【正文】 最新商業(yè)模式案例分析 一、輕資產(chǎn)運(yùn)營【案例八十一】銅鑼灣超限站 【基本概況】截至2005年，國內(nèi)各地上馬的MALL多達(dá)百余家，但運(yùn)營商們往往都局限于一隅。被手頭的幾個(gè)項(xiàng)目深度套牢。而唯有銅鑼灣快馬輕刀，在以旋風(fēng)般的速度進(jìn)行著全國性布局。銅鑼灣的奧秘在于它獨(dú)特的商業(yè)模式選擇。MALL是一個(gè)專業(yè)而復(fù)雜的系統(tǒng)。除了房產(chǎn)開發(fā)，還涉及到定位、招商、功能區(qū)規(guī)劃、系統(tǒng)管理、業(yè)主品位篩選等各方面的整體融合，跨足36個(gè)行業(yè)，其運(yùn)營比單純的物業(yè)或純粹的百貨商店要復(fù)雜得多。國外運(yùn)營商運(yùn)作MALL，總是一板一眼，先從買地開始，設(shè)計(jì)、規(guī)劃、施工、招商，一個(gè)項(xiàng)目少說也要5年。最近幾年. 隨著商業(yè)地產(chǎn)概念的炙手可熱，國內(nèi)許多實(shí)力雄厚的房地產(chǎn)開發(fā)商也紛紛涉足MALL ，基本上就是照搬了國外的模式。這種標(biāo)準(zhǔn)模式看起來理所當(dāng)然。但弱點(diǎn)是致命的：一是投資太大，一個(gè)MALL動(dòng)輒投資十幾億甚至幾十億元；二是周期太長，實(shí)現(xiàn)盈虧平衡至少要5年，要收回全部投資就得十幾年甚至幾十年。要讓MALL在全國連鎖，沒有比爾，蓋茨的錢袋和愚公移山的耐心，誰都投不起，誰也等不及。所有的開發(fā)都要我做，做一個(gè)就頭破血流了，我這一輩子能做成三個(gè)就不錯(cuò)了。銅鑼灣總裁陳智決定給這個(gè)行業(yè)換種玩法每個(gè)城市都不缺在建和建好的商業(yè)地產(chǎn)。而合理規(guī)劃、快速招商，最終為MALL帶來人氣和客流的專業(yè)能力才最稀缺。很快開發(fā)商們發(fā)現(xiàn)，坐在談判桌對(duì)面的陳智盡管資本實(shí)力不如自己，卻比自己還牛。商業(yè)地產(chǎn)要求獨(dú)立一棟或度身定做。首層必須高過5. 8米，給人以通透感；層高不要超過3層，逛起來方便；而且要有足夠共享空間、景點(diǎn)……否則免談合作。同時(shí)，他們也發(fā)現(xiàn)陳智是如此不可拒絕把MALL交給銅鑼灣規(guī)劃和招商，5個(gè)月就可以搞定，而自己做卻要足足2年，光是時(shí)間成本就價(jià)值幾個(gè)億，還不要說銅鑼灣帶來的人氣效應(yīng)對(duì)房?jī)r(jià)地價(jià)的提升。因此對(duì)陳智提出的在強(qiáng)弱電設(shè)備、裝修、品牌推廣和租金方面給予優(yōu)惠和支持的要求，開發(fā)商往往把算盤簡(jiǎn)單一撥便爽快答應(yīng)下來。就這樣，陳智找到了一種輕資產(chǎn)經(jīng)營、低成本擴(kuò)張的模式，這也幾乎是MALL在中國實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張唯一可行的路徑。在這種模式下，投資額大大降低，同行運(yùn)作一個(gè)MALL的資金，陳智運(yùn)作5個(gè)都不止，原本需要10多年的投資回收期現(xiàn)在被縮短到了平均18個(gè)月，而銅鑼灣在華僑城和廣東陽江的投資，更是不足一年就全部收回。找準(zhǔn)了方向，銅鑼灣越走越快，越走越順，公司對(duì)MALL的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、創(chuàng)新能力越來越強(qiáng)，供應(yīng)商資源越來越豐富，遍布全國各地；根據(jù)市場(chǎng)需求變化調(diào)整貨品種類所需要的時(shí)間越來越短，信息化軟件進(jìn)行著精準(zhǔn)的商業(yè)數(shù)據(jù)采集，決策信息越來越豐富、可靠…… (屈騰龍、雷輝：《銅鑼灣超限戰(zhàn)》，《商界：中國商業(yè)評(píng)論》，2005年第5期）【模式解析】企業(yè)名稱銅鑼灣集團(tuán)主營業(yè)務(wù)Shopping Mall運(yùn)作價(jià)值主張輕資產(chǎn)經(jīng)營、低成本擴(kuò)張。