【文章內(nèi)容簡介】 元，上海大劇院在先行支付了迪士尼6 000萬元后，仍有盈余。而盈余的資金在還貸之前還可以用來滾動投資下一部音樂劇。引人社會資本，通過資本運作，不斷產(chǎn)生疊加的收益，將更多的資金投入到新項目的運作中，從而產(chǎn)生新的利潤，這是上海大劇院按照音樂劇產(chǎn)業(yè)運作的國際慣例，以自身品牌和經(jīng)典產(chǎn)品為依托，利用社會資本運作的第一次成功嘗試。突破式營銷《獅子王》成就了整個中國演出市場最大規(guī)模的一次資本運作，而全方位的宣傳和票務(wù)策略為《獅子王》的大獲全勝又增添了一枚砝碼。與其他音樂劇相比，《獅子王》這次的宣傳方式更加系統(tǒng)和專業(yè)，采取了低成本、立體式、全覆蓋的宣傳推廣策略。自合同簽訂之日起，就不斷挖掘《獅子王》的新聞熱點，并在不同時間節(jié)點上給媒體提供素材. 使得《獅子王》的影響力在演出前半年中不斷升溫，并在《獅子王》劇組抵達上時達到了高潮。在《獅子王》票務(wù)方面，上海大劇院一改以往音樂劇只在本地售票的方式，在全國十多個城巿以及港澳臺地區(qū)設(shè)立專門的售票點，同步發(fā)售。上海大劇院還開發(fā)了黃金貴賓票、榮耀之旅旅游票、家庭票、學(xué)生票等票品以針對不同觀眾群。票價從最高的800元到最低的100元細分為了 21檔，讓更多觀眾得以走進劇院來感受《獅子王》的無限精彩。(曹菁菁：《上海大劇院：零本金撬動〈獅子王〉》，《商界：中國商業(yè)評論》，2007年第2期）【模式解析】企業(yè)名稱上海大劇院主營業(yè)務(wù)劇院演出價值主張打造優(yōu)秀的品牌資產(chǎn)，一流的藝術(shù)展示平臺。模式核心1. 參照國際著名藝術(shù)機構(gòu)的運營模式：票房收入+政府資助+基金收入。2. 以品牌為依托，采取了低成本、立體式、全覆蓋的宣傳推廣策略。3. 通過與國內(nèi)一家知名公關(guān)公司合作，委托公關(guān)公司為《獅子王》尋找社會贊助商。結(jié)果，通用雪佛蘭、國泰航空、美力士、招商銀行信用卡中心、上海電信、星巴克咖啡成為了《獅子王》的協(xié)同贊助企業(yè)。4. 在《獅子王》票務(wù)方面，一改以往音樂劇在本地銷售的方式，在全國十多個城市以及港臺地區(qū)設(shè)立專門的售票點，同步發(fā)售。還開發(fā)了黃金貴賓套票、榮耀之旅郵票、家庭票、學(xué)生票等票種以針對不同觀眾群。贏利點票房收入，政府、企業(yè)贊助。【點評精要】上海大劇院為中國劇院在運營管理上探索出了一條新路，即從過去的劇目運營走向品牌運營和資本運作的首次嘗試。這種演藝運作的商業(yè)模式也使得未來中國音樂劇產(chǎn)業(yè)做大、做強、做優(yōu)成為可能。中國大多數(shù)劇院實行的是院場分離制，即劇院和劇團是分開的。目前除了北京、上海以及少部分地區(qū)的幾家大劇院建立了良性軌道，其他劇院使用率很低，常年處于關(guān)閉狀態(tài)。上海大劇院在經(jīng)營上尋求突破，為國內(nèi)劇院的經(jīng)營管理提供了有益的嘗試。《獅子王》則是第一次引入成功的商業(yè)模式，不再把音樂劇當作一個產(chǎn)品，而是作為一個產(chǎn)業(yè)來運作。在音樂劇的引進和運營上，上海大劇院是中國劇院的領(lǐng)路人；而在劇院的經(jīng)營管理上，上海大劇院更是在成功扮演了一個社會公共設(shè)施角色?！景咐耸摺柯?lián)想：奧運助推國際化【基本概況】2001年是聯(lián)想的國際化元年。這一年，聯(lián)想慷慨出資1 200萬元支持北京申奧。2001年7月13日，北京申奧成功。隨后聯(lián)想把Legend換成Lenovo，躋身國際奧委會全球合作伙伴，再到并購ibm的PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想的海外三部曲到底是怎樣一種邏輯？其又是依照怎樣的運行脈絡(luò)？先搭平臺，再定向北京申奧的成功讓剛剛舉起國際化大旗卻又有些手足無措的聯(lián)想突然意識到，奧林匹克盛會一定蘊藏著大量的機會，雖然當時的聯(lián)想并不知道機會究竟是什么。這時，長期作為奧運獨家計箅設(shè)備贊助商、國際奧委會全球合作伙伴(簡稱TOP）之一的突然宣布退出TOP，這也就意味著聯(lián)想將有機會填補IBH退出后的空缺。