【導讀】我明明知道采購員們收取好處費，可是我既沒有辦法查，也沒法管。是在私下進行的，而且普遍存在。很多企業(yè)管理者對因人為所造成的采購中的腐敗。行為痛恨而束手無策。采購人員在談判中無原則地讓步、合同之外的私下的利益承諾，會對采購。活動的績效產生負面影響。雖然在跨國公司里也不同程度地存在著上述的情況，但。我們所關心的是，同樣是中國的經營環(huán)境，同樣是中國人（在華跨國公司中，采購部門絕大多數是中國人），為什么會產生這種差異？當然，收入是必須考慮的因。素，但不是根本原因。在發(fā)生采購腐敗的機會方面，跨國公司的采購人員甚至比國。在業(yè)務素質方面，誰都知道人具有非常大的可塑性，而差別關鍵在。主要手段，在采購管理中也是如此?；蚓S持現狀，或給以警告或辭退。在談判方面，中國人注重談判中的和諧氣氛，西方人強調公平；在對契約的態(tài)度上，中國人強調彼此的信任，寄希望于契約以外的承諾。

　　

【正文】 切忌為了爭取獎勵，而增加不切實際的采購數量，結果庫存壓力大增，甚至季節(jié)過后必須打折求售，這種情況采購人員不如不要進貨獎勵。 有些供應商業(yè)務人員會在其報價單（通常在出三價）基礎上下浮多少點折扣。 另處進貨獎勵（即帳扣）與價格折扣有所不同，請采購人員務必參 ?quot。進貨獎勵 說明一節(jié)，加以區(qū)分。（ 14） 其他贊助費用： 在超 市的采購業(yè)務上，贊助金的種類繁多，包括： 新入市的開業(yè)贊助費、新店贊助費、新品上架費、集中陳列贊助費、周年慶贊助費、各種節(jié)慶（元旦、春節(jié)、端午、五一、中秋、國慶節(jié)）的贊助費、端架 /地推 /地籠陳列贊助費?? 等等。 廣告贊助費 與 其他贊助費 在超市營運里，占舉足輕重的地位，有此公司兩者的金額在開業(yè)前可收到數百萬人民幣的收入，開店后陸續(xù)向供應商收取，最高可達營業(yè)額的 ~%。 這種被供應商稱之為： 苛捐雜稅 的費用，引進國內已有好幾年的歷史，它超到了 篩選供應商 （以價制量，淘汰一些沒有實力的 供需尖商）、 增加公司利潤 等積極的作用。同時供應商對此有了認識之后，其經營機制自然會保留一筆廣告與促銷?？钣迷诖艘荒康?，以促銷其產品，可謂 一個愿打，一個愿挨 。 采購人員在與供需尖商采購進，盡量強調，超市所收取的這些其他贊助費用，尤其是節(jié)慶贊助費用，通常都會用于各種大型的促銷活動上，而這些促銷活動通常都須要幾十萬甚至上百萬的費用投入，如此高額的促銷活動費用如果都由超市來承擔，超市是無法承受的，這就需要供應商們一齊支持，所謂 聚沙成塔 ，通過這些大型的促銷活動，可以吸引大量的人流，提高來客數或客單價 ，反過來他們可以提高供應商的銷售。 但供應商的贊助費應與供應商的銷售成比例，否則有此采購人員變本加厲，需求無度，贊助費的費率已經到了無行無情的地步，貽笑大方。 合情合理 是雙方共同成長的基礎，我們對供需尖商的基本態(tài)度應是 合作 ，而不是對抗 。（ 15） 供應商的表現： 表現不良的供應商往往會影響到超市的銷售及利潤，并造成顧客的不滿。故采購人員應在采購時，除價格外應談妥合約中有關質量、數量包裝、交貨、付款及售后服務等條款，及無法履行義務的責任與罰則。 采購人員應了解任何采購都是與供應商維持關系的過程 的一部分。若某次采購采購人員讓供應商吃了悶虧或大虧，供應商若找到適當的機時，也會利用各種方式回敬采購人員。因此采購人員在采購過程中應在超市與供應商的短期與長期利益中，求取一平衡點，以維持長久的關系。 總而言之，采購采購本身是一件很復雜、很艱難的工作，因為采購對象、供應商規(guī)模、采購項目都不盡相同，但采購人員只要靈活運用以上所述的技巧與策略，在采購中將不難一一克服困難。