【導(dǎo)讀】認(rèn)識能力和管理策略三個方面。標(biāo)的營利性生產(chǎn)單位，是人的一種企業(yè)存在形式。企業(yè)實質(zhì)上也是一種被擴(kuò)大了概。念內(nèi)涵的“人”。題；人員問題，沒有足夠的人手。營戰(zhàn)略和經(jīng)營管理上存在的問題，分析產(chǎn)生問題的原因，提出改進(jìn)方案（建議）；的對立統(tǒng)一的過程。地要遇到的各類管理癥狀。按范圍分為全局性咨詢與單元性咨詢；未來發(fā)展趨勢咨詢。按人員分為內(nèi)部人員咨詢和外部人員咨詢。統(tǒng)、全面的了解。尊重隱私、不謀私利、結(jié)果有效、尊重同業(yè)、善于學(xué)習(xí)、咨詢中立九點。決策必須建立在方案設(shè)計的基礎(chǔ)之上。

　　

【正文】 ） 系統(tǒng)因素的整體化：確定專題研究。 信息未被使用 檢查未使用原因 適用信息（使用、錯誤解釋） 通知或培訓(xùn)負(fù)責(zé)人 同行業(yè)技術(shù)差距 分析建立更先進(jìn)的信息系統(tǒng) 4【選擇】 原因分析 包括： 鑒別病因、多因原則、原因關(guān)聯(lián) 4【簡答】簡述五個為什么的相關(guān)內(nèi)容。 P156 （ 1） 鑒別病因時，五個為什么是一個非常有價值的工具?！拔鍌€為什么 ”：對每一個答案或反應(yīng)問五個為什么，詳細(xì)的探尋答案后面五個層次上的原因。 （ 2）“五個為什么”分析也被稱為“為什么 為什么”分析，是一種診斷性技術(shù)，被用來識別和分析因果關(guān)系鏈，它的根源會引起： 1）恰當(dāng)?shù)亩x問題； 2）不斷提問為什么前一個問題會發(fā)生，直到回答“沒有好的理由”或“一個新的故障模式被發(fā)現(xiàn)”時才停止提問； 3）解釋根本原因以防問題重演； 4）文件中所以帶有“為什么”的語句都會定義真正的根源（通常需要至少五個“為什么”） 4【選擇】 點的分析方法 有 定性分析法和定量分析法 兩種。 定性分析法 包括： 帕累托原則、配對比較法、關(guān)鍵事件法；定量分析法 包括 統(tǒng)計分析、趨勢線分析法和預(yù)測分析法。 4【分析】分析帕累托原則及其在管理實踐中的應(yīng)用。 P157— P158 (1)帕累托原則又稱為 帕累托定律 。這里的帕累托 維弗雷多 .帕累托是 19世紀(jì)末20 世紀(jì)初意大利 著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼社會學(xué)家。 （ 2） 這個原則的大意是 ：在任何特定的群體中，重要的因素通常只占少數(shù)，而不重要的因素則占多數(shù)，因此只要能控制關(guān)鍵性的少數(shù)因素即能控制全局。這個原理經(jīng)過多年的演化，已變成當(dāng)今管理學(xué)界所熟知的“ 8020 原則”或叫 “ 28 原 則”， 即80%的價值是來自 20%的因素，其余的 20%的價值則來自 80%的因素。 （ 3）基于帕累托原則，成功的管理人與失敗的管理人之間的一個顯著的區(qū)別便是：前者懂得掌握“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”原理。 （ 4）具體實例見 P157— P158 五個實例 4【選擇、判斷】 配對比較法 ，也稱 相互比較法、兩兩比較法、成對比較法或相對比較法。 就是將所有要進(jìn)行評價的職務(wù)列在一起，兩兩配對比較，價值較高者可得 1分，最后將各職務(wù)所得分?jǐn)?shù)相加，其中分?jǐn)?shù)最高者即為等級最高者，按分?jǐn)?shù)高低順序?qū)⒙殑?wù)進(jìn)行排列，即可劃定職務(wù)等級。 21 4 【選擇】 配對比較法的運用 可以使咨詢師 排除細(xì)枝末節(jié)，突出重要的難點。 4【選擇、判斷】 關(guān)鍵事件法 又稱關(guān)鍵事件技術(shù)，是指確定關(guān)鍵的工作任務(wù)以獲得工作上的成功。 關(guān)鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件（如成功與失敗、盈利與虧損、高效與低產(chǎn)等）。 