模式核心1. 把MALL的開發(fā)交給商業(yè)地產(chǎn)商，銅鑼灣只負(fù)責(zé)規(guī)劃和招商。2. 輕資產(chǎn)經(jīng)營使得投資額大大降低，同行運(yùn)作1個(gè)MALL的資金，銅鑼灣運(yùn)作5個(gè)都不止，原本需要10多年的投資回收期現(xiàn)在被縮短到了平均18個(gè)月。3. 每個(gè)城市都不缺在建和建好的商業(yè)地產(chǎn)，而合理規(guī)劃、快速招商，最終為MALL帶來人氣和客流的專業(yè)能力才最稀缺。贏利點(diǎn)銷售收入，商鋪?zhàn)饨?，商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作收入等?！军c(diǎn)評(píng)精要】國外運(yùn)營商運(yùn)作MALL，先從買地開始，然后設(shè)計(jì)、規(guī)劃、施工、招商。而銅鑼灣卻輕資產(chǎn)經(jīng)營，通過科學(xué)配置各種資源，盤活資本，以最少的資本實(shí)現(xiàn)了企業(yè)快速擴(kuò)張。銅鑼灣在屬于資本密集型的MALL中獨(dú)辟蹊徑，在資源有限的基礎(chǔ)上，以招商為MALL的突破口 ，通過專業(yè)化的分工，聯(lián)合政府、房地產(chǎn)商、供應(yīng)商，共同打造MALL，并以招商為核心能力，憑借銅鑼灣的品牌影響力，快速復(fù)制銅鑼灣模式，向全國擴(kuò)張。輕資產(chǎn)是知識(shí)時(shí)代奠定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的各種資產(chǎn)，包括企業(yè)的品牌、企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、規(guī)范的流程管理、治理制度、與各方的關(guān)系資源、客戶關(guān)系、人力資源等等。輕資產(chǎn)的核心是知識(shí)管理，是對(duì)智力資本的良好管理。要求把有效率的知識(shí)型員工組合成高績(jī)效的工作小組，整合客戶與供應(yīng)商等企業(yè)資源，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有效地溝通和協(xié)作，共同提供有價(jià)值的生產(chǎn)和服務(wù)。【案例八十二】中國動(dòng)向：拿來的品碑【基本概況】2001年，李寧公司進(jìn)入戰(zhàn)略調(diào)整階段，成立子公司北京動(dòng)向，計(jì)劃引入國際運(yùn)動(dòng)品牌，與當(dāng)時(shí)剛剛進(jìn)入中國市場(chǎng)的耐克和阿迪達(dá)斯分庭抗禮。2002年初，北京動(dòng)向與意大利上市公司BasicNet集團(tuán)簽訂協(xié)議，在中國內(nèi)地和澳門獨(dú)家代理Kappa品牌。2005年，李寧公司再次調(diào)整方向，集中拓展自有品牌業(yè)務(wù)，決定放棄Kappa的代理權(quán)。時(shí)任總經(jīng)理的陳義紅則選擇自己接手。他通過自己控股的上海泰坦公司以861. 4萬元收購了北京動(dòng)向80%股權(quán)（附帶Kappa品牌獨(dú)家代理權(quán)），并正式從李寧公司董事會(huì)辭職。中國動(dòng)向之于Kappa品牌并不是簡(jiǎn)單的銷售公司，而是品牌管理模式下的經(jīng)營性公司。但對(duì)于為期5年的品牌代理協(xié)議，陳義紅和意大利公司都打著各自的算盤。一方面，代理方為了促進(jìn)銷售通常需要在研發(fā)、渠道、市場(chǎng)等方面投入大量精力，但短期協(xié)議又讓他不愿意做長線規(guī)劃。另一方面，授權(quán)方往往擔(dān)心合作伙伴進(jìn)行掠奪性開發(fā)，破壞品牌已有形象。這種不信任讓雙方不停地在尋找合作的平衡點(diǎn)。陳義紅希望長期擁有品牌價(jià)值，而現(xiàn)在這個(gè)機(jī)會(huì)終于讓他等來了。2005年底，BasicNet集團(tuán)現(xiàn)金流狀況不佳。剛買下北京動(dòng)向不久的陳義紅帶著總經(jīng)理秦大中飛往意大利商討Kappa品牌的收購事宜。