此外，經驗、機智與毅力都是采購人員在采購中所須要的。 品類優(yōu)化 品類優(yōu)化管理是 20 世紀 90 年代流行于美國零售業(yè)的一種新型管理方式，是 高效率的消費者回應 （ Efficient Consumer Respond）策略中重要的一環(huán)。 所謂品類優(yōu)化管理是指零售商 /分銷商 /供應商把品類作為戰(zhàn)略性經營單位進行管理，通過集中精力遞送消費者價值以取得更好的商業(yè)效果。它包括品牌優(yōu)化管理和貨架優(yōu)化管理兩個方面。零售商 /分銷商通過與制造商 /供應商的合作，在對市場細分、消費者行為研究的基礎上，對同類產品中的不同品牌作為嚴謹的數據化分析，將品類中最為有效的品牌保留并加以擴大，摒棄那些無效品牌，并進行合理、有效的貨架擺放與管理，將貨架的管理提升到了一個新的水平上，使消費 者對賣場內所擺放的商品更加 易見、易找和易選 ，從而真正滿足消費者的最終需要。 品牌優(yōu)化管理 高效率的品牌優(yōu)化管理著眼于整個品類而不單是某些品種或某幾個品牌。其實施步驟如下： 界定品類界限。即確定所要管理的具體品類，以及該品類中的相關品牌。零售商所經營的產品種類，一般按產品線分，如護膚品類、頭部護理品類等。每一條產品線下又有很多不同的產品項目，如頭部護理品類又分為洗分水、護發(fā)素、頭發(fā)定型產品等三類。而零售商要管理哪些個品類及該品類中的相關品牌，一要根據企業(yè)自身的能力而定，二要根據消費者的收入、年齡、性 別、職業(yè)或其組合為依據選擇的目標市場而定。在此基礎上，零售商應對不同品類的資金、貨架比例作出安排。 界定品類在賣場內的角色。這一點對品牌管理和貨架管理極其重要。一般可以將品類及相關品牌劃分為以下幾種解色： 1）目標性角色：指能代表商店特色和形象、銷售業(yè)績最好的品類及相關品牌，最能滿足消費者需要，屬于最大種類和款式的產品； 2）一般性角色：次要重的品類可令消費者聯想起商店，能滿足消費者大部分的需要； 3）季節(jié)性 /偶然性角色：隨時間或季節(jié)變化而變化的產品，屬于時間性款式或種類； 4）方便性角色：消費者能隨時方便購 買到的產品，屬極少品類或款式。 產品細分。指將各品類的產品及相關品牌按消費者喜歡的方式分成更小的品類，即產品分組。如將洗發(fā)水按價格細分為高、中、低檔三個類別，這樣將有利于評估各個品牌在其細分的產品小組中的表現，而各小組（如此處高、中、低的三個類別）在洗發(fā)水這一品類中的表現也容易評估。 業(yè)績評估。對一個品牌、產品、品類及一個制造商在市場上及客戶兩方面的表現進行評估，擴大和保留那些在市場上和客戶方面表現良好的，調整和改善表現欠佳的，淘汰那些表現極差的。評估一個品牌、產品、品類及一個制造商的相對表現是通過計劃銷售額 /量份額來完成的。 貨架優(yōu)化管理 對不同的品牌業(yè)績作出評估后，則應考慮貨架的安排。優(yōu)化貨架管理的目標是使高業(yè)績的產品易見、易找、易選，其基本原則是產品的貨架面積比例的分配與市場占有率相符。具體有以下幾個方面： 產品款式選擇。即在貨架上應擺放什么產品及相關品牌。一般根據品類角色確定：占據最高立方空間、最高客流量、顯眼及易見的地方應是目標性品類的產品及相關品牌；一般性品類應位于高立方空間、高客流量的地方；季節(jié) /偶然性品類則應處于一般立方空間、一般客流量的地方；低立方空間、商店剩余位置上安放 方便性品類。這樣，將重要的品類擺在顯眼的位置，可吸引消費者的注意力，增加其選擇產品的興趣，刺激其購買欲望。 產品擺放方式?？