【正文】 方法理所當然地被看成是傳統(tǒng)工作分析活動的延伸。盡管如此，一些組織正將勝任特征方法應用于開發(fā)基于角色的勝任能力，以此來推動這種方法在其他層面的應用。越來越多的工作團隊讓個人在不同的任務和工作之間流動，從而加快了這種變化。其中一些角色可能是領導者，支持者，戰(zhàn)術執(zhí)行者，技術專家，管理者或者其他。通過勝任特征分析，個人在團隊中扮演不同角色所需要的勝任能力就能被確定。然后選拔準則，培訓活動，以及其他人力資源工作都必須修訂以便實現對各種角色不同勝任能力需要的關注。勝任特征分析方法論 不同于傳統(tǒng)的那種確定與某一工作有關的任務、職責、知識和技能的工作分析方法，勝任特征方法研究的是知識和技能應該被怎樣運用。勝任特征方法也試圖去確定那些對高績效至關重要的內隱因素。比如很多管理者經常談及雇員的態(tài)度，但是他們很難確定他們所說的態(tài)度到底指的什么。勝任特征分析可以運用一些方法幫助雇主確定態(tài)度的內涵并告訴他們這些因素是怎樣影響績效的一些確定勝任能力的方法是可行的并正在被運用。其中行為事件訪談法正被普遍使用。這一過程涉及以下步驟：一組高級管理者為組織的商業(yè)和戰(zhàn)略計劃確定未來的業(yè)績和關鍵領域。這些概念可能比以前使用的更寬泛。討論小組整理公司工作所需要的個人知識。這個小組包括高績效和低績效雇員，直接管理者，經理，培訓師以及其他成員。來自人力資源部的專家或外聘的顧問對小組成員進行訪談以獲得工作行為中的特別事例和工作中真實發(fā)生的事情。在訪談過程中小組個人將仍被問及對每件所描述事件的看法和感受。利用行為事件，專家詳細描述它們所蘊含的每種勝任能力。專家在說明階段提供的清晰、具體的解釋使雇員、直接管理者、經理以及組織中的其他成員對與他們工作有關的勝任能力有了詳細的了解。為了能夠確定每種勝任能力，它們首先被分為不同的等級和層次。接著這些勝任能力項目被劃分到每項工作中去。最后，績效標準被確定下來并與每項工作結合起來。而且以勝任能力為關注點的合適的選拔制度，培訓制度和薪酬體系應該建立起來并實施。在組織中應用勝任能力的例子非常廣泛。一項對10家公司做的調查顯示，以下這些勝任能力是最常見的。關注顧客 領導能力 團隊意識 創(chuàng)新技術專長 適應能力結果取向參考文獻：[1] [美]邁克爾[M].北京:華夏出版社，1997.[2] [美]邁克爾，[M].北京:華夏出版社，2002.[3] [美]彼得[M].上海:上海財經大學出版社, 2003.[4] [美]FW〔M〕.北京:中國社會科學出版社，1984.[5] 楊佳,王懷明,楊衛(wèi)星,[6] 高記,[7] .[D].廈門:廈門大學, 2004[8] 梁建春,付孝莉,[9] 葉茂林,. 湖南師范大學教育科學學報[10] Lyle M. Spencer , Sige M. Spencer. 才能評鑒法:建立卓越的績效模式[M].汕頭:汕頭大學出版社,2003.[11] 顧琴軒,[J].中國人力資源開發(fā),2001, 9[12] 陳薇，彭尚平，[13] [14] [美]:獲取競爭優(yōu)勢的工具[M].北京:機械工業(yè)出版社，1999.[15] [美]勞倫斯彼得，雷豪:彼得原理[M].北京:中國文聯(lián)出版公司，1989.致謝經過近三個月的準備，畢業(yè)論文終于已經接近尾聲，作為一個本科生，由于學識的匱乏，難免有許多考慮不周全的地方，如果沒有導師的指導，同學的支持，想要完成這份任務是難以想象的。所以在這里首先要感謝我的導師王懷明老師！ 山大管理學院四年的學習時光如白駒過隙，轉瞬即逝。如果沒有這四年的學習積累，完成這篇論文也是不可能的。然而這四年我不僅學到了知識，更讓我感受到了山大踏實的學習態(tài)度，樸實的奉獻精神，我想這種態(tài)度和精神應該是我大學中最值得珍惜的東西。 所以最后我還要感謝所有教過我的老師以及一同生活學習四年的同學們！。而且在以上兩個項目上，高績效基層人力資源管理人員的均值均高于高績效一般人力資源管理人員。根據上述總結，我們可以得到一般管理人員勝任特征模型（見表7）。要成為一個高績效的一般人力資源管理人員，除了要精通人力資源管理專業(yè)知識和一般的管理知識以及行業(yè)的業(yè)務知識，具有一定的人力資源管理工作經驗外，還特別需要在一下十四個方面進行努力，尤其是達成目標和促進合作兩個發(fā)展性勝任特征上提升自己的能力。五、總結 通過全文對人力資源管理人員勝任特征研究的總結分析，特別是國內學者的相關研究，可以發(fā)現：第一，國內學者分別運用各種研究方法對人力資源管理人員勝任特征進行了深入研究。