【導(dǎo)讀】我明明知道采購員們收取好處費(fèi)，可是我既沒有辦法查，也沒法管。是在私下進(jìn)行的，而且普遍存在。很多企業(yè)管理者對(duì)因人為所造成的采購中的腐敗。行為痛恨而束手無策。采購人員在談判中無原則地讓步、合同之外的私下的利益承諾，會(huì)對(duì)采購?；顒?dòng)的績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響。雖然在跨國公司里也不同程度地存在著上述的情況，但。我們所關(guān)心的是，同樣是中國的經(jīng)營環(huán)境，同樣是中國人（在華跨國公司中，采購部門絕大多數(shù)是中國人），為什么會(huì)產(chǎn)生這種差異？當(dāng)然，收入是必須考慮的因。素，但不是根本原因。在發(fā)生采購腐敗的機(jī)會(huì)方面，跨國公司的采購人員甚至比國。在業(yè)務(wù)素質(zhì)方面，誰都知道人具有非常大的可塑性，而差別關(guān)鍵在。主要手段，在采購管理中也是如此?；蚓S持現(xiàn)狀，或給以警告或辭退。在談判方面，中國人注重談判中的和諧氣氛，西方人強(qiáng)調(diào)公平；在對(duì)契約的態(tài)度上，中國人強(qiáng)調(diào)彼此的信任，寄希望于契約以外的承諾。

　　

【正文】 切忌為了爭(zhēng)取獎(jiǎng)勵(lì)，而增加不切實(shí)際的采購數(shù)量，結(jié)果庫存壓力大增，甚至季節(jié)過后必須打折求售，這種情況采購人員不如不要進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)。 有些供應(yīng)商業(yè)務(wù)人員會(huì)在其報(bào)價(jià)單（通常在出三價(jià)）基礎(chǔ)上下浮多少點(diǎn)折扣。 另處進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)（即帳扣）與價(jià)格折扣有所不同，請(qǐng)采購人員務(wù)必參 ?quot。進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì) 說明一節(jié)，加以區(qū)分。（ 14） 其他贊助費(fèi)用： 在超 市的采購業(yè)務(wù)上，贊助金的種類繁多，包括： 新入市的開業(yè)贊助費(fèi)、新店贊助費(fèi)、新品上架費(fèi)、集中陳列贊助費(fèi)、周年慶贊助費(fèi)、各種節(jié)慶（元旦、春節(jié)、端午、五一、中秋、國慶節(jié)）的贊助費(fèi)、端架 /地推 /地籠陳列贊助費(fèi)?? 等等。 廣告贊助費(fèi) 與 其他贊助費(fèi) 在超市營運(yùn)里，占舉足輕重的地位，有此公司兩者的金額在開業(yè)前可收到數(shù)百萬人民幣的收入，開店后陸續(xù)向供應(yīng)商收取，最高可達(dá)營業(yè)額的 ~%。 這種被供應(yīng)商稱之為： 苛捐雜稅 的費(fèi)用，引進(jìn)國內(nèi)已有好幾年的歷史，它超到了 篩選供應(yīng)商 （以價(jià)制量，淘汰一些沒有實(shí)力的 供需尖商）、 增加公司利潤 等積極的作用。同時(shí)供應(yīng)商對(duì)此有了認(rèn)識(shí)之后，其經(jīng)營機(jī)制自然會(huì)保留一筆廣告與促銷?？钣迷诖艘荒康?，以促銷其產(chǎn)品，可謂 一個(gè)愿打，一個(gè)愿挨 。 采購人員在與供需尖商采購進(jìn)，盡量強(qiáng)調(diào)，超市所收取的這些其他贊助費(fèi)用，尤其是節(jié)慶贊助費(fèi)用，通常都會(huì)用于各種大型的促銷活動(dòng)上，而這些促銷活動(dòng)通常都須要幾十萬甚至上百萬的費(fèi)用投入，如此高額的促銷活動(dòng)費(fèi)用如果都由超市來承擔(dān)，超市是無法承受的，這就需要供應(yīng)商們一齊支持，所謂 聚沙成塔 ，通過這些大型的促銷活動(dòng)，可以吸引大量的人流，提高來客數(shù)或客單價(jià) ，反過來他們可以提高供應(yīng)商的銷售。 