偟恼f來，其擺放方法應考慮： 1）貨架的視覺效果，一般應在視線水浹線上而且伸手可及的范圍內，其銷售效果較好； 2）產品陳列的高度對于銷售有決定性的影響，一般理想的高度是由地面起 80 公分到 130 公分； 3）擺放產品的價格標簽應易于參閱，以協助消費費獲得價格情報，并有助于產品的補充與陳列；4）貨架的 POP 硬卡伸出貨架外，標出產品特性和價格，可以提高促銷效果。另外，要注意走廊和客流方向。走廊 指貨架與客流方向。走廊貨架與貨架之間的地方。一般寬闊的走廊內流動的主要方向上。 產品擺放空間。指每個產品及相關品牌應占有多少貨架空間。量度貨架空間的方法有平面空間。量度貨架空間的方法有平面空間、立體空間、面積空間三種。產品的空間分配應以產品的表現為基礎，使其所占空間與銷售量成正比，對銷售不好的產品則應減少其空間，以讓位于業(yè)績更好的產品。例如，沙宣、潘婷、海飛絲三種洗發(fā)水各占一塊貨架板，即其所占空間均為 33。 33%。但由于沙宣業(yè)績突出，銷售量遠遠超過潘婷和海飛絲，則其貨架空間顯然應增加。所以新的貨架空 間分配可以高速為沙宣 66。 66%，潘婷和海飛絲的貨架空間各削減一半。 實施中的問題 第一， 調整組織結構、明確管理責任。零售商實施品類優(yōu)化管理必須調整傳統的組織結構，設置品類管理機構，選拔具備品類管理所要求的商業(yè)管理能力和分析技能的人擔任品類經理。同時，明確高級管理層和品類經理的責任。 第二， 設計品類優(yōu)化管理進程。包括：確定需要作什么樣的市場決策，如，定價、廣告、貨架擺放；決定品類優(yōu)化管理的相對角色和實施品類計劃中的倉儲業(yè)務等。在設計品類管理進程時，可先進行品類經理的培訓，再進一步開展進程設計 第三， 引 進復合型人才，培訓品類管理人員。目前，我國企業(yè)管理人員缺乏信息技術知識，系統開發(fā)人員又不太熟悉商業(yè)企業(yè)管理的具體事務。對此，零售商應一方面招聘一些既懂商業(yè)管理又懂計算機知識的人才，充實商業(yè)企業(yè)隊伍；另一方面應加強對企業(yè)現有的管理人員、業(yè)務人員進行不同水平、不同層次的培訓。 第四， 全面培訓企業(yè)內共他部門的管理人員。品類優(yōu)化管理并非僅涉及銷售部門的工作，它在企業(yè)內推選需要其他部門的密切配合。品類管理轉變應與企業(yè)內部其他部門溝通，尤其是職能（管理）部門的管理人員。他們需要了解品類優(yōu)化管理的進程及在機構重組之前對 他們的責任產生的影響。他們也應該按需要接受培訓，完成從傳統管理到品類優(yōu)化管理的過渡。 第五， 改進信息系統，建立完善的商呂信息網絡。品類優(yōu)化管理的決策思維是建立在對有效數據分析的支持上的，需要企業(yè)的信息系統能夠提供品類優(yōu)化管理所必需的信息：每一個品牌、每種花色規(guī)格的銷售情況，近期的銷量、存貨，各類客戶的采購頻率、購物結構等。然而我國許多零售商內部還未實現網絡化，電子訂貨系統尚未建立，物流、資金流、信息流大多依靠手式方式來控制，不能提供進行品類優(yōu)化管理決策所需要的信息。因此零售商需要改進信息系統，建立完善的 商品信息網硌，使信息形式標準化，流程規(guī)范化，系統設計科學化。 第六， 分階段實施品類優(yōu)化管理。第一步，進行試驗性的品類優(yōu)化管理。通常先在一個部門里推行品類優(yōu)化管理，并評估其成功之處，對不足進行修正。第二步，全面推行品類優(yōu)化管理。當零售商確信其品類優(yōu)化管理程序能有效地推廣到其他部門之后，在整個組織內實施便可以正式開始了。但應當認識到，即使在整個組織中實施了品類優(yōu)化管理，也并不意味著品類優(yōu)化管理由此完成，這一點是非常重要的，因為品類優(yōu)化管理必須要在實施中成長、修正以至成熟。 第七， 加強制造商 /供應商之間的聯系 。事實上，零售商與制造商 /供應商之間的合作已延伸到品類管理之外，在其他領域也產生效率和成本節(jié)約。 