其中多數運用了問卷調查法，少數文獻的研究運用了文本分析法和行為事件訪談法。然而，如前所述，每一種研究方法既有其優(yōu)點，也有缺點。因此，方法的缺陷必然導致研究結果存在不足。所以如果能夠綜合運用多種方法進行研究，得出的結果可能更具有價值。第二，盡管國內外學者的研究大多是基于崗位要求的個體特征。但是由于各學者分別按照各自對人力資源管理人員勝任特征的理解形成不同的評價維度，并在此基礎上創(chuàng)建自己的模型。所以得到的研究成果之間難以進行橫向的或縱向的比較，無法形成一個受到廣泛認可的人力資源管理人員勝任特征模型。此外，翁艷娟（2004）通過研究證實服務行業(yè)、金融行業(yè)對人力資源管理人員勝任特征有顯著影響。所以在今后的研究中應該充分重視行業(yè)因素的影響。第三，人力資源勝任特征的研究需與當前人力資源組織和職能的轉變緊密結合起來。常見的人力資源管理組織，是按職能分工設計而成，比較具有代表性的人力資源管理組織由招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效考核、薪資與福利、勞資關系、員工流動管理等模塊構成。隨著時間的推移和公司內外環(huán)境的不斷變化，人力資源管理組織正逐漸演變?yōu)榛趫F隊運作的模式， 新興的人力資源管理組織由“三足”構成，第一足是人力資源行政服務中心，從事人力資源事務性工作；第二足是專家中心，主要從事政策、策略、方法和程序的研究和設計；第三足是業(yè)務合作者，亦稱多面手，由直線管理人員承擔下屬的人力資源管理職責[11]。因此，對人力資源人員勝任力研究結合這一變化而展開就成為必要。第四，勝任特征區(qū)分的是高績效者于一般績效者，所以需要取到兩組人員的數據進行研究。但是在實際情況中確定高績效者是比較困難的。這似乎構成了某種矛盾：研究勝任特征需要首先辨別出高績效者，而勝任特征本身就是用來幫助鑒別高績效者的。第五，多數文獻將全體人力資源管理人員作為整體開展研究，少數文獻研究其中的特定人力資源管理人員，如高層人力資源管理人員等。盡管有少數學者諸如翁艷娟（2004）通過實證研究發(fā)現管理層級對人力資源管理人員勝任特征無顯著影響，但是也有研究證實管理層級對人力資源管理人員勝任特征是有顯著影響的。缺乏各管理層次人力資源管理人員之間的比較研究，無法揭示企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)發(fā)展的關鍵，不利于指導企業(yè)開展人力資源管理人員的培訓與開發(fā)[7]。所以應該一如既往地將管理層級作為一個重要因素進行討論。 本文總結的一般人力資源管理人員勝任特征，它在以下幾個方面都能夠發(fā)揮作用。第一，它有助于對一般人力資源管理崗位進行工作分析。傳統(tǒng)的工作分析說明書對崗位和職責有著明確、嚴格的規(guī)范, 體現的是對員工的基本要求。而基于勝任特征的工作分析則以高績效員工的工作行為和個人特征為效標, 能夠選擇到最合適的人在合適的崗位上, 可以更好的提高工作效率。第二，它有助于改進對一般人力資源管理人員的績效考核。利用勝任特征進行考核使管理者不僅僅關注員工的業(yè)績、表現等因素而造成片面性。而是更注重對員工能力、技能的培養(yǎng), 使評價考核的體系更加客觀、公正。第三，它有助于員工職業(yè)生涯規(guī)劃。勝任特征使處于職業(yè)發(fā)展初期的一般人力資源管理人員了解自身的特點及發(fā)展需要。特別是發(fā)展性勝任特征使他們意識到，高績效較低層級人力資源管理人員與高績效較高層級人力資源管理人員勝任特征之間的差異，是決定較低層級人力資源管理人員能否獲得職業(yè)生涯發(fā)展機會的關鍵。同時,它也可以幫助管理者了解下屬的不足, 使他們指導下屬, 鼓勵他們的發(fā)展期望, 最后能促進他們調整行為, 使之能與企業(yè)協(xié)調發(fā)展。但是正像前面指出的那樣，一般人力資源管理人員勝任特征模型不一定準確地揭示出了所有的勝任特征，而且它也不是一成不變的，它需要隨著時代的發(fā)展，應用行業(yè)和組織的實際情況而不斷變化。另外需要特別注意的是，勝任特征只是揭示了與高績效者密切相關的最關鍵項目，它們自然是需要額外關注的要素。除此之外還存在著很多企業(yè)人力資源管理人員都認為“重要”的勝任特征，諸如努力工作，口頭表達等。實際上，其中一些勝任特征顯然是任何管理職位的任職者都必須具備的。這點對于一般人力資源管理人員來說可能更為重要。所以一個優(yōu)秀的一般人力資源管理人員應該在著力培養(yǎng)自身通用能力，提高綜合素質的前提下來發(fā)展勝任特征，特別是發(fā)展性勝任特征。注釋：20