4【選擇】數(shù)據(jù)分析法的 定量分析法 中的 統(tǒng)計分析法 ：咨詢?nèi)藛T可以使用的 統(tǒng)計軟件 主要有 SPSS、 SAS、 AMOS、 LISREL 等專業(yè)統(tǒng)計計算軟件； 統(tǒng)計分析技術(shù) 可以采用 加權(quán)分析、頻數(shù)、交叉分析、均值分析、相關(guān)分析、方差分析、 T 檢驗 等。 50、【選擇、判斷】 趨勢 線分析法 ：這種方法是在過去業(yè)績數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上作出一條業(yè)績發(fā)展趨勢線，從而對未來可能的業(yè)績狀況進(jìn)行推測與設(shè)想。 最大的優(yōu)點 是 操作簡便且成本低廉 ， 缺陷 是 無法保證精確程度的穩(wěn)定。 P159 5【選擇】一種比趨勢線分析技術(shù)更為完善的方法是 預(yù)測法 ，它事先考慮了對業(yè)績狀況造成影響的諸因素可能的變動，從而可以解決在咨詢項目實施過程中新影響因素進(jìn)入系統(tǒng)的問題。 5【多選】 數(shù)據(jù)分析的原則 有八點： 早期判斷、深層剖析、獨立分析、去偽存真、鑒別病因、多因原則、原因關(guān)聯(lián)和相互依賴。 第七章 咨詢方案 【簡答、選擇】如何進(jìn)行假設(shè)驗證？ （ 1）架構(gòu)問題；（ 2）初始假設(shè)；（ 3）依序假設(shè)。具體見 P164 【簡答】 假設(shè)驗證的流程 ：從將問題結(jié)構(gòu)化開始，建立初步假設(shè)到依據(jù)分析原則分析初步假設(shè)，對假設(shè)進(jìn)行細(xì)分，逐步驗證其可行性。 【簡答、分析】如何理解麥肯錫思考問題的方法？ P163— P164 （ 1）麥肯錫思考、分析問題的方法是“以事實為基礎(chǔ)，以假設(shè)為導(dǎo)向，嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化”。 （ 2）分析是每個企業(yè)解決問題的必經(jīng)過程，這個過程可借由主管或顧問的協(xié)助完成。 （ 3）麥肯錫常采用以事實為基礎(chǔ)、以假設(shè)為導(dǎo)向的解決總程序 ，其第一個步驟就是界定問題，將其細(xì)分為各個子題，以便很快找出可能成為解決方案的假設(shè)。接下來進(jìn)行分析設(shè)計，資料收集與解釋，以驗證假設(shè)“是否獲得事實的支持”。 【選擇】架構(gòu)問題時 一定要將問題結(jié)構(gòu)化 。結(jié)構(gòu)化的意思是指 解決問題的架構(gòu) 。將問題的范圍界定清楚，才能進(jìn)一步剖析問題，找出可能成為解答的假設(shè)。 【簡答】簡述假設(shè)驗證的原則。 P165 （ 1）創(chuàng)設(shè)驗證不要太計較絕對的精確； （ 2）商業(yè)決策重視的是 質(zhì)而非量 ；【選擇】 （ 3）對一項商業(yè)決策而言，一開始最重要的是掌握方向，而非精確數(shù)字的估算， 否則將因此喪失商機(jī)。 【選擇、判斷】方案清單：咨詢師角色中一個重要方面就是列舉客戶所面臨的各種方案 選擇?？蛻舯仨氈溃核麄兠媾R一系列備選方案，每一個備選方案都有自己的優(yōu)點， 22 代價甚至風(fēng)險。 【選擇】在分析備擇方案的時候，咨詢師應(yīng)該考慮客戶組織的下列特征： （ 1）客戶的直接需求； （ 2）客戶的長遠(yuǎn)需求； （ 3）客戶的技能和能力； （ 4）客戶的財務(wù)健康性；（ 5）客戶的財務(wù)要求和理想； （ 6）客戶的內(nèi)部政治格局； （ 7）客戶的組織文化因素； （ 8）客戶變革的能力。 【多選】咨詢師的技 能也就體現(xiàn)在對各種可能性的評價上，我們必須運用 財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、市場標(biāo)準(zhǔn)、人力資源標(biāo)準(zhǔn) 來權(quán)衡評價每一個備擇方案。 【分析、多選】從總體上來講，咨詢師往往會扮演 四種角色中的一種：專家、幫手、合作者、風(fēng)險承擔(dān)者。 P166— P167 （ 1） 專家：作為專家的咨詢師是教導(dǎo)者，是知識寶庫，往往是問題的主要解決者。 【選擇】客戶把解決問題的重任托付給咨詢師。