品類優(yōu)化管理是一種新型的管理方式，我國零售業(yè)界，尤其是超級市場、倉儲商店，應積極嘗試采用品類優(yōu)化管理這一項新的突破性的管理方式來進行有效的管理，以增強其競爭能力，更有效地占領市場。同時，在最大限度滿足消費者的需要、給予消費者真正需要的重大價值的過程中，實現 高效的消費者回應 ，時而實現銷售量的增加和利潤增長。 ABC 分析法 ABC 分析法（ ABCAnalysis）作為庫存管理的技法從 1951 年由 GE 公司的迪基開 發(fā)出來以后，在各企業(yè)迅速普及，運用于各類實務上，成效卓著。 ABC 分析是依據 對應價值大小的投入努力 來獲得非常有效的管理分析法。ABC 分析的基礎可溯自巴雷特分析（ Parteo Analysis）。巴雷特在 1897 年研究社會財富分配時，收集多個國家的收入統計資料，得出收入與人口的規(guī)律，即占人口經重不大（ 20%）的少數人的收入占總收入的大部分（ 80%），而大多數人（ 80%）的收入只占收入的很小部分（ 20%），所得分布不平等，他提出了所謂的 關鍵的少數和次要的大數 的關系，用來表示這種財富分配不平等的現象 的統計圖表稱為巴雷特曲線分布圖。以后美國通用電氣公司董事長迪基經過對該公司所屬某廠的庫存物品經過調查后發(fā)現，上述原理適用于存儲管理，將庫存物品按所占資金也可分成三類，并分別采取不同的管理辦法和采購、存儲策略，尤其是對重點物品施行 ABC 分析的重點管理的原則。 ABC 分析在原理上與巴雷特分析相同，但是，在適當區(qū)分對象、改變管理重點的論點上具有重要的意義。 ABC（ A 類品占金額高重點管理， B 類品點金額中等次重點管理， C 類品點金額最低一般管理）分析不僅只用于庫存管理，其對采購管理也適用，利用 ABC 分析法根據不同 類的商品采取不同的方法，尤其在采購手續(xù)、采購方式的選擇、供應商的選擇等方面實施 ABC 分類的重點管理，將為企業(yè)的采購部門帶來更高的效率。 或許其他經營方式的企業(yè)可以由銷售部門同時承擔采購職能，采用購銷一體制，但連鎖營企業(yè)必須集中統一采購，這是由連鎖經營本身的特點決定的。連鎖經營作為一種依靠標準化經營、標準化店鋪展開的發(fā)展類型，標準化是其生命力所在。標準化除了店鋪設計、布局安排、銷售服務方式等方面外，標準化的商品是核心部分。而商品的獲得由采購來實現。試想如果由各分店自行采購，自行決定商品結構、種類、品質和價格， 連鎖分店和傳統的單店企業(yè)還有什么差別？統一的經營戰(zhàn)略安排從何談起？另外連鎖企業(yè)多店鋪、廣地域經營方式對采購配送形成子不同于單店經營的特色要求，需要由統一規(guī)劃安排的采購、加工、配送體系，即滿足各分店在地區(qū)上、品質上、數量上的不同要求，又能做到經濟合理地運籌進貨、運輸、加工、保管、配送業(yè)務，比起單店企業(yè)，在商品從采購到銷售過程中職能分化和協調的程度要深，所需組織管理水平也要高得多。 因此，連鎖企業(yè)在管理分工安排上，采購工作應由專職采購部門和采購人員負責，對商品經營計劃和總的商品經營結構，企業(yè)主要負責人要過 問和把關。為了防止出現總部的集權及采購部門的一次性無重點采購，專職采購部門必須針對商品的不同分類施行不同的采購手續(xù)。，對于 A 類重點商品的采購應先做重點預測，并在采購前提出采購申請，由最高管理者決定，對于 B 類商品的品種、結構的調整及采購權應由采購部門的中層管理者決定，而 C 類商品的采購權限則屬于中層管理者以下或者專職采購人員。這樣從整體來講，配合各階層的管理能力與管理重要度，分別按責任放權限施行采購分權制，能提高管理的效率。 ABV