【導讀】認識能力和管理策略三個方面。標的營利性生產單位，是人的一種企業(yè)存在形式。企業(yè)實質上也是一種被擴大了概。念內涵的“人”。題；人員問題，沒有足夠的人手。營戰(zhàn)略和經營管理上存在的問題，分析產生問題的原因，提出改進方案（建議）；的對立統(tǒng)一的過程。地要遇到的各類管理癥狀。按范圍分為全局性咨詢與單元性咨詢；未來發(fā)展趨勢咨詢。按人員分為內部人員咨詢和外部人員咨詢。統(tǒng)、全面的了解。尊重隱私、不謀私利、結果有效、尊重同業(yè)、善于學習、咨詢中立九點。決策必須建立在方案設計的基礎之上。

　　

【正文】 ） 系統(tǒng)因素的整體化：確定專題研究。 信息未被使用 檢查未使用原因 適用信息（使用、錯誤解釋） 通知或培訓負責人 同行業(yè)技術差距 分析建立更先進的信息系統(tǒng) 4【選擇】 原因分析 包括： 鑒別病因、多因原則、原因關聯(lián) 4【簡答】簡述五個為什么的相關內容。 P156 （ 1） 鑒別病因時，五個為什么是一個非常有價值的工具?！拔鍌€為什么 ”：對每一個答案或反應問五個為什么，詳細的探尋答案后面五個層次上的原因。 （ 2）“五個為什么”分析也被稱為“為什么 為什么”分析，是一種診斷性技術，被用來識別和分析因果關系鏈，它的根源會引起： 1）恰當的定義問題； 2）不斷提問為什么前一個問題會發(fā)生，直到回答“沒有好的理由”或“一個新的故障模式被發(fā)現”時才停止提問； 3）解釋根本原因以防問題重演； 4）文件中所以帶有“為什么”的語句都會定義真正的根源（通常需要至少五個“為什么”） 4【選擇】 點的分析方法 有 定性分析法和定量分析法 兩種。 定性分析法 包括： 帕累托原則、配對比較法、關鍵事件法；定量分析法 包括 統(tǒng)計分析、趨勢線分析法和預測分析法。 4【分析】分析帕累托原則及其在管理實踐中的應用。 P157— P158 (1)帕累托原則又稱為 帕累托定律 。這里的帕累托 維弗雷多 .帕累托是 19世紀末20 世紀初意大利 著名經濟學家兼社會學家。 （ 2） 這個原則的大意是 ：在任何特定的群體中，重要的因素通常只占少數，而不重要的因素則占多數，因此只要能控制關鍵性的少數因素即能控制全局。這個原理經過多年的演化，已變成當今管理學界所熟知的“ 8020 原則”或叫 “ 28 原 則”， 即80%的價值是來自 20%的因素，其余的 20%的價值則來自 80%的因素。 （ 3）基于帕累托原則，成功的管理人與失敗的管理人之間的一個顯著的區(qū)別便是：前者懂得掌握“重要的少數與瑣碎的多數”原理。 （ 4）具體實例見 P157— P158 五個實例 4【選擇、判斷】 配對比較法 ，也稱 相互比較法、兩兩比較法、成對比較法或相對比較法。 就是將所有要進行評價的職務列在一起，兩兩配對比較，價值較高者可得 1分，最后將各職務所得分數相加，其中分數最高者即為等級最高者，按分數高低順序將職務進行排列，即可劃定職務等級。 21 4 【選擇】 配對比較法的運用 可以使咨詢師 排除細枝末節(jié)，突出重要的難點。 4【選擇、判斷】 關鍵事件法 又稱關鍵事件技術，是指確定關鍵的工作任務以獲得工作上的成功。 關鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件（如成功與失敗、盈利與虧損、高效與低產等）。 