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參考日系企業(yè)全面預(yù)算管理下的成本費(fèi)用控制-資料下載頁

2024-11-12 15:44本頁面

【導(dǎo)讀】日系企業(yè)全面預(yù)算管理下的成本費(fèi)用控制。——基于NEC公司的案例分析

  

【正文】 念,把 在 企業(yè) 發(fā)展 置于自己 一生中最重要的經(jīng)歷 。 養(yǎng)成技術(shù)創(chuàng)新的習(xí)慣。日常工作中, 充分發(fā)揮 團(tuán) 體優(yōu)勢(shì) ,提倡企業(yè) 員工之間的 競(jìng)爭(zhēng)是一種為企業(yè)出力的競(jìng)爭(zhēng) 。 在 日常工作 中 , 鼓勵(lì) 和廣泛采納 員工提出 對(duì)企業(yè) 技術(shù)革新的各種意見和建議。 日本的企業(yè)文化 形成的 主要 原因:首先,其社會(huì)是由單一的大和民族構(gòu)成,使得普通百姓很容易具有的強(qiáng)烈國民團(tuán)結(jié)意識(shí)和統(tǒng)一向心的民族習(xí)慣。 其次,是 由于歷史 長期受到 以中國為主的東方文化 熏陶, 具有濃郁東方色彩的傳統(tǒng)文化是其 現(xiàn)代企業(yè)文 化的 基礎(chǔ)。第三,日本 是 第二次世界大戰(zhàn) 的主要戰(zhàn)敗國,戰(zhàn)25 后的 日本政府勵(lì)精圖治,大力推進(jìn) 改革 創(chuàng)新, 為日本企業(yè)文化發(fā)展創(chuàng)造了一個(gè)嶄新的發(fā)展 環(huán)境。第 四 ,日本善于吸 取 世界各 國 的 文化精髓 , 取 其精華、棄其糟粕,采百家之長為自己所用,將多種 文化的優(yōu)良特征 形 于一體, 從而, 形成了既 注重 原則 、 信條 又重務(wù)實(shí)、創(chuàng)新 企業(yè)文化。 日本的企業(yè)也是 依靠 政府的大力扶持和 企業(yè)自身的 不懈 努力 ,在經(jīng)過長時(shí)期實(shí)踐, 潛移默化 后 才逐步形成。[19] 預(yù)算管理與成本控制理念概述 日企的預(yù)算管理與成本控制的主要特征 在日資企業(yè)里,主流的管理方式是企業(yè)將自身的經(jīng)營管理和企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)控制二者相分離開來,將企業(yè)預(yù)算業(yè)績與直接報(bào)酬相結(jié)合起來,這在國內(nèi)企業(yè)是不多見的,確切的講,在日本企業(yè)里,長期以來適用的是一種與管理會(huì)計(jì)體制分離 開的、與人事管理體制相結(jié)合的業(yè)績報(bào)酬關(guān)系。 預(yù)算成本管理是日資企業(yè)中一個(gè)有十分實(shí)用的管理工具。在日資企業(yè)里,預(yù)算成本管理可以通過各月召開經(jīng)營報(bào)告會(huì)議進(jìn)行預(yù)算實(shí)績對(duì)比,來對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)流程環(huán)節(jié)進(jìn)行戰(zhàn)略監(jiān)控。企業(yè)各級(jí)管理層可能通過預(yù)算成本管理報(bào)告會(huì)議,定期對(duì)企業(yè)的預(yù)算成本執(zhí)行情況進(jìn)行通報(bào)、分析。 通過對(duì)日資企業(yè)預(yù)算成本管理的剖析,可以確定這樣的觀點(diǎn),在日資企業(yè)的預(yù)算成本是一種計(jì)劃,屬于企業(yè)的經(jīng)營管理行為,運(yùn)用預(yù)算成本管理是為了能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值,而不是為了對(duì)業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)。日資企業(yè)的預(yù)算成本管理主要是從企業(yè)的 組織層面綜合平衡預(yù)算成本與企業(yè)內(nèi)其它管理組織之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系?,F(xiàn)代企日本企業(yè)都有許多預(yù)算成本管理控制系統(tǒng)用于聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部的員工個(gè)體行為和組織行為,如:計(jì)劃目標(biāo)控制、預(yù)算控制、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、薪酬考核、行政控制、企業(yè)文化控制等。很多商業(yè)事例說明,成功的企業(yè)往往是將嚴(yán)格的企業(yè)預(yù)算制度與企業(yè)內(nèi)的公開、高效靈活、非正式的管理系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合起來 [16]。 在日資企業(yè)里,預(yù)算成本管理體系僅僅是用于確立和細(xì)化企業(yè)的的戰(zhàn)略目標(biāo),對(duì)于傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算控制,日企并沒有直接采納。