【正文】 買(mǎi)車(chē)人采用銀行貸款方式購(gòu)買(mǎi)進(jìn)一輛價(jià)值約100萬(wàn)元的重型卡車(chē)，保險(xiǎn)代理公司為該筆貸款提供擔(dān)保并為車(chē)提供為期3年的保險(xiǎn)，工具是GPS電子鎖。這樣，重卡銷(xiāo)售商、客戶、銀行和保險(xiǎn)公司這些本來(lái)沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)的各方由該保險(xiǎn)代理公司串聯(lián)到一條鏈子上，而后者由此獲得的盈利是8 000元到10 000元，遠(yuǎn)高于單純代理一份保險(xiǎn)的利潤(rùn)。上面的例子中，保險(xiǎn)代理公司把對(duì)汽車(chē)的金融擔(dān)保服務(wù)及后面對(duì)客戶的管理（這個(gè)管理是通過(guò)GPS技術(shù)）、對(duì)客戶的保險(xiǎn)服務(wù)這三個(gè)本來(lái)不相關(guān)的產(chǎn)品整合到一個(gè)平臺(tái)上，做一條鏈?zhǔn)降匿N(xiāo)售三種不同的產(chǎn)品服務(wù)的是同一個(gè)對(duì)象。這還只是開(kāi)始，公司還可以繼續(xù)在該對(duì)象身上挖掘出家庭財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)；當(dāng)然，還有最容易拿到的是意外險(xiǎn)（因?yàn)槠涿嬷挡⒉桓?再進(jìn)一步，還可以將該客戶交給壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，逐步去開(kāi)發(fā)其壽險(xiǎn)需求。整個(gè)過(guò)程體現(xiàn)了完整的整合營(yíng)銷(xiāo)模式。我覺(jué)得需要用一種強(qiáng)勢(shì)的引擎帶動(dòng)保險(xiǎn)的銷(xiāo)售。一個(gè)人在有消費(fèi)需求的時(shí)候，他有一個(gè)最主要的需求，這種主要的需求是可以把一些下游的需求帶起來(lái)的。中國(guó)眾合有限公司董事長(zhǎng)兼鄭磊解釋了眾合高增長(zhǎng)背后的獨(dú)門(mén)秘籍：中介可以像一個(gè)超市一樣，應(yīng)有盡有，從而可以做出各種優(yōu)化的產(chǎn)品組合。眾合所要做的事情就是，首先，搭建保險(xiǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售超市，通過(guò)專(zhuān)屬代理人尋找客戶，再靠積分會(huì)員制的激勵(lì)管理方式維系專(zhuān)屬代理人隊(duì)伍的穩(wěn)定。然后，通過(guò)聯(lián)合各種汽車(chē)俱樂(lè)部的方式，使客戶成為眾合的會(huì)員，對(duì)會(huì)員可以提供包括GPS導(dǎo)航、汽車(chē)救援、保險(xiǎn)服務(wù)、銀行金融服務(wù)在內(nèi)的綜合服務(wù)（與攜程非常相像）。最后，把能夠提供的各種服務(wù)打包銷(xiāo)售給客戶，成為金融產(chǎn)品渠道服務(wù)商。鄭磊把這種模式概括為ABC 組合，組合中的每個(gè)字母代表不同層次的營(yíng)銷(xiāo)方式。A模式叫搭建保險(xiǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售超市，又稱(chēng)落地模式，是通過(guò)其專(zhuān)屬代理人尋找客戶. 再靠積分會(huì)員制的激勵(lì)管理方式維系專(zhuān)屬代理人隊(duì)伍的穩(wěn)定。B模式則頗似攜程模式，即通過(guò)一種市場(chǎng)手段，聯(lián)合廣告和各種汽車(chē)俱樂(lè)部，使客戶成為眾合的會(huì)員，并通過(guò)其呼叫中心在適當(dāng)時(shí)間為客戶提供對(duì)應(yīng)的服務(wù)，不僅僅是保險(xiǎn)，也包括其他金融產(chǎn)品的服務(wù)，8模式的發(fā)展方向是培養(yǎng)客戶形成一種消費(fèi)習(xí)慣。C模式是最高境界整合營(yíng)銷(xiāo)，或叫組合營(yíng)銷(xiāo)，即把能夠提供的各種服務(wù)打包組合銷(xiāo)售給客戶。整合并購(gòu)在實(shí)現(xiàn)盈利后，眾合將服務(wù)中國(guó)金融市場(chǎng)作為長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，同時(shí)，單一的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)無(wú)疑會(huì)受到金融市場(chǎng)各種波動(dòng)的影響，比如模式落后、擴(kuò)張受限、不同區(qū)域環(huán)境的差異等，任何情況都可能使單個(gè)因素產(chǎn)生變化。