但供應(yīng)商的贊助費(fèi)應(yīng)與供應(yīng)商的銷售成比例，否則有此采購人員變本加厲，需求無度，贊助費(fèi)的費(fèi)率已經(jīng)到了無行無情的地步，貽笑大方。 合情合理 是雙方共同成長(zhǎng)的基礎(chǔ)，我們對(duì)供需尖商的基本態(tài)度應(yīng)是 合作 ，而不是對(duì)抗 。（ 15） 供應(yīng)商的表現(xiàn)： 表現(xiàn)不良的供應(yīng)商往往會(huì)影響到超市的銷售及利潤，并造成顧客的不滿。故采購人員應(yīng)在采購時(shí)，除價(jià)格外應(yīng)談妥合約中有關(guān)質(zhì)量、數(shù)量包裝、交貨、付款及售后服務(wù)等條款，及無法履行義務(wù)的責(zé)任與罰則。 采購人員應(yīng)了解任何采購都是與供應(yīng)商維持關(guān)系的過程 的一部分。若某次采購采購人員讓供應(yīng)商吃了悶虧或大虧，供應(yīng)商若找到適當(dāng)?shù)臋C(jī)時(shí)，也會(huì)利用各種方式回敬采購人員。因此采購人員在采購過程中應(yīng)在超市與供應(yīng)商的短期與長(zhǎng)期利益中，求取一平衡點(diǎn)，以維持長(zhǎng)久的關(guān)系。 總而言之，采購采購本身是一件很復(fù)雜、很艱難的工作，因?yàn)椴少弻?duì)象、供應(yīng)商規(guī)模、采購項(xiàng)目都不盡相同，但采購人員只要靈活運(yùn)用以上所述的技巧與策略，在采購中將不難一一克服困難。此外，經(jīng)驗(yàn)、機(jī)智與毅力都是采購人員在采購中所須要的。 品類優(yōu)化 品類優(yōu)化管理是 20 世紀(jì) 90 年代流行于美國零售業(yè)的一種新型管理方式，是 高效率的消費(fèi)者回應(yīng) （ Efficient Consumer Respond）策略中重要的一環(huán)。 所謂品類優(yōu)化管理是指零售商 /分銷商 /供應(yīng)商把品類作為戰(zhàn)略性經(jīng)營單位進(jìn)行管理，通過集中精力遞送消費(fèi)者價(jià)值以取得更好的商業(yè)效果。它包括品牌優(yōu)化管理和貨架優(yōu)化管理兩個(gè)方面。零售商 /分銷商通過與制造商 /供應(yīng)商的合作，在對(duì)市場(chǎng)細(xì)分、消費(fèi)者行為研究的基礎(chǔ)上，對(duì)同類產(chǎn)品中的不同品牌作為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)化分析，將品類中最為有效的品牌保留并加以擴(kuò)大，摒棄那些無效品牌，并進(jìn)行合理、有效的貨架擺放與管理，將貨架的管理提升到了一個(gè)新的水平上，使消費(fèi) 者對(duì)賣場(chǎng)內(nèi)所擺放的商品更加 易見、易找和易選 ，從而真正滿足消費(fèi)者的最終需要。 品牌優(yōu)化管理 高效率的品牌優(yōu)化管理著眼于整個(gè)品類而不單是某些品種或某幾個(gè)品牌。其實(shí)施步驟如下： 界定品類界限。即確定所要管理的具體品類，以及該品類中的相關(guān)品牌。零售商所經(jīng)營的產(chǎn)品種類，一般按產(chǎn)品線分，如護(hù)膚品類、頭部護(hù)理品類等。每一條產(chǎn)品線下又有很多不同的產(chǎn)品項(xiàng)目，如頭部護(hù)理品類又分為洗分水、護(hù)發(fā)素、頭發(fā)定型產(chǎn)品等三類。