然而，在咨詢師被當(dāng)作專家的情形下，客戶則期望咨詢師給予強(qiáng)大的指導(dǎo)，雖然這并不意味著客戶將機(jī)械地接收咨詢師的觀點和看法； （ 2）幫手：在咨詢師扮演助手角色的情形下 ， 客戶往往保留大部分主動權(quán)，咨詢師的角色就是為既定的問題提供答案； （ 3）合作者：如果咨詢師同客戶一起工作的方式具有很大程度上的合作性，那么，問題的解決過程也就成了一項聯(lián)合工作，處理技術(shù)問題時既要關(guān)注技術(shù)問題還要關(guān)注人際影響和人際技能。 咨詢師不會解決管理者所面臨的問題，他們往往會運用自己的技能幫助管理者解決他們所面臨的問題。此時的咨詢師不僅是客戶的良師，還是益友，運用其所具有的豐富經(jīng)驗和技能幫助客戶解決問題。在咨詢師扮演合作者角色的情形下，客戶實際上已經(jīng)對診斷分析完成了大量的工作，而且也已經(jīng)有了一些解決方 案方面的意向。 （ 4）風(fēng)險承擔(dān)者：咨詢師還有一個相對比較新的角色：風(fēng)險承擔(dān)者。 這種角色通常出現(xiàn)在 IT項目中，因為在這種項目中，咨詢公司和客戶都分擔(dān)項目的風(fēng)險，共享項目的收益。這樣的角色系統(tǒng)有利于更好地激勵咨詢公司。 【簡答】簡述權(quán)衡方案應(yīng)該考慮的四種決定性因素。 具體見 P167 （ 1）一致性；（ 2）現(xiàn)實性；（ 3）實踐性；（ 4）趨勢性。 1【單選】所提出的行動方案是不是滿足了客戶的真正需求，是權(quán)衡方案 現(xiàn)實性 的體現(xiàn)。 1【分析】分析說明咨詢方案權(quán)衡過程中的實踐性因素。 P167 1【多選】最 終方案的確定常用的方法有三種： （ 1）專家智慧（集合專家智慧）；（ 2）客戶參與（讓客戶參與的方案）；（ 3） 會議評價（舉行備擇方案評價會） 1【選擇、判斷】 集合專家智慧 就是采用特定的方法，把專家聚集起來，收集專家建議并進(jìn)行分析，最后找到最佳解決方案的方法。 【多選】 集合專家智慧 可以采用 德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法、質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法 三種。 1【簡答】簡述德爾菲法的使用流程。 P168 第一段 四點 1【分析、多選】德爾菲法區(qū)別于其他專家預(yù)測方法的三個明顯特點是： 匿名性、多次反饋、小組的統(tǒng)計回答。 （分析德 爾菲法的特征。 具體見 P168 ） 23 1【選擇】小組成員的交流是通過 回答組織者的問題 來實現(xiàn)的。它一般要經(jīng)過 若干輪反饋 才能完成預(yù)測。 1【分析】德爾菲法的應(yīng)用。 P168 最后兩段和 P169 前五段 1【選擇、判斷】 頭腦風(fēng)暴法 是由 美國 BBDO 廣告公司 創(chuàng)始人 亞歷克斯 .奧斯本 于 1938年首創(chuàng)。 頭腦風(fēng)暴法 是一種通過小型會議的組織形式，誘發(fā)集體智慧，相互啟發(fā)靈感，最終產(chǎn)生創(chuàng)造性思維的程序法。 【選擇】頭腦風(fēng)暴法又分為 直接頭腦風(fēng)暴法 （在專家群體決策中盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法）和 質(zhì)疑頭腦 風(fēng)暴法 （對前者提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實可行性的方法）。 2【簡答】頭腦風(fēng)暴法和德爾菲法的聯(lián)系與區(qū)別。 P171 聯(lián)系：兩者都屬于集合專家智慧的方法。 區(qū)別見 P171 第二段，二點 2【選擇】專家篩選的三個原則。 P171 第三段 2【選擇】專家小組的規(guī)模以 10— 15 人 為宜，會議時間一般以 20— 60 分鐘 效果最佳。 2【選擇、簡答】頭腦風(fēng)暴法的 操作程序有六個階段 ：（ 1）準(zhǔn)備階段；（ 2）熱身階段；（ 3）明確問題；（ 4）重新表述問題；（ 5）暢談階段；（ 6）篩選階段。 