產(chǎn)品線做得越寬，越粗，發(fā)生變化的機(jī)會(huì)就會(huì)越小。因此，眾合現(xiàn)在正謀劃把其他行業(yè)的金融服務(wù)中介進(jìn)行整合，以總對(duì)總的方式完成整體的發(fā)展規(guī)劃，然后向客戶提供一個(gè)綜合性的服務(wù)包，以解決金融機(jī)構(gòu)銷(xiāo)售、服務(wù)中遇到的各種問(wèn)題。 (王春梅：《眾合：保險(xiǎn)引擎》，《中國(guó)企業(yè)家》，2008年第11期）【模式解析】企業(yè)名稱(chēng)中國(guó)眾合有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)保險(xiǎn)價(jià)值主張滿足從金融及保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)到最終消費(fèi)者的各層次需求。模式核心，整合營(yíng)銷(xiāo)其他高附加值金融產(chǎn)品，打造國(guó)內(nèi)最大的綜合金融產(chǎn)品渠道商。2. 落地模式，即通過(guò)其專(zhuān)屬代理人尋找客戶，再靠積分會(huì)員制的激勵(lì)管理方式維系專(zhuān)屬代理人隊(duì)伍的穩(wěn)定。3. 攜程模式，即通過(guò)一種市場(chǎng)手段，聯(lián)合廣告和各種汽車(chē)俱樂(lè)部，使客戶成為眾合的會(huì)員，并通過(guò)其呼叫中心在適當(dāng)時(shí)間為客戶提供對(duì)應(yīng)的服務(wù)，模式的發(fā)展方向是培養(yǎng)客戶形成一種消費(fèi)習(xí)慣。4. 整合營(yíng)銷(xiāo)，即把能夠提供的各種服務(wù)打包組合銷(xiāo)售給客戶。贏利點(diǎn)保險(xiǎn)收入，金融產(chǎn)品及服務(wù)收入，增值服務(wù)等?！军c(diǎn)評(píng)精要】保險(xiǎn)業(yè)是朝陽(yáng)性的行業(yè)，比如單純做車(chē)險(xiǎn)代理，進(jìn)入門(mén)檻低，利潤(rùn)微薄，管理難度大，很多車(chē)險(xiǎn)中介轟轟烈烈進(jìn)入市場(chǎng)，又很快死掉；單純做壽險(xiǎn)代理，進(jìn)入門(mén)檻高，盈利期長(zhǎng)，穩(wěn)定性差，三五年甚至更長(zhǎng)時(shí)間都逃不出虧損狀況。而且在中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)，保險(xiǎn)中介的上游保險(xiǎn)公司有很強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)，對(duì)中介并不依賴(lài)。所以僅僅做保險(xiǎn)是不行的。眾合保險(xiǎn)跳出保險(xiǎn)做保險(xiǎn)，以保險(xiǎn)為基點(diǎn)，整合渠道和營(yíng)銷(xiāo)方式。除了車(chē)險(xiǎn)及汽車(chē)相關(guān)服務(wù)外，眾合俱樂(lè)部還提供包括壽險(xiǎn)、財(cái)險(xiǎn)等各類(lèi)保險(xiǎn)，以及金融投資、理財(cái)服務(wù)、融資擔(dān)保等金融綜合性服務(wù)，完成會(huì)員與各種金融機(jī)構(gòu)的對(duì)接和服務(wù)需求。眾合俱樂(lè)部通過(guò)國(guó)際化、專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，為金融業(yè)界及廣大客戶提供一個(gè)綜合金融服務(wù)平臺(tái)，滿足從金融機(jī)構(gòu)到消費(fèi)者各層次的需求。【案例九十三】濰柴動(dòng)力：打造完備的動(dòng)力解決方案【基本概況】獨(dú)立柴油機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的困局發(fā)動(dòng)機(jī)是汽車(chē)和重型機(jī)械的心臟，看上去是一塊肥肉，而濰柴動(dòng)力在大功率發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)上接近壟斷的市場(chǎng)份額似乎可以讓霸主地位十分穩(wěn)定。但無(wú)論從國(guó)際還是國(guó)內(nèi)來(lái)看，獨(dú)立的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)越來(lái)越少。