而零售商要管理哪些個(gè)品類及該品類中的相關(guān)品牌，一要根據(jù)企業(yè)自身的能力而定，二要根據(jù)消費(fèi)者的收入、年齡、性 別、職業(yè)或其組合為依據(jù)選擇的目標(biāo)市場(chǎng)而定。在此基礎(chǔ)上，零售商應(yīng)對(duì)不同品類的資金、貨架比例作出安排。 界定品類在賣場(chǎng)內(nèi)的角色。這一點(diǎn)對(duì)品牌管理和貨架管理極其重要。一般可以將品類及相關(guān)品牌劃分為以下幾種解色： 1）目標(biāo)性角色：指能代表商店特色和形象、銷售業(yè)績(jī)最好的品類及相關(guān)品牌，最能滿足消費(fèi)者需要，屬于最大種類和款式的產(chǎn)品； 2）一般性角色：次要重的品類可令消費(fèi)者聯(lián)想起商店，能滿足消費(fèi)者大部分的需要； 3）季節(jié)性 /偶然性角色：隨時(shí)間或季節(jié)變化而變化的產(chǎn)品，屬于時(shí)間性款式或種類； 4）方便性角色：消費(fèi)者能隨時(shí)方便購 買到的產(chǎn)品，屬極少品類或款式。 產(chǎn)品細(xì)分。指將各品類的產(chǎn)品及相關(guān)品牌按消費(fèi)者喜歡的方式分成更小的品類，即產(chǎn)品分組。如將洗發(fā)水按價(jià)格細(xì)分為高、中、低檔三個(gè)類別，這樣將有利于評(píng)估各個(gè)品牌在其細(xì)分的產(chǎn)品小組中的表現(xiàn)，而各小組（如此處高、中、低的三個(gè)類別）在洗發(fā)水這一品類中的表現(xiàn)也容易評(píng)估。 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。對(duì)一個(gè)品牌、產(chǎn)品、品類及一個(gè)制造商在市場(chǎng)上及客戶兩方面的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，擴(kuò)大和保留那些在市場(chǎng)上和客戶方面表現(xiàn)良好的，調(diào)整和改善表現(xiàn)欠佳的，淘汰那些表現(xiàn)極差的。評(píng)估一個(gè)品牌、產(chǎn)品、品類及一個(gè)制造商的相對(duì)表現(xiàn)是通過計(jì)劃銷售額 /量份額來完成的。 貨架優(yōu)化管理 對(duì)不同的品牌業(yè)績(jī)作出評(píng)估后，則應(yīng)考慮貨架的安排。優(yōu)化貨架管理的目標(biāo)是使高業(yè)績(jī)的產(chǎn)品易見、易找、易選，其基本原則是產(chǎn)品的貨架面積比例的分配與市場(chǎng)占有率相符。具體有以下幾個(gè)方面： 產(chǎn)品款式選擇。即在貨架上應(yīng)擺放什么產(chǎn)品及相關(guān)品牌。一般根據(jù)品類角色確定：占據(jù)最高立方空間、最高客流量、顯眼及易見的地方應(yīng)是目標(biāo)性品類的產(chǎn)品及相關(guān)品牌；一般性品類應(yīng)位于高立方空間、高客流量的地方；季節(jié) /偶然性品類則應(yīng)處于一般立方空間、一般客流量的地方；低立方空間、商店剩余位置上安放 方便性品類。這樣，將重要的品類擺在顯眼的位置，可吸引消費(fèi)者的注意力，增加其選擇產(chǎn)品的興趣，刺激其購買欲望。 產(chǎn)品擺放方式?？偟恼f來，其擺放方法應(yīng)考慮： 1）貨架的視覺效果，一般應(yīng)在視線水浹線上而且伸手可及的范圍內(nèi)，其銷售效果較好； 2）產(chǎn)品陳列的高度對(duì)于銷售有決定性的影響，一般理想的高度是由地面起 80 公分到 130 公分； 3）擺放產(chǎn)品的價(jià)格標(biāo)簽應(yīng)易于參閱，以協(xié)助消費(fèi)費(fèi)獲得價(jià)格情報(bào)，并有助于產(chǎn)品的補(bǔ)充與陳列；4）貨架的 POP 硬卡伸出貨架外，標(biāo)出產(chǎn)品特性和價(jià)格，可以提高促銷效果。