4【選擇】數據分析法的 定量分析法 中的 統(tǒng)計分析法 ：咨詢人員可以使用的 統(tǒng)計軟件 主要有 SPSS、 SAS、 AMOS、 LISREL 等專業(yè)統(tǒng)計計算軟件； 統(tǒng)計分析技術 可以采用 加權分析、頻數、交叉分析、均值分析、相關分析、方差分析、 T 檢驗 等。 50、【選擇、判斷】 趨勢 線分析法 ：這種方法是在過去業(yè)績數據的基礎上作出一條業(yè)績發(fā)展趨勢線，從而對未來可能的業(yè)績狀況進行推測與設想。 最大的優(yōu)點 是 操作簡便且成本低廉 ， 缺陷 是 無法保證精確程度的穩(wěn)定。 P159 5【選擇】一種比趨勢線分析技術更為完善的方法是 預測法 ，它事先考慮了對業(yè)績狀況造成影響的諸因素可能的變動，從而可以解決在咨詢項目實施過程中新影響因素進入系統(tǒng)的問題。 5【多選】 數據分析的原則 有八點： 早期判斷、深層剖析、獨立分析、去偽存真、鑒別病因、多因原則、原因關聯(lián)和相互依賴。 第七章 咨詢方案 【簡答、選擇】如何進行假設驗證？ （ 1）架構問題；（ 2）初始假設；（ 3）依序假設。具體見 P164 【簡答】 假設驗證的流程 ：從將問題結構化開始，建立初步假設到依據分析原則分析初步假設，對假設進行細分，逐步驗證其可行性。 【簡答、分析】如何理解麥肯錫思考問題的方法？ P163— P164 （ 1）麥肯錫思考、分析問題的方法是“以事實為基礎，以假設為導向，嚴格的結構化”。 （ 2）分析是每個企業(yè)解決問題的必經過程，這個過程可借由主管或顧問的協(xié)助完成。 （ 3）麥肯錫常采用以事實為基礎、以假設為導向的解決總程序 ，其第一個步驟就是界定問題，將其細分為各個子題，以便很快找出可能成為解決方案的假設。接下來進行分析設計，資料收集與解釋，以驗證假設“是否獲得事實的支持”。 【選擇】架構問題時 一定要將問題結構化 。結構化的意思是指 解決問題的架構 。將問題的范圍界定清楚，才能進一步剖析問題，找出可能成為解答的假設。 【簡答】簡述假設驗證的原則。 P165 （ 1）創(chuàng)設驗證不要太計較絕對的精確； （ 2）商業(yè)決策重視的是 質而非量 ；【選擇】 （ 3）對一項商業(yè)決策而言，一開始最重要的是掌握方向，而非精確數字的估算， 否則將因此喪失商機。 【選擇、判斷】方案清單：咨詢師角色中一個重要方面就是列舉客戶所面臨的各種方案 選擇?？蛻舯仨氈溃核麄兠媾R一系列備選方案，每一個備選方案都有自己的優(yōu)點， 22 代價甚至風險。 【選擇】在分析備擇方案的時候，咨詢師應該考慮客戶組織的下列特征： （ 1）客戶的直接需求； （ 2）客戶的長遠需求； （ 3）客戶的技能和能力； （ 4）客戶的財務健康性；（ 5）客戶的財務要求和理想； （ 6）客戶的內部政治格局； （ 7）客戶的組織文化因素； （ 8）客戶變革的能力。 【多選】咨詢師的技 能也就體現在對各種可能性的評價上，我們必須運用 財務標準、技術標準、市場標準、人力資源標準 來權衡評價每一個備擇方案。 【分析、多選】從總體上來講，咨詢師往往會扮演 四種角色中的一種：專家、幫手、合作者、風險承擔者。 P166— P167 （ 1） 專家：作為專家的咨詢師是教導者，是知識寶庫，往往是問題的主要解決者。 【選擇】客戶把解決問題的重任托付給咨詢師。