盡管當(dāng)時(shí)Kappa在中國的全年?duì)I業(yè)額只有1. 3億元，但陳義紅卻非常堅(jiān)決。最終，他們以3 500萬美元的價(jià)格買斷了 Kappa在中國內(nèi)地和澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)。摩根斯坦利作為戰(zhàn)略投資者提供了 3 800萬美元，并獲得北京動(dòng)向20%的股權(quán)。為此，陳義紅與摩根斯坦利簽訂了協(xié)議。如果中國動(dòng)向在接下來一年中沒有達(dá)到雙方約定的盈利增長，中國動(dòng)向的主要股東，也就是以陳義紅為主的公司管理層，要向摩根斯坦利轉(zhuǎn)讓部分控制權(quán)。陳義紅憑著對(duì)行業(yè)的準(zhǔn)確把握完成了雙方約定的財(cái)務(wù)指標(biāo)，贏得了這場(chǎng)賭局。2007年10月10曰，中國動(dòng)向在香港聯(lián)交所掛牌上市，298. 7億港元的市值超過了李寧和安踏等大陸體育用品公司。在《福布斯》2007中國富豪榜上，他和家人的個(gè)人財(cái)富為97. 5億元，超過了前任老板李寧。在過去的3年中，中國動(dòng)向始終保持著高昂的前進(jìn)姿態(tài)，銷售收入和利潤的加權(quán)平均增長率都超過300%。秦大中認(rèn)為，高獲利能力首先得益于Kappa品牌的國際血統(tǒng)和差異化定位。體育加時(shí)尚的風(fēng)格讓人耳目一新，但也伴隨著市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。他說。因?yàn)轶w育用品的設(shè)計(jì)側(cè)重于技術(shù)層面，相對(duì)穩(wěn)定。而時(shí)尚是快速變化的，如果方向判斷錯(cuò)了，可能某一款、某一個(gè)系列，甚至一個(gè)季度的產(chǎn)品都賣不出去。因此，中國動(dòng)向鼓勵(lì)經(jīng)銷商保守地下訂單，以避免時(shí)尚潮流捕捉失誤等因素選成的損失。他們仔細(xì)測(cè)算過每個(gè)經(jīng)銷商的訂貨能力，包括能開多少店、每個(gè)店的銷售能力。如果經(jīng)銷商的訂單量太大、超出系統(tǒng)規(guī)定的上限，將無法提交訂單。但做生意不是做慈善，當(dāng)然都希望銷量越多越好，中國動(dòng)向采用了快速加單的滾動(dòng)模式。每季的新品上市后，他們通過企業(yè)資源計(jì)劃（ERP)系統(tǒng)在一周至兩周內(nèi)收集市場(chǎng)反饋，綜合分析這些零售數(shù)據(jù)并快速做出補(bǔ)充生產(chǎn)的決策。這樣一來，相當(dāng)于在每個(gè)產(chǎn)品周期里多擠出了一個(gè)月的銷售期。獨(dú)特的定位也讓中國動(dòng)向節(jié)省大量廣告投入和巿場(chǎng)營銷支出。對(duì)于訴求點(diǎn)在專業(yè)體育的運(yùn)動(dòng)品牌來說，贊助賽事、簽約體育明星都是必不可少的營銷投人，其費(fèi)用占銷售收入的14%?18%。 Kappa由于減少了體育因素在服裝中的比重，突出強(qiáng)調(diào)時(shí)尚和性感，因此中國動(dòng)向選擇了貼近消費(fèi)者的低成本營銷方式，比如，采用千人成本（CPM)較低的分眾傳媒作為廣告投放平臺(tái)，與百事可樂聯(lián)名做活動(dòng)，贊助夢(mèng)舟明星球隊(duì)等，將營銷成本控制在6%8%。截至2008年6月底，中國動(dòng)向直接或間接經(jīng)營的Kappa零售店為2 487間，比2007年底增加了 542間。盡管開店迅速，陳義紅卻并不希望依靠開店來維持中國動(dòng)向的持續(xù)增長。他為公司制定了單一品牌國際化和區(qū)域市場(chǎng)多品牌并進(jìn)的發(fā)展策略。前者是指將一個(gè)運(yùn)動(dòng)服飾品牌，如Kappa，由中國逐步拓展到全球市場(chǎng)。后者是指通過復(fù)制Kappa模式，借助策略性收購在中國市場(chǎng)內(nèi)打造和管理多個(gè)優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)品牌。