)構(gòu)素質(zhì)和管控手段條件下，風(fēng)險事件極不可能發(fā)生，僅在例外情況下可能發(fā)生在公司現(xiàn)有的管理水平、人員結(jié)構(gòu)素質(zhì)和管控手段條件下，風(fēng)險事件發(fā)生的可能性較低在公司現(xiàn)有的管理水平、人員結(jié)構(gòu)素質(zhì)和管控手段條件下，風(fēng)險事件發(fā)生可能性一般在公司現(xiàn)有的管理水平、人員結(jié)構(gòu)素質(zhì)和管控手段條件下，風(fēng)險事件有可能發(fā)生在公司現(xiàn)有的管理水平、人員結(jié)構(gòu)素質(zhì)和管控手段條件下，風(fēng)險事件發(fā)生可能性完全可預(yù)料適用于重大災(zāi)難事故今后10年內(nèi)發(fā)生的可能少于1次今后5－10年內(nèi)可能發(fā)生1次今后2－5年內(nèi)可能發(fā)生1次今后1年內(nèi)可能發(fā)生1次今后1年內(nèi)至少發(fā)生1次定量方法適用于可以通過歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計出一定時期內(nèi)風(fēng)險發(fā)生概率的風(fēng)險發(fā)生概率5%以下發(fā)生概率為5% 35%發(fā)生概率為35% 65%發(fā)生概率為65% 95%發(fā)生概率為95%以上附件二：評價標(biāo)準(zhǔn)—風(fēng)險影響程度評價標(biāo)準(zhǔn)——風(fēng)險影響程度評分1極輕微2輕微的3中等的4重大的5災(zāi)難性的經(jīng)濟(jì)價值對公司直接經(jīng)濟(jì)損失的影響在10萬元之內(nèi)對公司直接經(jīng)濟(jì)損失的影響在10～100萬元之間對公司直接經(jīng)濟(jì)損失的影響在100～500萬元之間對公司直接經(jīng)濟(jì)損失的影響在500萬1000 萬之間對公司直接經(jīng)濟(jì)損失的影響在1000萬元以上人員健康安全無人死亡、重傷或或輕傷，對人員健康造成損害或損傷較小，不構(gòu)成輕傷無人死亡或重傷，對12人造成輕傷造成1人死亡或6人以內(nèi)重傷，或?qū)?0～20造成輕傷造成2人死亡或6～8 人重傷，或?qū)е?0～30人輕傷造成3（含）人以上死亡，或9（含）人以上重傷，或?qū)е?0人以上輕傷持續(xù)健康發(fā)展對整體戰(zhàn)略目標(biāo)的影響輕微對整體戰(zhàn)略目標(biāo)的影響較小某些部門功能受到影響，階段性目標(biāo)或某些業(yè)務(wù)板塊目標(biāo)實現(xiàn)發(fā)生困難，影響到整體戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)企業(yè)正常持續(xù)經(jīng)營受到很大影響，企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)較難實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)生嚴(yán)重虧損，企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)很難實現(xiàn)企業(yè)形象對公司商譽(yù)、地位、形象沒有影響，或影響很小對公司商譽(yù)、地位、形象影響程度較低對公司商譽(yù)、地位、形象造成一定的負(fù)面影響，但這種影響可能持續(xù)較長的時間對公司商譽(yù)、地位、形象造成嚴(yán)重不良影響，要消除這種影響需要很長的時間或要付出很高的代價對公司商譽(yù)、地位、形象造成嚴(yán)重不良影響，很難、甚至無法恢復(fù)