對(duì)于國(guó)內(nèi)來(lái)說(shuō)，一汽錫柴在一汽集團(tuán)的支持下投入巨資開(kāi)發(fā)出奧威發(fā)動(dòng)機(jī)，東風(fēng)有日產(chǎn)雷諾11升發(fā)動(dòng)機(jī)和康明斯的C300系列產(chǎn)品，上柴則與日野合資開(kāi)始涉足11升發(fā)動(dòng)機(jī)，玉柴達(dá)歐1標(biāo)準(zhǔn)的YC6113系列重型發(fā)動(dòng)機(jī)也新近投放市場(chǎng)。濰柴動(dòng)力不僅面臨同業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，更為嚴(yán)重的是來(lái)自于整車(chē)制造廠的潛在競(jìng)爭(zhēng)壓力。打造動(dòng)力總成的思路內(nèi)憂外患迫使濰柴不得不做出改變。既然獨(dú)立的發(fā)動(dòng)機(jī)不行，那么就只有朝著打造完備的動(dòng)力總成方向發(fā)展。因此，他們希望從單一的重型卡車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)配套商成長(zhǎng)為重型卡車(chē)、高級(jí)大客車(chē)、大型工程機(jī)械和農(nóng)業(yè)裝備的發(fā)動(dòng)機(jī)配套商，目標(biāo)是要做世界上最大的通用發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)商。為此，他們必須適度擴(kuò)展產(chǎn)品，進(jìn)而將客戶群擴(kuò)大。布局湘火炬很顯然，如果濰柴繼續(xù)做獨(dú)立的發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠，必然存在高度的風(fēng)險(xiǎn)。所以向上下游延伸則是一個(gè)好的選擇。突破瓶頸的解決之道就是在產(chǎn)業(yè)鏈上盡可能地形成一個(gè)閉環(huán)的整合，核心還是在發(fā)動(dòng)機(jī)：增加產(chǎn)品種類(lèi)、綜合提升技術(shù)、產(chǎn)品生產(chǎn)逐漸外延，擺脫中國(guó)重汽的制約。濰柴打造動(dòng)力總成的戰(zhàn)略思路由此明晰，此時(shí)需要的只是一個(gè)機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)說(shuō)來(lái)就來(lái)。2004年，德隆崩盤(pán)出現(xiàn)危機(jī)，明斯克航母公司的資金問(wèn)題波及到湘火炬，導(dǎo)致后者資金鏈斷裂。此時(shí)濰柴感到機(jī)會(huì)來(lái)了，當(dāng)時(shí)初步判定，湘火炬是德隆旗下唯一一塊凈土，并且擁有中國(guó)贏利能力最高的重卡零部件資產(chǎn)。于是正式把收購(gòu)湘火炬提上議事日程。2004年3月，濰柴動(dòng)力實(shí)現(xiàn)香港主板上市，募集到11. 6億港元資金，由此考慮產(chǎn)業(yè)鏈橫向整合的資金問(wèn)題得以解決，擴(kuò)張時(shí)期開(kāi)始成熟。決戰(zhàn)萬(wàn)向就在濰柴緊鑼密鼓地調(diào)研的同時(shí)，萬(wàn)向集團(tuán)已先行一步于2004年7月21日分別與新疆德隆、廣州創(chuàng)寶投資有限公司、陜西眾科源新技術(shù)發(fā)展有限公司三方簽訂了《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》。當(dāng)時(shí)主導(dǎo)重組湘火炬的原管理層也表達(dá)了將股權(quán)、債權(quán)轉(zhuǎn)讓給萬(wàn)向的意向。整個(gè)中國(guó)重汽市場(chǎng)，是四分天下（中國(guó)重汽、陜西重汽、重慶重汽和福田）；齒輪市場(chǎng)是雙寡頭主導(dǎo)，陜齒舉足輕重（另外一家是綦江齒輪廠，原本由湘火炬控股，現(xiàn)在被上海電氣集團(tuán)購(gòu)得，萬(wàn)向一旦得手湘火炬，必然和上海電氣集團(tuán)形成聯(lián)盟）。在湘火炬的5塊主要資產(chǎn)中（陜西齒輪、陜西重汽、湖南火花塞、牡丹江空調(diào)、越野車(chē)〉，陜西齒輪是處于濰柴的產(chǎn)業(yè)鏈上游，陜西重汽處于濰柴的產(chǎn)業(yè)鏈下游，一旦萬(wàn)向得手，濰柴不僅鴻鵠之志化為烏有，就是生存也將面臨上下受壓的局面。濰柴動(dòng)力對(duì)此次收購(gòu)高度重視，企業(yè)高層悉數(shù)出馬，并組織精干團(tuán)隊(duì)和專(zhuān)業(yè)投行進(jìn)行認(rèn)真研究分析。