另外，要注意走廊和客流方向。走廊 指貨架與客流方向。走廊貨架與貨架之間的地方。一般寬闊的走廊內(nèi)流動(dòng)的主要方向上。 產(chǎn)品擺放空間。指每個(gè)產(chǎn)品及相關(guān)品牌應(yīng)占有多少貨架空間。量度貨架空間的方法有平面空間。量度貨架空間的方法有平面空間、立體空間、面積空間三種。產(chǎn)品的空間分配應(yīng)以產(chǎn)品的表現(xiàn)為基礎(chǔ)，使其所占空間與銷售量成正比，對(duì)銷售不好的產(chǎn)品則應(yīng)減少其空間，以讓位于業(yè)績(jī)更好的產(chǎn)品。例如，沙宣、潘婷、海飛絲三種洗發(fā)水各占一塊貨架板，即其所占空間均為 33。 33%。但由于沙宣業(yè)績(jī)突出，銷售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過潘婷和海飛絲，則其貨架空間顯然應(yīng)增加。所以新的貨架空 間分配可以高速為沙宣 66。 66%，潘婷和海飛絲的貨架空間各削減一半。 實(shí)施中的問題 第一， 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、明確管理責(zé)任。零售商實(shí)施品類優(yōu)化管理必須調(diào)整傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置品類管理機(jī)構(gòu)，選拔具備品類管理所要求的商業(yè)管理能力和分析技能的人擔(dān)任品類經(jīng)理。同時(shí)，明確高級(jí)管理層和品類經(jīng)理的責(zé)任。 第二， 設(shè)計(jì)品類優(yōu)化管理進(jìn)程。包括：確定需要作什么樣的市場(chǎng)決策，如，定價(jià)、廣告、貨架擺放；決定品類優(yōu)化管理的相對(duì)角色和實(shí)施品類計(jì)劃中的倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)等。在設(shè)計(jì)品類管理進(jìn)程時(shí)，可先進(jìn)行品類經(jīng)理的培訓(xùn)，再進(jìn)一步開展進(jìn)程設(shè)計(jì) 第三， 引 進(jìn)復(fù)合型人才，培訓(xùn)品類管理人員。目前，我國企業(yè)管理人員缺乏信息技術(shù)知識(shí)，系統(tǒng)開發(fā)人員又不太熟悉商業(yè)企業(yè)管理的具體事務(wù)。對(duì)此，零售商應(yīng)一方面招聘一些既懂商業(yè)管理又懂計(jì)算機(jī)知識(shí)的人才，充實(shí)商業(yè)企業(yè)隊(duì)伍；另一方面應(yīng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的管理人員、業(yè)務(wù)人員進(jìn)行不同水平、不同層次的培訓(xùn)。 第四， 全面培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)共他部門的管理人員。品類優(yōu)化管理并非僅涉及銷售部門的工作，它在企業(yè)內(nèi)推選需要其他部門的密切配合。品類管理轉(zhuǎn)變應(yīng)與企業(yè)內(nèi)部其他部門溝通，尤其是職能（管理）部門的管理人員。他們需要了解品類優(yōu)化管理的進(jìn)程及在機(jī)構(gòu)重組之前對(duì) 他們的責(zé)任產(chǎn)生的影響。他們也應(yīng)該按需要接受培訓(xùn)，完成從傳統(tǒng)管理到品類優(yōu)化管理的過渡。 