然而，在咨詢師被當作專家的情形下，客戶則期望咨詢師給予強大的指導，雖然這并不意味著客戶將機械地接收咨詢師的觀點和看法； （ 2）幫手：在咨詢師扮演助手角色的情形下 ， 客戶往往保留大部分主動權，咨詢師的角色就是為既定的問題提供答案； （ 3）合作者：如果咨詢師同客戶一起工作的方式具有很大程度上的合作性，那么，問題的解決過程也就成了一項聯(lián)合工作，處理技術問題時既要關注技術問題還要關注人際影響和人際技能。 咨詢師不會解決管理者所面臨的問題，他們往往會運用自己的技能幫助管理者解決他們所面臨的問題。此時的咨詢師不僅是客戶的良師，還是益友，運用其所具有的豐富經驗和技能幫助客戶解決問題。在咨詢師扮演合作者角色的情形下，客戶實際上已經對診斷分析完成了大量的工作，而且也已經有了一些解決方 案方面的意向。 （ 4）風險承擔者：咨詢師還有一個相對比較新的角色：風險承擔者。 這種角色通常出現在 IT項目中，因為在這種項目中，咨詢公司和客戶都分擔項目的風險，共享項目的收益。這樣的角色系統(tǒng)有利于更好地激勵咨詢公司。 【簡答】簡述權衡方案應該考慮的四種決定性因素。 具體見 P167 （ 1）一致性；（ 2）現實性；（ 3）實踐性；（ 4）趨勢性。 1【單選】所提出的行動方案是不是滿足了客戶的真正需求，是權衡方案 現實性 的體現。 1【分析】分析說明咨詢方案權衡過程中的實踐性因素。 P167 1【多選】最 終方案的確定常用的方法有三種： （ 1）專家智慧（集合專家智慧）；（ 2）客戶參與（讓客戶參與的方案）；（ 3） 會議評價（舉行備擇方案評價會） 1【選擇、判斷】 集合專家智慧 就是采用特定的方法，把專家聚集起來，收集專家建議并進行分析，最后找到最佳解決方案的方法。 【多選】 集合專家智慧 可以采用 德爾菲法、頭腦風暴法、質疑頭腦風暴法 三種。 1【簡答】簡述德爾菲法的使用流程。 P168 第一段 四點 1【分析、多選】德爾菲法區(qū)別于其他專家預測方法的三個明顯特點是： 匿名性、多次反饋、小組的統(tǒng)計回答。 （分析德 爾菲法的特征。 具體見 P168 ） 23 1【選擇】小組成員的交流是通過 回答組織者的問題 來實現的。它一般要經過 若干輪反饋 才能完成預測。 1【分析】德爾菲法的應用。 P168 最后兩段和 P169 前五段 1【選擇、判斷】 頭腦風暴法 是由 美國 BBDO 廣告公司 創(chuàng)始人 亞歷克斯 .奧斯本 于 1938年首創(chuàng)。 頭腦風暴法 是一種通過小型會議的組織形式，誘發(fā)集體智慧，相互啟發(fā)靈感，最終產生創(chuàng)造性思維的程序法。 【選擇】頭腦風暴法又分為 直接頭腦風暴法 （在專家群體決策中盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產生盡可能多的設想的方法）和 質疑頭腦 風暴法 （對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現實可行性的方法）。 2【簡答】頭腦風暴法和德爾菲法的聯(lián)系與區(qū)別。 P171 聯(lián)系：兩者都屬于集合專家智慧的方法。 區(qū)別見 P171 第二段，二點 2【選擇】專家篩選的三個原則。 P171 第三段 2【選擇】專家小組的規(guī)模以 10— 15 人 為宜，會議時間一般以 20— 60 分鐘 效果最佳。 2【選擇、簡答】頭腦風暴法的 操作程序有六個階段 ：（ 1）準備階段；（ 2）熱身階段；（ 3）明確問題；（ 4）重新表述問題；（ 5）暢談階段；（ 6）篩選階段。 