P172 2【簡答、選擇】采用頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵循哪些 原則 ？ P172— P173 （ 1）庭外判決原則 ； （ 2） 歡迎各抒己見，自由鳴放； （ 3）追求數(shù)量； （ 4）探索取長補(bǔ)短和改進(jìn)方法。 2【簡答】質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法的三個階段（質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法應(yīng)該如何進(jìn)行？）。 P174 第三段 2【簡答、選擇】質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用原則。 P174 2【簡答】客戶參與的重要性和方法。 P174 重要性： P174 倒數(shù)第二段； 方法：客戶小組；客戶投入；客戶邀請。 2【選擇】在最 終推薦方案形成之前，咨詢師往往會促成一次 備擇方案創(chuàng)意評價會 。在某些情形下，這種 促成角色 往往是 咨詢師和客戶 聯(lián)合扮演的。 【選擇】要把創(chuàng)意評價會議開的成功，咨詢師應(yīng)牢記以下因素： 時間、事實和數(shù)字信息、日常方案 。具體見 P175 3【選擇】咨詢報告有 三種類型 ： 期間報告、討論報告、終期報告。 3【選擇】報告分為 文字報告和口頭報告 。識記文字報告的使用條件以及口頭報告的適用范圍。 P178 第三段和第四段 3【簡答】為什么咨詢師的報告必須進(jìn)行精心的結(jié)構(gòu)設(shè)計和構(gòu)思？ P178 倒數(shù)第三四段，二點 3【分析】分析一篇精心設(shè)計和構(gòu)思的報告包括哪幾個部分。 P178— P179 七個部分 3【選擇】報告語言的要求： 文字簡潔、投影為主、善用圖表。 3【選擇、判斷】 “ 30 秒電梯理論”：麥肯錫 要求公司員工凡事都要在最短的時間內(nèi)把結(jié)果表達(dá)清楚，要直奔主題、直奔結(jié)果。 麥肯錫認(rèn)為， 一般情況下，人們最多記得住一二三，記不住四五六，所以凡事要歸納在三條以內(nèi)。 24 3【選擇】研究報告越來越多地采用簡單易懂的、口語陳述的語言風(fēng)格， 以幻燈片的形式 向人們展示研究結(jié)果，而不是原來的那種學(xué)術(shù)性的、冗長的報告書。 3【選擇】圖表的要求： P180 第四五段 3【簡答】在撰寫報告時，必須考慮的組織文化是什么？（報告組織文化的特質(zhì)） P180 倒數(shù)三四段 【選擇】 羅毅颋 總結(jié)出了一套具有很強(qiáng)可操作性的 咨詢報告評價模型 。其中 A 子模型 旨在描述 報告的外部情況 ， B 子模型 旨在描述 報告的內(nèi)有結(jié)構(gòu)邏輯 ； C 模型 旨在描述 咨詢報告的內(nèi)容 。其中， C 模型時報告內(nèi)容的核心 ，其重要程度相當(dāng)于前兩者的總和。 P184 4【選擇】投影制作： 內(nèi)容簡明、投影設(shè)計、可視輔助。 4【選擇】投影設(shè)計時，每 頁幻燈片的 主體文字用黑體 ， 正文文字用宋體 ， 突出內(nèi)容可以采用黑體、楷體。 4【選擇】 演示說明的格式將取決于聽眾的多少 。 聽眾數(shù)量越少 ，演示說明的正式程度就可能會越低， 聽眾數(shù)量越多， 演示說明就越需要比較高的結(jié)構(gòu)化程度。 4【選擇】演示說明的準(zhǔn)備有三種類型： 地點、排演和道具。 如果可能的話，選擇一個對聽眾來說是中性的地點， 盡量不要選擇客戶組織所在的地點。 4【分析、綜合】分析報告撰寫需要注意的幾個問題以及如何進(jìn)行報告評價。（ P186 本章概要的倒數(shù)第二段） 第八章 咨詢實施 【單選 】 咨詢方案的形成過程 通常是建立在 對客觀事實的理性分析 的基礎(chǔ)之上。 【簡答】簡述項目（干預(yù)）成功的兩個基本條件。 P188 最后一段，二點 【單選】減少失敗的 首要措施 是 進(jìn)行正確的實施指導(dǎo) 。 【選擇】 方案檢測 包括： 分析質(zhì)量、需求確認(rèn)、實施規(guī)劃。 【選擇】方 案分析的質(zhì)量不高，體現(xiàn)在 ：（ 1） 觀點考慮到的方案相關(guān)者的范圍太窄；（ 2