2005年11月24日，濰柴動(dòng)力宣布以10. 23億元人民幣并購(gòu)湘火炬，成為業(yè)內(nèi)最大規(guī)模一場(chǎng)并購(gòu)。濰柴的戰(zhàn)略部署是最終形成以發(fā)動(dòng)機(jī)為核心的閉環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈，而這不僅僅指中國(guó)市場(chǎng)，劍鋒所指意在國(guó)際巿場(chǎng)。濰柴動(dòng)力并購(gòu)湘火炬后，并提出了如下戰(zhàn)略安排：第一，最大限度地發(fā)揮濰柴動(dòng)力與湘火炬緊密相關(guān)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)，整合資源體系，建立形成動(dòng)力總成為核心、整車(chē)和汽車(chē)零部件為重要組成部分的三大產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)框架，迅速提公司的贏利能力，成為全世界規(guī)模最大的動(dòng)力總成生產(chǎn)基地，并在國(guó)際上構(gòu)建具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈。第二，對(duì)于湘火炬擁有的汽車(chē)零部件資源，將依托于中國(guó)汽車(chē)工業(yè)和重型裝備業(yè)的快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)其機(jī)械零部件產(chǎn)品與濰柴動(dòng)力的產(chǎn)品資源整合，以期企業(yè)在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)在較短的時(shí)間內(nèi)有效發(fā)揮最大的協(xié)同效應(yīng)。特別是對(duì)具有國(guó)內(nèi)行業(yè)主導(dǎo)地位的變速箱業(yè)務(wù)，在充分發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)的前提下，實(shí)現(xiàn)其與濰柴動(dòng)力發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)在技術(shù)、品牌和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)政策上的整合，為國(guó)內(nèi)重型汽車(chē)、客車(chē)及工程機(jī)械等多領(lǐng)域提供資源服務(wù)，并使其迅速發(fā)展成為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)內(nèi)容，成為中國(guó)最具規(guī)模和影響力的總成供應(yīng)商。 〈《濰柴動(dòng)力：打造完備的動(dòng)力解決方案》，《商界：中國(guó)商業(yè)評(píng)論》，2006年第7期）【模式解析】企業(yè)名稱(chēng)濰柴動(dòng)力股份有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)動(dòng)力總成（發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車(chē)橋〉，商用車(chē)，汽車(chē)零部件價(jià)值主張打造完備的通用動(dòng)力解決方案。模式核心1. 打造動(dòng)力總成39。39。的思路，從單一的重型卡車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)配套商成長(zhǎng)為重型卡車(chē)、高級(jí)大客車(chē)、大型工程機(jī)械和農(nóng)業(yè)裝備的發(fā)動(dòng)機(jī)配套商。2. 布局湘火炬，向上下游延伸，在產(chǎn)業(yè)鏈上盡可能地形成一個(gè)閉環(huán)的整合，以發(fā)動(dòng)機(jī)為核心，增加產(chǎn)品種類(lèi)、提升技術(shù)、外延產(chǎn)品線。3. 收購(gòu)湘火炬, 整合資源體系，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，建立形成動(dòng)力總成為核心、整車(chē)和汽車(chē)零部件為重要組成部分的三大產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)框架。贏利點(diǎn)銷(xiāo)售收入。