為使企業(yè)的預(yù)算成本管26 理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持著密切的關(guān)聯(lián)關(guān)系,多 數(shù)的日資企業(yè)都采取將預(yù)算成本的經(jīng)營管理職能與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)控制職能相拆分的組織結(jié)構(gòu)。日資企業(yè)通常是以季度或者半年為一個(gè)預(yù)算周期,通過滾動(dòng)預(yù)測(cè)的方式將計(jì)劃與預(yù)算連接起來,將預(yù)測(cè)的靈活性與預(yù)算的相對(duì)穩(wěn)定性有機(jī)的結(jié)合起來,達(dá)到相對(duì)平衡穩(wěn)定。在企業(yè)預(yù)算成本管理實(shí)施的過程中,以“唯市場(chǎng)不唯預(yù)算”的原則,在大多數(shù)情況下企業(yè)開支不是建立在預(yù)算成本管理的基礎(chǔ)之上的,而是遵循企業(yè)的相關(guān)程序和政策。日資企業(yè)所有的預(yù)算成本管理流程均建立在“人本管理”理念的基礎(chǔ)之上,日資企業(yè)非常注重培養(yǎng)“自我激勵(lì)”和“自我約束”的企業(yè)文化,包括通過培訓(xùn) 提高業(yè)務(wù)經(jīng)理的溝通技能、預(yù)算成本技能和管理技能。通過組織與文化的配合,較好地實(shí)現(xiàn)了預(yù)算成本管理系統(tǒng)與其它管理控制系統(tǒng)之間的整合。盡管目前還缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)證明這樣的做法是否同樣適用于中國的其他企業(yè),但本文認(rèn)為這代表未來預(yù)算成本管理研究的發(fā)展方向。 [20] 對(duì)績效提供依據(jù)。 全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)施績效考核管理的基礎(chǔ)所在,考評(píng)各部門工作業(yè)績的主要依據(jù)。經(jīng)過先期全員廣泛的參與、反復(fù)計(jì)算和研討、科學(xué)合理編制、審批確定的預(yù)算指標(biāo)是考核和評(píng)價(jià)各個(gè)經(jīng)營執(zhí)行責(zé)任單位工作業(yè)績的基本尺度、衡量標(biāo)準(zhǔn)。各執(zhí)行責(zé)任單位將實(shí)際工作 業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)的進(jìn)行對(duì)比,查看各項(xiàng)預(yù)算考核指標(biāo)的完成進(jìn)度,分析問題、查找原因,劃清責(zé)任,將評(píng)比結(jié)果作為評(píng)價(jià)其預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營責(zé)任單元的經(jīng)營工作業(yè)績的否決項(xiàng)指標(biāo),來落實(shí)該經(jīng)營責(zé)任單位的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰政策。另外,預(yù)算編制、實(shí)施預(yù)算管理還具有激勵(lì)作用。通過擴(kuò)大預(yù)算編制的參與面,在預(yù)算管理的全過程中激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和能動(dòng)性,使員工的目標(biāo)與公司的目標(biāo)相結(jié)合,從而順利的完成預(yù)算任務(wù),實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo) [7]。 日企預(yù)算成本管理體系的邏輯框架分析 邏輯框架法( Logical frame work approach)簡稱 LFA,是指將幾個(gè)內(nèi)容相關(guān)、必須同步考慮的動(dòng)態(tài)因素組合起來,通過分析它們之間的關(guān)聯(lián),從設(shè)計(jì)策劃到實(shí)現(xiàn)目的目標(biāo)等方面來評(píng)價(jià)一項(xiàng)工作。作為一種概念化的論述項(xiàng)目的方法, LFA的核心概念是事物的因果邏輯關(guān)聯(lián),即如果提供了某種條件,那么就應(yīng)該會(huì)產(chǎn)生某種結(jié)果,這些條件包括事物內(nèi)在因素的必然聯(lián)系和事物所必需的外27 部客觀因素。 [21] 邏輯框架法( LFA)是美國國際開發(fā)署所開發(fā)并使用的一種、計(jì)劃和評(píng)價(jià)的方法。目前絕大多數(shù)國家、國際相關(guān)組織機(jī)構(gòu)都把 LFA作為一個(gè)項(xiàng)目策劃、實(shí)施計(jì)劃管理和后評(píng)價(jià)的主要方法。 LFA不是一種程 序化方式、方法,而是一種對(duì)某一事物綜合、系統(tǒng)地研究和分析問題的思維框架。