收購日本菲尼克斯（Phenix)是實(shí)現(xiàn)中國動(dòng)向上述兩個(gè)戰(zhàn)略的重要行動(dòng)。2008年4月，中國動(dòng)向宣布以1日元（約0. 0769港元）收購菲尼克斯。菲尼克斯是一家運(yùn)動(dòng)服裝設(shè)計(jì)、制造及銷售公司，旗下包括戶外運(yùn)動(dòng)品牌Phenix和Kappa品牌在日本的所有權(quán)。經(jīng)營不善的菲尼克斯債臺(tái)高筑，正處于破產(chǎn)邊緣。與此同時(shí)，中國動(dòng)向以1日元向菲尼克斯的股東奧瑞克斯(ORIX）收購了總額約為60億日元（相當(dāng)于約4. 6億港元）的貸款權(quán)益。雖然從表面數(shù)字上看我們賺了，但實(shí)際上整合過程中有很多歷史問題需要解決。秦大中說。長期以來，Kappa品牌的經(jīng)營權(quán)都分散在3家公司手中，分別是意大利的Basiet、日本菲尼克斯和中國動(dòng)向。這種四分五裂的品牌運(yùn)作方式并不常見。為了保持設(shè)計(jì)理念的一致性，各個(gè)品牌的擁有者聯(lián)合組成了Kappa全球戰(zhàn)略委員會(huì)（KTIC)，大家共同討論未來發(fā)展方向。KTIC每年會(huì)貢獻(xiàn)約5 000張?jiān)O(shè)計(jì)圖紙。并購菲尼克斯之后，中國動(dòng)向在委員會(huì)中占有2個(gè)席位，對(duì)Kappa在全球的發(fā)展具備了更多發(fā)言權(quán)。這雖然在某種程度上實(shí)現(xiàn)了單一品牌全球化，但若想百分之百將Kappa品牌收歸懷中卻并非易事。在日本擁有滑雪用品市場(chǎng)最大份額的菲尼克斯的加入讓中國動(dòng)向在區(qū)域品牌多元化策略上有所斬獲。陳義紅希望它在中國成為第二個(gè)Kappa。此外，中國動(dòng)向也計(jì)劃針對(duì)Kappa品牌本身做年齡層次和特定用途等方面的延伸，比如推出童裝和航海服等。目前，收購后的整合已經(jīng)開始，第一期投入為500萬美元。 （《拿來的品牌》，《福布斯》，2008年第11期）【模式解析】企業(yè)名稱中國動(dòng)向(集團(tuán)）有限公司主營業(yè)務(wù)服裝品牌經(jīng)營價(jià)值主張以多元化的品牌文化為基礎(chǔ)，為運(yùn)動(dòng)用品消費(fèi)者提供更多的選擇和更大的價(jià)值。模式核心1. 選準(zhǔn)品牌：源自意大利的Kappa是中國動(dòng)向的主打品牌，它從一開始就避開擁擠的專業(yè)體育市場(chǎng)，不去追求在某個(gè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域中的優(yōu)勢(shì)，而是在體育與時(shí)尚相結(jié)合的定位上下工夫。2. 與經(jīng)銷商的關(guān)系：鼓勵(lì)經(jīng)銷商保守地下訂單，以避免時(shí)尚潮流捕捉失誤等因素選成的損失。他們仔細(xì)測(cè)算過每個(gè)經(jīng)銷商的訂貨能力，包括能開多少店、每個(gè)店的銷售能力。3. 營銷方式：Kappa由于減少了體育因素在服裝中的比重，突出強(qiáng)調(diào)時(shí)尚和性感，因此中國動(dòng)向選擇了貼近消費(fèi)者的低成本營銷方式，比如，采用千人成本（CPM)較低的分眾傳媒作為廣告投放平臺(tái)，與百事可樂聯(lián)名做活動(dòng)等。4. 戰(zhàn)略：制定了 單一品牌國際化和區(qū)域市場(chǎng)多品牌并進(jìn)的發(fā)展策略。前者是指將一個(gè)運(yùn)動(dòng)服飾品牌，如Kappa，由中國逐步拓展到全球市場(chǎng)。后者是指通過復(fù)制Kappa模式，借助策略性收購在中國市場(chǎng)內(nèi)打造和管理多個(gè)優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)品牌。贏利點(diǎn)服裝銷售收入?！军c(diǎn)評(píng)精要】隨著服飾品牌由最初的基礎(chǔ)營運(yùn)操作模式向資本運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)變，對(duì)具有良好市場(chǎng)效應(yīng)及管理團(tuán)隊(duì)的品牌進(jìn)行權(quán)力收購，已經(jīng)成為品牌集團(tuán)化經(jīng)營的常態(tài)之作。