【點(diǎn)評(píng)精要】在中國(guó)發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)，濰柴動(dòng)力毫無(wú)疑問(wèn)是引人注目的。它不僅推出了第一臺(tái)具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的藍(lán)擎發(fā)動(dòng)機(jī)，而且斥巨資并購(gòu)湘火炬，目的在于整合發(fā)動(dòng)機(jī)上下游產(chǎn)業(yè)，打造完備的通用動(dòng)力解決方案。通過(guò)收購(gòu)湘火炬后，濰柴動(dòng)力由單一的發(fā)動(dòng)機(jī)制造商搖身一變成為了通用發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商，在產(chǎn)業(yè)鏈上盡可能地形成一個(gè)閉環(huán)的整合，使得企業(yè)在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)在較短的時(shí)間內(nèi)有效發(fā)揮最大的協(xié)同效應(yīng)。然而，股權(quán)整合絕不等于產(chǎn)業(yè)整合，在股權(quán)整合的同時(shí)，濰柴動(dòng)力還提出了鏈合創(chuàng)新的概念，與幾百家供應(yīng)商組建了鏈合創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟，與關(guān)鍵合作伙伴組建了三國(guó)四方的合作聯(lián)盟（濰柴、福田、博世、AVL。，確保客戶的個(gè)性化需求得到準(zhǔn)確理解。在股權(quán)整合和鏈合創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，濰柴動(dòng)力最終確保為客戶提交低能耗高效率的動(dòng)力解決方案。【案例九十四】比亞迪：袋鼠模式, 多元擴(kuò)張【基本概況】從2003年進(jìn)人汽車(chē)行業(yè)，到現(xiàn)在的初步崛起，比亞迪似乎走的是一條金光大道。但是，在當(dāng)時(shí)興起的外行造車(chē)熱潮中，比亞迪其實(shí)是唯一的幸存者，汽車(chē)行業(yè)的滔天巨浪，已經(jīng)淹沒(méi)了無(wú)數(shù)的知名企業(yè)，奧克斯、廈新、美的、波導(dǎo)，乃至當(dāng)時(shí)盛極一時(shí)的格林柯?tīng)枺允「娼K。比亞迪以F3嶄露頭角，到現(xiàn)在成為繼奇瑞、吉利之外的民營(yíng)汽車(chē)后起之秀，其背后有何獨(dú)特的秘訣？ 復(fù)制技術(shù)基因通用的偉大，不僅在于其曾經(jīng)連續(xù)5年雄踞世界財(cái)富榜第一位，更可怕的是幾乎在所有的擴(kuò)張領(lǐng)域都可以數(shù)一數(shù)二，復(fù)制新產(chǎn)業(yè)的能力無(wú)人能出其右。而無(wú)論是沃爾瑪還是國(guó)美，其連鎖模式能夠成功，單店的自我復(fù)制能力也至關(guān)重要無(wú)疑。比亞迪已經(jīng)是電池領(lǐng)域的王者，但是，要超越單一領(lǐng)域，成為真正卓越的企業(yè)，還須要考驗(yàn)其自我復(fù)制的能力與穩(wěn)定性。從最早生產(chǎn)電池，到生產(chǎn)手機(jī)配件，再到現(xiàn)在跨入汽車(chē)業(yè)，比亞迪稱(chēng)其發(fā)展過(guò)程為袋鼠式有效復(fù)制。從生產(chǎn)電池到造車(chē)，比亞迪像袋鼠一樣繁衍了一個(gè)又一個(gè)新業(yè)務(wù)，汽車(chē)只是最年輕的一個(gè)。為新產(chǎn)業(yè)建立保護(hù)性育袋在2003年，隨著上市的最終完成，比亞迪登臨電池行業(yè)巔峰，因此，進(jìn)行大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)布局的轉(zhuǎn)移與調(diào)整，由此成為比亞迪的自然選擇。但是，比亞迪從電池領(lǐng)域向汽車(chē)領(lǐng)域擴(kuò)張，是一種從低門(mén)檻行業(yè)向高門(mén)檻行業(yè)的逆向擴(kuò)張，先天上存在很大的局限和風(fēng)險(xiǎn)，以至當(dāng)初比亞迪收購(gòu)西安秦川之時(shí)，股價(jià)狂跌20% ，但最終比亞迪卻成為一個(gè)異數(shù)。比亞迪選擇汽車(chē)行業(yè)看似天馬行空，實(shí)際上是形散神不散，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間可以發(fā)生聚合效應(yīng)。