采用 LFA有助于對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和問題做出系統(tǒng)合乎邏輯的系統(tǒng)的分析。 LFA的基本模式如圖 31所示: 分類 驗(yàn)證指標(biāo) 檢驗(yàn)手段和方法 實(shí)現(xiàn)的外部條件 目標(biāo) 目標(biāo)指標(biāo) 監(jiān)測(cè)和監(jiān)督手機(jī)及方法 實(shí)現(xiàn)目的和目標(biāo)的假定條件 目的 目的指標(biāo) 監(jiān)測(cè)和監(jiān)督手機(jī)及方法 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出與目標(biāo)間的假定條件 產(chǎn)出 產(chǎn)出定量指標(biāo) 監(jiān)測(cè)和監(jiān)督手機(jī)及方法 實(shí)現(xiàn)投入與產(chǎn)出章的假定條件 投入 投入定量指標(biāo) 手機(jī)材料來源及方法 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原始假定條件 圖 31 LFA的基本模式 根據(jù) LFA的基本模式,日本企業(yè)在成本管理中把目標(biāo)及因果關(guān)系劃分為具有垂直邏輯關(guān)系的四個(gè)層次,即:①目標(biāo) —— 通常指企業(yè)大方向戰(zhàn)略目標(biāo),即與企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)保持一致的市場(chǎng)占有率、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)總體規(guī)劃等。②目的 —— 指企業(yè)要實(shí)施完成某個(gè)目標(biāo)成本管理所達(dá)到的效果。③產(chǎn)出 —— 指目標(biāo)成本投入產(chǎn)出后所達(dá)到的效果。④投入和活動(dòng) —— 指目標(biāo)預(yù)算成本管理的實(shí)施的內(nèi)容、方法和過程,主要包括成本資源的投入量和時(shí)間等。 [22] 日本企業(yè)預(yù)算成本管理的層次關(guān)系用 LFA的垂直邏輯關(guān)系進(jìn)行了很好梳理,它的每個(gè)層次都符合 邏輯框架法的 4 4的邏輯框架,即由指標(biāo)、方法驗(yàn)證以及必要的假設(shè)條件等三個(gè)部分所構(gòu)成。水平邏輯主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容: ①客觀進(jìn)行指標(biāo)檢驗(yàn)。 新產(chǎn)品前期可進(jìn)行檢驗(yàn)的指標(biāo)包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制過程造、經(jīng)營銷售等環(huán)節(jié)等預(yù)算成本價(jià)值、產(chǎn)品質(zhì)量及生產(chǎn)人員的預(yù)測(cè)。在期望利值從預(yù)測(cè)銷售價(jià)格中予以扣減后,成本預(yù)算管理人員開始對(duì)產(chǎn)品成本構(gòu)成的每一個(gè)因素,即:產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程投資建設(shè)、生產(chǎn)制造、經(jīng)營銷售等環(huán)節(jié)的進(jìn)行成本預(yù)測(cè),并作進(jìn)一步分解以便預(yù)測(cè)新產(chǎn)品每一個(gè)部件的所需成本。以 NEC公司的手機(jī)產(chǎn)品為例,它的每一項(xiàng)功能都需被視為產(chǎn)品成本的一 個(gè)重要組成,從手機(jī)的主板,操作系統(tǒng),外殼材質(zhì)到顯示屏事先制定一個(gè)目標(biāo)成本,先期,公司同手機(jī)外部供應(yīng)商之間以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同各部門之間進(jìn)行緊張的洽談和協(xié)商。通常情況下,新產(chǎn)品最初的成本預(yù)算結(jié)果保持在高出目標(biāo)成本的 20%左右或者更高的比例,通過成本預(yù)算管理人員、工程計(jì)劃人員以及銷售專家之間的協(xié)28 商、溝通并再三權(quán)衡利弊后,最終制定出與最初預(yù)計(jì)目標(biāo)的預(yù)算成本最為接近的數(shù)值。 [23]從目標(biāo)預(yù)算成本管理的后評(píng)價(jià)效果上分析,它的原來預(yù)測(cè)值、實(shí)際完成值、預(yù)測(cè)和實(shí)際間的變化和差距值以及實(shí)際完成值與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相應(yīng)數(shù)據(jù)的差距值等均能達(dá) 到一個(gè)合理、科學(xué)的數(shù)值。 ②檢驗(yàn)方法。 在預(yù)算管理成本的目標(biāo)制定過程中,日資公司巧妙的是將其目標(biāo)定位未來的市場(chǎng)而不是今天現(xiàn)有的市場(chǎng)。 