收購現(xiàn)有的國際品牌有利于利用其現(xiàn)成的市場(chǎng)效應(yīng)和品牌的無形價(jià)值，但同時(shí)也要注意品牌的選擇、收購的完整性以及本土化的運(yùn)作。中國動(dòng)向通過直接收購品牌或品牌所屬公司的方法，成功實(shí)現(xiàn)了 Kappa國際知名品牌的收購，收購?fù)瓿珊蠊静⒉皇峭耆栏接谄湓镜钠放苾r(jià)值，而是積極擴(kuò)大收購規(guī)模，降低運(yùn)營成本，完善營銷模式，形成自己獨(dú)特的商業(yè)模式。在戰(zhàn)略上，中國動(dòng)向同時(shí)追求國際體育品牌本土化和中國企業(yè)品牌全球化，在逐漸成為多品牌運(yùn)營商的同時(shí)，努力使自己融人全球化視野，締造中國的世界品牌?！景咐耸?海南航空破殼港聯(lián)【基本概況】2006年8月3日，港聯(lián)航空宣布，海南航空集團(tuán)將收購港聯(lián)航空45%的股權(quán)。海航與港聯(lián)的接觸始于2005年初，但是雙方正式商談合作計(jì)劃則是在2006年3月。港聯(lián)的實(shí)際控制人是賭王何鴻燊，航線以支線為主，艙位單一，無商務(wù)艙，運(yùn)營業(yè)績(jī)并不理想。但是，內(nèi)地和香港關(guān)于航空服務(wù)的政策卻給港聯(lián)帶來了柳暗花明又一村的結(jié)局。根據(jù)以往的條約，香港航空公司開通中國內(nèi)地航線的權(quán)利只掌握在港龍手中，而根據(jù)對(duì)等原則，只有國航這樣的公司才能申請(qǐng)并擁有飛往香港的航線，因此海航要想開通內(nèi)地城市至香港航班的機(jī)會(huì)是很小的。2004年后航權(quán)政策一再放松，內(nèi)地和香港簽署新航空服務(wù)協(xié)議，規(guī)定每條內(nèi)地航線雙方都可指定兩家香港航空公司經(jīng)營，這使得港聯(lián)于2005年5月取得廣州、杭州、重慶、南京和寧波等五個(gè)內(nèi)地城市的航線經(jīng)營權(quán)。但是，香港航空業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的劇烈變動(dòng)讓港聯(lián)的價(jià)值凸現(xiàn)出來，而且在很大程度上其價(jià)值只對(duì)海航公司才存在。2006年6月，國泰吞并港龍后，香港突然就變得僅有一家航空公司開通內(nèi)地航線了。而為了緩解國泰收購港龍后對(duì)內(nèi)地民航業(yè)的沖擊，協(xié)調(diào)雙方的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。國航和國泰簽訂了一系列營運(yùn)協(xié)議，由國航獨(dú)家負(fù)責(zé)國泰航空（包括港龍航空）在內(nèi)地的客運(yùn)銷售。這樣事實(shí)上將形成國航占據(jù)70%以上的香港市場(chǎng)和1/3的中國內(nèi)地市場(chǎng)，形成北京一香港雙樞紐網(wǎng)絡(luò)的格局。國航掌控了競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)與話語權(quán)，對(duì)海航形成巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。雖然海航一直希望擁有以香港身份開通內(nèi)地航線的新渠道，避免直接與國內(nèi)三大航空公司苦苦競(jìng)爭(zhēng)，但由于航空業(yè)祖父條款的約束被排斥于政策條款之外。這樣對(duì)于一個(gè)地方航空公司的發(fā)展極為不利。而港聯(lián)的身份和已經(jīng)取得的內(nèi)地城市之間的航線經(jīng)營權(quán)恰好可以打破這種壟斷，讓海航實(shí)現(xiàn)曲線救國的夢(mèng)想。當(dāng)然，為了能夠順利解決既擁有控制權(quán)，又保持香港航空公司的身份。海航花了大量的心思。當(dāng)時(shí)海航在同港聯(lián)接觸時(shí)本想成為其控