日本汽車(chē)的崛起與電子器件在汽車(chē)中的廣泛應(yīng)用有很大的關(guān)系，裝在他們汽車(chē)上的電控系統(tǒng)能安全可靠地運(yùn)轉(zhuǎn)。同樣，在電子部件、模具、車(chē)載電池等領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，使比亞迪可以先握住某些具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的零件，再組成整車(chē)的集成優(yōu)勢(shì)，造就了一般民企無(wú)法超越的制高點(diǎn)。由此我們可以看到，比亞迪成功進(jìn)行產(chǎn)、業(yè)轉(zhuǎn)移，具備幾個(gè)獨(dú)特的根基：其一是在主業(yè)方面，建立了絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使競(jìng)爭(zhēng)者難以短期突破，避免了兩線作戰(zhàn)的后顧之憂，為新產(chǎn)業(yè)的成熟贏得了時(shí)間，造就一個(gè)母體的保護(hù)袋；其二是在產(chǎn)業(yè)布局上，選擇了處于發(fā)展初期的，未來(lái)潛力巨大的行業(yè)，可以迅速完成原始積累，不至于陷入持久戰(zhàn)的泥潭；其三，有別于國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)，比亞迪一向注重技術(shù)研發(fā)，使其在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域具備強(qiáng)大的技術(shù)儲(chǔ)備。模仿發(fā)展模式比亞迪一開(kāi)始是以一個(gè)模仿者的面目出現(xiàn)的。在電池領(lǐng)域，比亞迪與索尼進(jìn)行長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)，從開(kāi)始的模仿，到目前已經(jīng)在眾多領(lǐng)域超越索尼，比亞迪走的是一條從模仿到超越的路。在汽車(chē)領(lǐng)域，比亞迪開(kāi)始以豐田為模仿對(duì)象。作為曾經(jīng)的后起者，在進(jìn)入汽車(chē)業(yè)的初期，豐田堅(jiān)守了一個(gè)信條：模仿比創(chuàng)造更簡(jiǎn)單，首先必須生產(chǎn)安全、經(jīng)濟(jì)的汽車(chē)，而不是創(chuàng)新性的產(chǎn)品，因?yàn)檫@些更符合大眾對(duì)汽車(chē)最基本的需求。目前的中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)尚處爆發(fā)前期，縱使以年均增長(zhǎng)50%的超高速度發(fā)展，到2010年中國(guó)汽車(chē)的保有量也不過(guò)為10% ，遠(yuǎn)未達(dá)到普及程度。更重要的是，目前的城市精英將被稀釋?zhuān)矫駥⒊蔀橄M(fèi)主流，未來(lái)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)巨大的變化，將造就一個(gè)廣闊而不平衡的、以一般民眾為目標(biāo)的市場(chǎng)，對(duì)于技術(shù)有巨大的包容性。這是一個(gè)以需求為主導(dǎo)的時(shí)代，滿足需求比技術(shù)創(chuàng)新更為重要。鑒于此，比亞迪的策略是，在技術(shù)上，盡量模仿，輔助以一定程度的創(chuàng)新，在價(jià)格上，實(shí)行低價(jià)策略，以迅速搶占市場(chǎng)。 (羅建法、蘇東：《比亞迪：袋鼠模式多元擴(kuò)張》，《商界：中國(guó)商業(yè)評(píng)論》，2007年第10期）【模式解析】企業(yè)名稱(chēng)比亞迪股份有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)IT零部件制造、汽車(chē)制造價(jià)值主張成為全球領(lǐng)先的移動(dòng)電話零部件制造商和解決方案供應(yīng)商，并在汽車(chē)領(lǐng)域迅猛發(fā)展，實(shí)現(xiàn)多元化復(fù)制擴(kuò)張。模式核心1. 在確定電池領(lǐng)域的王者地位后，比亞迪開(kāi)始向有巨大發(fā)展空間的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。2. 借鑒了電池和IT業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，整合各業(yè)務(wù)群中的優(yōu)勢(shì)元素。