第五， 改進(jìn)信息系統(tǒng)，建立完善的商呂信息網(wǎng)絡(luò)。品類優(yōu)化管理的決策思維是建立在對(duì)有效數(shù)據(jù)分析的支持上的，需要企業(yè)的信息系統(tǒng)能夠提供品類優(yōu)化管理所必需的信息：每一個(gè)品牌、每種花色規(guī)格的銷售情況，近期的銷量、存貨，各類客戶的采購頻率、購物結(jié)構(gòu)等。然而我國許多零售商內(nèi)部還未實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化，電子訂貨系統(tǒng)尚未建立，物流、資金流、信息流大多依靠手式方式來控制，不能提供進(jìn)行品類優(yōu)化管理決策所需要的信息。因此零售商需要改進(jìn)信息系統(tǒng)，建立完善的 商品信息網(wǎng)硌，使信息形式標(biāo)準(zhǔn)化，流程規(guī)范化，系統(tǒng)設(shè)計(jì)科學(xué)化。 第六， 分階段實(shí)施品類優(yōu)化管理。第一步，進(jìn)行試驗(yàn)性的品類優(yōu)化管理。通常先在一個(gè)部門里推行品類優(yōu)化管理，并評(píng)估其成功之處，對(duì)不足進(jìn)行修正。第二步，全面推行品類優(yōu)化管理。當(dāng)零售商確信其品類優(yōu)化管理程序能有效地推廣到其他部門之后，在整個(gè)組織內(nèi)實(shí)施便可以正式開始了。但應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，即使在整個(gè)組織中實(shí)施了品類優(yōu)化管理，也并不意味著品類優(yōu)化管理由此完成，這一點(diǎn)是非常重要的，因?yàn)槠奉悆?yōu)化管理必須要在實(shí)施中成長(zhǎng)、修正以至成熟。 第七， 加強(qiáng)制造商 /供應(yīng)商之間的聯(lián)系 。事實(shí)上，零售商與制造商 /供應(yīng)商之間的合作已延伸到品類管理之外，在其他領(lǐng)域也產(chǎn)生效率和成本節(jié)約。 品類優(yōu)化管理是一種新型的管理方式，我國零售業(yè)界，尤其是超級(jí)市場(chǎng)、倉儲(chǔ)商店，應(yīng)積極嘗試采用品類優(yōu)化管理這一項(xiàng)新的突破性的管理方式來進(jìn)行有效的管理，以增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)能力，更有效地占領(lǐng)市場(chǎng)。同時(shí)，在最大限度滿足消費(fèi)者的需要、給予消費(fèi)者真正需要的重大價(jià)值的過程中，實(shí)現(xiàn) 高效的消費(fèi)者回應(yīng) ，時(shí)而實(shí)現(xiàn)銷售量的增加和利潤增長(zhǎng)。 ABC 分析法 ABC 分析法（ ABCAnalysis）作為庫存管理的技法從 1951 年由 GE 公司的迪基開 發(fā)出來以后，在各企業(yè)迅速普及，運(yùn)用于各類實(shí)務(wù)上，成效卓著。 ABC 分析是依據(jù) 對(duì)應(yīng)價(jià)值大小的投入努力 來獲得非常有效的管理分析法。ABC 分析的基礎(chǔ)可溯自巴雷特分析（ Parteo Analysis）。巴雷特在 1897 年研究社會(huì)財(cái)富分配時(shí)，收集多個(gè)國家的收入統(tǒng)計(jì)資料，得出收入與人口的規(guī)律，即占人口經(jīng)重不大（ 20%）的少數(shù)人的收入占總收入的大部分（ 80%），而大多數(shù)人（ 80%）的收入只占收入的很小部分（ 20%），所得分布不平等，他提出了所謂的 關(guān)鍵的少數(shù)和次要的大數(shù) 的關(guān)系，用來表示這種財(cái)富分配不平等的現(xiàn)象 的統(tǒng)計(jì)圖表稱為巴雷特曲線分布圖。