NEC公司所制定預(yù)算目標(biāo)管理成本不僅科學(xué)地參考現(xiàn)行的手機(jī)零售價(jià)格水平以及同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品成本,而且還需要考慮到在未來的半年至一年的時(shí)間內(nèi),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品成本上可能發(fā)生的相關(guān)變化,將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品的最低成本作為自己產(chǎn)品設(shè)計(jì)的一項(xiàng)硬性目標(biāo)成本來進(jìn)行管理。 ③重要的假設(shè)條件。 在日本公司的經(jīng)營管理者中往往會(huì)存在這樣一種現(xiàn)象,公司的高級(jí)管理者通常不能判定公司利潤究竟是哪種產(chǎn)品帶來 的,這對(duì)他們來說也無關(guān)緊要,他們所關(guān)心最重要的事情是本公司在行業(yè)中所處的位置是否占據(jù)領(lǐng)先地位,本公司的產(chǎn)品和技術(shù)與同行業(yè)對(duì)手在一起競(jìng)爭(zhēng)時(shí)是否具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)?!彼裕谌毡酒髽I(yè)中,企業(yè)經(jīng)營者有可能對(duì)目標(biāo)成本預(yù)算管理的結(jié)果產(chǎn)生一定的影響,而他們又無法控制的企業(yè)所面臨的外部條件,包括特定自然環(huán)境及其變化、技術(shù)環(huán)境變化及其它不確定因素等作為管理風(fēng)險(xiǎn)給予足夠的關(guān)注與考慮。 也可通過運(yùn)用邏輯框架法來分析成本預(yù)算管理的預(yù)期目標(biāo)值、目標(biāo)的層次、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的效果和原因來對(duì)日本企業(yè)成本預(yù)算管理效果、作用和影響進(jìn)行科學(xué)的后評(píng)價(jià)。 ①產(chǎn)品成本預(yù)算目標(biāo)與對(duì)比。成本預(yù)算管理后評(píng)價(jià)邏輯框架法體系驗(yàn)證客觀地反映出了日本企業(yè)在成本預(yù)算管理項(xiàng)目上的實(shí)際完成值與先期預(yù)測(cè)值的差距是成功符合邏輯的。在日本公司負(fù)責(zé)計(jì)劃和核算成本的專業(yè)人都是在日本業(yè)界享有盛名的成本預(yù)算管理人員。他們?cè)趶氖鲁杀绢A(yù)算工作之前,通常要在先期采購、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、生產(chǎn)流程、經(jīng)營銷售等部門輪流工作一段時(shí)間,這樣拓寬了成本預(yù)算管理專家的了解面,從而使其在成本預(yù)算的設(shè)計(jì)開發(fā)與產(chǎn)品實(shí)際銷售上達(dá)到統(tǒng)一、科學(xué)、合理。 ②成本預(yù)算管理后評(píng)價(jià)邏輯框架法的主要分析評(píng)價(jià)對(duì)象旬包括:成本管理29 項(xiàng)目的 可持續(xù)性、成功失敗原因、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等分析內(nèi)容。它反映出日本企業(yè)成本預(yù)算管理的效率指標(biāo)在一個(gè)企業(yè)新產(chǎn)品的貢獻(xiàn)程度和所取得效果指標(biāo)上都取得了極大成功。成本預(yù)算管理項(xiàng)目的目的與最終目標(biāo)間的關(guān)系的評(píng)價(jià)則表明,在新產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、設(shè)計(jì)等各項(xiàng)生產(chǎn)流程中并不存在偷工減料、產(chǎn)品質(zhì)量下降現(xiàn)象,結(jié)果也確實(shí)給消費(fèi)者帶來了新的利益。對(duì)維護(hù)企業(yè)形象,實(shí)施企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)起到了積極的作用。通過對(duì)成本預(yù)算管理的項(xiàng)目產(chǎn)出、效果、影響之間的關(guān)系分析,可以得這樣一個(gè)緒論,實(shí)施成本預(yù)算管理的日本企業(yè),其企業(yè)經(jīng)理管理者很少為成本預(yù)算管理問題頭 痛,可以騰出更多的精力放在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上,這正是日本公司商機(jī)不斷,競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)大的重要原因。 [24] 評(píng)價(jià)與認(rèn)識(shí) 日本企業(yè)這種在特殊文化背景影響下的獨(dú)特成本預(yù)算管理體系的建立,其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r(jià)值判斷,而是鼓勵(lì)企業(yè)經(jīng)營者、開發(fā)人員和全體員工來共同實(shí)現(xiàn)他們最大目標(biāo),把企業(yè)做大做強(qiáng),成為市場(chǎng)的最強(qiáng)者。這種在日本的企業(yè)經(jīng)營管理理念,使得日本企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中不斷成長、壯大,其生產(chǎn)的產(chǎn)品在絕大部分時(shí)間都停留在成長期和成熟期,即使因?yàn)槟骋环N產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期或者某種市場(chǎng)營銷方略等原因需要結(jié)束,企業(yè)也可以迅速轉(zhuǎn) 換到另一種同樣良好甚至更優(yōu)良的運(yùn)行狀態(tài)。可持續(xù)發(fā)展才是一個(gè)企業(yè)的才基本需求,日本企業(yè)為了追求一種長期,是一種動(dòng)態(tài)的平衡穩(wěn)定,放棄了一切短期效益、效果臨時(shí)方法或手段。諸如一個(gè)企業(yè)成功開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品,制定一個(gè)符合市場(chǎng)規(guī)則的新策略等,這都不能算是可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要想獲得長期可持續(xù)發(fā)展,就必須在根本上一套能夠長期執(zhí)行的、相對(duì)穩(wěn)定的成本預(yù)算管理體系動(dòng)力來支撐它、帶動(dòng)它。 [25] 公司不同時(shí)期的成本費(fèi)用決策 NEC 公司簡介 日本電氣公司( Nippon Electronics Company,簡稱 NEC),成立于 1898年,現(xiàn)已發(fā)展成為全球最大的電子產(chǎn)品企業(yè)之一,擁有員工 152922人,在全世30 界 59個(gè)國家均設(shè)有分公司, 80個(gè)分支機(jī)構(gòu),子公司 334家,(其組織結(jié)構(gòu)如圖 41所示)。資本金額 3379億日元,年凈產(chǎn)值約 400億美元,長期躋身于世界 500強(qiáng)之列。 NEC公司的產(chǎn)品范圍:半導(dǎo)體、超級(jí)計(jì)算機(jī)、移動(dòng)電話、地面衛(wèi)星接收站、錄像機(jī)、指紋識(shí)別系列等,還為特殊部門設(shè)計(jì)的能進(jìn)行千億次運(yùn)算的計(jì)算機(jī)。更加值得一提的是, NEC是一家在通信、計(jì)算機(jī)和電子設(shè)備三大領(lǐng)域均名列世界前五名的大型電子產(chǎn)品企業(yè)。 圖 41 NEC公司組織結(jié)構(gòu)圖 不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境背景下的 NEC 公司成本決策概述 企業(yè)在復(fù)蘇、繁榮和衰退、蕭條的每個(gè)階段都采取不同的財(cái)務(wù)成本戰(zhàn)略,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略保駕護(hù)航。下面將具體論述 NEC 公司在不同時(shí)期所采用的成本預(yù)算戰(zhàn)略。 [26] 在衰退和蕭條階段的企業(yè)成本戰(zhàn)略 1991年 , NEC公司 是 全球 半導(dǎo)體市場(chǎng)中 排名 第一的企業(yè), 1995年 ,是全球 排名 季軍 的企業(yè) ,僅位于大名鼎鼎的 英特爾 公司 之后。但 是 到了 2020年, 由于整個(gè)宏觀環(huán)境不景氣,此時(shí)的 NEC公司處于緊縮狀態(tài)之中,產(chǎn)品滯銷,生產(chǎn)能力過剩,出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)。 在全球市 場(chǎng)占有率 排名 下滑到第六名,半導(dǎo)體 業(yè)務(wù) 的營業(yè)收入 總額 還抵不上 1995年 營業(yè)總額的 一半。 究其 原因就在于 公司的 經(jīng)營策略 定位不準(zhǔn) 。隨著 全球 半導(dǎo)體市場(chǎng)規(guī)模 的不斷 擴(kuò)大,實(shí)際 上,它的分支已經(jīng)進(jìn)化成為許多 嶄新的 產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)域, 而此時(shí)的 NEC公司沒有選擇市場(chǎng)占有率,而是 選擇31 了 在所有領(lǐng)域中 進(jìn)行 全面競(jìng)爭(zhēng)的策略,最后 出現(xiàn)了 在哪個(gè)領(lǐng)域都無法 保持高份額 市場(chǎng)占有率的 現(xiàn)象 。 反觀韓國 三星電子 、美國 英特爾 公司就 選擇 了在眾多領(lǐng)域挑選在一個(gè)領(lǐng)域 集中發(fā)展 的策略
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