P172 2【簡答、選擇】采用頭腦風暴法應遵循哪些 原則 ？ P172— P173 （ 1）庭外判決原則 ； （ 2） 歡迎各抒己見，自由鳴放； （ 3）追求數量； （ 4）探索取長補短和改進方法。 2【簡答】質疑頭腦風暴法的三個階段（質疑頭腦風暴法應該如何進行？）。 P174 第三段 2【簡答、選擇】質疑頭腦風暴法的應用原則。 P174 2【簡答】客戶參與的重要性和方法。 P174 重要性： P174 倒數第二段； 方法：客戶小組；客戶投入；客戶邀請。 2【選擇】在最 終推薦方案形成之前，咨詢師往往會促成一次 備擇方案創(chuàng)意評價會 。在某些情形下，這種 促成角色 往往是 咨詢師和客戶 聯(lián)合扮演的。 【選擇】要把創(chuàng)意評價會議開的成功，咨詢師應牢記以下因素： 時間、事實和數字信息、日常方案 。具體見 P175 3【選擇】咨詢報告有 三種類型 ： 期間報告、討論報告、終期報告。 3【選擇】報告分為 文字報告和口頭報告 。識記文字報告的使用條件以及口頭報告的適用范圍。 P178 第三段和第四段 3【簡答】為什么咨詢師的報告必須進行精心的結構設計和構思？ P178 倒數第三四段，二點 3【分析】分析一篇精心設計和構思的報告包括哪幾個部分。 P178— P179 七個部分 3【選擇】報告語言的要求： 文字簡潔、投影為主、善用圖表。 3【選擇、判斷】 “ 30 秒電梯理論”：麥肯錫 要求公司員工凡事都要在最短的時間內把結果表達清楚，要直奔主題、直奔結果。 麥肯錫認為， 一般情況下，人們最多記得住一二三，記不住四五六，所以凡事要歸納在三條以內。 24 3【選擇】研究報告越來越多地采用簡單易懂的、口語陳述的語言風格， 以幻燈片的形式 向人們展示研究結果，而不是原來的那種學術性的、冗長的報告書。 3【選擇】圖表的要求： P180 第四五段 3【簡答】在撰寫報告時，必須考慮的組織文化是什么？（報告組織文化的特質） P180 倒數三四段 【選擇】 羅毅颋 總結出了一套具有很強可操作性的 咨詢報告評價模型 。其中 A 子模型 旨在描述 報告的外部情況 ， B 子模型 旨在描述 報告的內有結構邏輯 ； C 模型 旨在描述 咨詢報告的內容 。其中， C 模型時報告內容的核心 ，其重要程度相當于前兩者的總和。 P184 4【選擇】投影制作： 內容簡明、投影設計、可視輔助。 4【選擇】投影設計時，每 頁幻燈片的 主體文字用黑體 ， 正文文字用宋體 ， 突出內容可以采用黑體、楷體。 4【選擇】 演示說明的格式將取決于聽眾的多少 。 聽眾數量越少 ，演示說明的正式程度就可能會越低， 聽眾數量越多， 演示說明就越需要比較高的結構化程度。 4【選擇】演示說明的準備有三種類型： 地點、排演和道具。 如果可能的話，選擇一個對聽眾來說是中性的地點， 盡量不要選擇客戶組織所在的地點。 4【分析、綜合】分析報告撰寫需要注意的幾個問題以及如何進行報告評價。（ P186 本章概要的倒數第二段） 第八章 咨詢實施 【單選 】 咨詢方案的形成過程 通常是建立在 對客觀事實的理性分析 的基礎之上。 【簡答】簡述項目（干預）成功的兩個基本條件。 P188 最后一段，二點 【單選】減少失敗的 首要措施 是 進行正確的實施指導 。 【選擇】 方案檢測 包括： 分析質量、需求確認、實施規(guī)劃。 【選擇】方 案分析的質量不高，體現在 ：（ 1） 觀點考慮到的方案相關者的范圍太窄；（ 2