以后美國通用電氣公司董事長(zhǎng)迪基經(jīng)過對(duì)該公司所屬某廠的庫存物品經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，上述原理適用于存儲(chǔ)管理，將庫存物品按所占資金也可分成三類，并分別采取不同的管理辦法和采購、存儲(chǔ)策略，尤其是對(duì)重點(diǎn)物品施行 ABC 分析的重點(diǎn)管理的原則。 ABC 分析在原理上與巴雷特分析相同，但是，在適當(dāng)區(qū)分對(duì)象、改變管理重點(diǎn)的論點(diǎn)上具有重要的意義。 ABC（ A 類品占金額高重點(diǎn)管理， B 類品點(diǎn)金額中等次重點(diǎn)管理， C 類品點(diǎn)金額最低一般管理）分析不僅只用于庫存管理，其對(duì)采購管理也適用，利用 ABC 分析法根據(jù)不同 類的商品采取不同的方法，尤其在采購手續(xù)、采購方式的選擇、供應(yīng)商的選擇等方面實(shí)施 ABC 分類的重點(diǎn)管理，將為企業(yè)的采購部門帶來更高的效率。 或許其他經(jīng)營方式的企業(yè)可以由銷售部門同時(shí)承擔(dān)采購職能，采用購銷一體制，但連鎖營企業(yè)必須集中統(tǒng)一采購，這是由連鎖經(jīng)營本身的特點(diǎn)決定的。連鎖經(jīng)營作為一種依靠標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化店鋪展開的發(fā)展類型，標(biāo)準(zhǔn)化是其生命力所在。標(biāo)準(zhǔn)化除了店鋪設(shè)計(jì)、布局安排、銷售服務(wù)方式等方面外，標(biāo)準(zhǔn)化的商品是核心部分。而商品的獲得由采購來實(shí)現(xiàn)。試想如果由各分店自行采購，自行決定商品結(jié)構(gòu)、種類、品質(zhì)和價(jià)格， 連鎖分店和傳統(tǒng)的單店企業(yè)還有什么差別？統(tǒng)一的經(jīng)營戰(zhàn)略安排從何談起？另外連鎖企業(yè)多店鋪、廣地域經(jīng)營方式對(duì)采購配送形成子不同于單店經(jīng)營的特色要求，需要由統(tǒng)一規(guī)劃安排的采購、加工、配送體系，即滿足各分店在地區(qū)上、品質(zhì)上、數(shù)量上的不同要求，又能做到經(jīng)濟(jì)合理地運(yùn)籌進(jìn)貨、運(yùn)輸、加工、保管、配送業(yè)務(wù)，比起單店企業(yè)，在商品從采購到銷售過程中職能分化和協(xié)調(diào)的程度要深，所需組織管理水平也要高得多。 因此，連鎖企業(yè)在管理分工安排上，采購工作應(yīng)由專職采購部門和采購人員負(fù)責(zé)，對(duì)商品經(jīng)營計(jì)劃和總的商品經(jīng)營結(jié)構(gòu)，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人要過 問和把關(guān)。為了防止出現(xiàn)總部的集權(quán)及采購部門的一次性無重點(diǎn)采購，專職采購部門必須針對(duì)商品的不同分類施行不同的采購手續(xù)。，對(duì)于 A 類重點(diǎn)商品的采購應(yīng)先做重點(diǎn)預(yù)測(cè)，并在采購前提出采購申請(qǐng)，由最高管理者決定，對(duì)于 B 類商品的品種、結(jié)構(gòu)的調(diào)整及采購權(quán)應(yīng)由采購部門的中層管理者決定，而 C 類商品的采購權(quán)限則屬于中層管理者以下或者專職采購人員。這樣從整體來講，配合各階層的管理能力與管理重要度，分別按責(zé)任放權(quán)限施行采購分權(quán)制，能提高管理的效率。 ABV