要知道，TOP席位是邀請式的，換句話說，以前的TOP贊助商不退出，其他的企業(yè)是沒有機會的。雖然TOP代價昂貴，但作為TOP，可以與可口可樂、麥當勞、三星等全球頂級品牌比肩而立，在全球范圍內(nèi)借助奧運推廣自己的品牌，這對苦于國際化無路的聯(lián)想而言可謂天賜良機。聯(lián)想人深知，盡管并不知道在哪個點上采用什么方式走向國際化，但是將來TOP覆蓋的4年當中，聯(lián)想一定會有重大的舉措。借助奧運先搭建一個全球的推廣平臺，再想辦法進行國際化的擴張對聯(lián)想而言絕對是一條可行之路。而鄰國的三星借助奧運TOP所取得的巨大成功是聯(lián)想神往已久的。啟動：五環(huán)下的全球換標在與IOC接觸的過程中，聯(lián)想意識到，如果沒有一個國際性的品牌，即使成為奧運會的國際奧委會全球合作伙伴，也只是費力不討好。為此，他們一方面在和IOC談判，爭取早日加入TOP，另一方面也開始著力打造一個屬于自己的國際化品牌了，但是聯(lián)想原有的Legend商標已經(jīng)在很多國家被合法注冊了，也就是說他們一旦要進軍國外市場的話，商標問題就會浮出水面。為此，聯(lián)想于2003年4月28日在北京正式對外宣布在全球范圍內(nèi)啟用集團新標志Lenovo，并已在全球范圍內(nèi)注冊，以代替原有的英文標志“Legend。從Legend到Lenovo，聯(lián)想的全球品牌推廣計劃開始了，而換標也可以看作是聯(lián)想在贊助奧運前對整個品牌的一次大梳理，因為在進行全球的奧運推廣時需要一個統(tǒng)一的、屬于自己的品牌。點火：對IBM 奧運式并購當奧運的引擎制造完畢，聯(lián)想需要的只是一次點火，便可以發(fā)動聯(lián)想這輛馳騁在國際化跑道上的賽車了。在與TOP簽約9個月后的2004年12月，聯(lián)想集團宣布，以12. 5億美元的代價對IBM全球PC業(yè)務(wù)實施驚天大收購。并購IBM的PC業(yè)務(wù)之后，毫無經(jīng)驗的聯(lián)想輕松地獲得了經(jīng)驗豐富的IBM的實質(zhì)性指導(dǎo)，一些在IBM做過奧運項目的人，加盟聯(lián)想后都非常積極踴躍地出主意，想點子，同時，聯(lián)想成為奧運合作伙伴，對并購后的人員穩(wěn)定、吸引外來人才等方面也起到了促進作用。另一方面，獲得TOP權(quán)益時的聯(lián)想95%以上的業(yè)務(wù)都在中國，而TOP的權(quán)益是在全球的，這也就意味著聯(lián)想很有可能浪費大把鈔票，但當聯(lián)想完成對IBM的并購之后，就可以利用TOP這個平臺輕而易舉地展開全球范圍內(nèi)的營銷。裂變：營銷圣火的持續(xù)爆發(fā)如何打造國際化的品牌？如何將TOP的權(quán)限發(fā)揮到極致？這是營銷需要解決的問題。作為TOP，能夠在全球200個以上的國家和地區(qū)展開奧運營銷。從2004年3月26日對外發(fā)布TOP之時，聯(lián)想的營銷圣火就已經(jīng)在全世界點燃。在以前，聯(lián)想的營銷主題是分散的，不僅費錢費力，效果還不一定好。而現(xiàn)在，總是與五環(huán)出現(xiàn)在一起，聯(lián)想將自己定位于國際奧委會全球合作伙伴、為奧運會提供設(shè)備的企業(yè)。在2006年都靈冬奧會的當季，聯(lián)想筆記本電腦銷量再創(chuàng)新高，較2005年同期增長14% ，聯(lián)想大中華區(qū)個人電腦銷量甚至取得3倍的強勁增長，進一步鞏固其市場領(lǐng)導(dǎo)地位。在2005?2006財務(wù)年，聯(lián)想綜合營業(yè)額同比年增長359% ，達1 036億港元。雖然增長主要來自中國業(yè)務(wù)表現(xiàn)持續(xù)強勁及收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)的貢獻，但我們依然可以清楚地看到，聯(lián)想已經(jīng)由一家純粹的本土公司轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛?/3海外業(yè)務(wù)的國際化企業(yè)。 (《聯(lián)想：奧運助推國際化》，《商界：中國商業(yè)評論》，2007年第4期）【模式解析】企業(yè)名稱聯(lián)想集團有限公司主營業(yè)務(wù)個人電腦價值主張借助奧運平臺，通過資本運作和營銷管理，實現(xiàn)國際化目標。模式核心1. 聯(lián)想拿出巨額資金成為奧運TOP贊助商，借助奧運先搭建一個全球的推廣平臺，并以此作為戰(zhàn)略，促使聯(lián)想的品牌、人才、組織等得到了極大的提升。2. 通過換標、并購IBM公司PC業(yè)務(wù)等舉措大步跨出國門，演繹出一次經(jīng)典的外力驅(qū)動型國際化路線。3. 利用TOP的光環(huán)，聯(lián)想的品牌、銷售、文化、組織等都有了巨大的提升，聯(lián)想已經(jīng)由一家純粹的本土公司轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛?/3海外業(yè)務(wù)的國際化企業(yè)。贏利點銷售收入，服務(wù)收入?！军c評精要】處于經(jīng)濟全球化背景下的中國企業(yè)，國際化是無法繞開的一道坎。對于企業(yè)來說，真正的國際化應(yīng)該是企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、組織體系在全球化平臺上配置，并最終形成全球消費者認可的全球化品牌。在中國企業(yè)國際化的征程中，聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略毫無疑問是一面旗幟，是中國企業(yè)國際化苦旅中的一道亮麗風(fēng)景線。首先，聯(lián)想從品牌層面入手，通過成為國際奧委會全球合作伙伴(TOP)打造全球化的品牌形象，聯(lián)想借助奧運這個全球共同認知的平臺，實現(xiàn)了其全球化的認知；其次，大手筆整合產(chǎn)能與營銷網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮全球化品牌的價值，充分發(fā)揮TOP的權(quán)限在全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟價值；第三，系統(tǒng)運作，最大限度地發(fā)揮全球化品牌價值，聯(lián)想借助TOP身份，在營銷策略、全球戰(zhàn)略伙伴選擇方面都進行了系統(tǒng)的躍升，使得其市場地位及商業(yè)地位得到極大提升?！景咐耸恕可忌技瘓F：國際品牌本土控股【基本概況】拜師國際品牌1999年前后，隨著短缺經(jīng)濟時代的結(jié)束，再加上國際品牌大量進人，中國服裝巿場發(fā)生了根本性的變化。杉杉、雅戈爾、羅蒙等國產(chǎn)服裝品牌相繼被請出大城市的高檔商場。這些民族名牌還未沖出國門，就已經(jīng)在本土市場上被國際品牌殺了個落花流水。短缺經(jīng)濟時代末期猝不及防的失利，讓杉杉集團明白，未來服裝業(yè)的爭奪，必將是國際性大品牌之間的爭奪，作為中國服裝品牌多年的領(lǐng)頭羊. 杉杉如何才能拿到未來的決斗場的入場券。2001年9月，杉杉集團的多品牌、國際化戰(zhàn)略正式啟動。當月，寧波杰艾希服裝有限公司成立，這是由杉杉集團控股，聯(lián)合意大利法拉奧集團、日本伊藤忠商事會社共同成立的合資公司，在中國市場上運作意大利品牌瑪珂. 埃薩尼。對于這種合作方式，杉杉集團一再強調(diào)：我們是聯(lián)合經(jīng)營，不是代理品牌。在杉杉集團看來，法國、意大利的企業(yè)擁有品牌優(yōu)勢和設(shè)計能力，而杉杉熟悉國內(nèi)市場，又具有低成本高品質(zhì)的生產(chǎn)優(yōu)勢。我們的合作是這四種核心競爭力的聯(lián)合，是平等的合作。杉杉集團掌門人鄭永剛強調(diào)杉杉在與這些國際品牌合作的合資公司里，始終占有控股地位。與國際品牌的平等合作，杉杉擁有其他國內(nèi)企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢：與國際接軌的理念認同，杉杉良好的質(zhì)量信譽，高品質(zhì)、低成本的制造優(yōu)勢和3 000家店面織就的網(wǎng)絡(luò)渠道優(yōu)勢。當眾多國際品牌想要進入中國市場時，杉杉的這種優(yōu)勢，就轉(zhuǎn)變成了雙方合作的基礎(chǔ)。儲備自主品牌在杉杉的品牌布局中，與國際品牌的合作，只是杉杉推動自主品牌成長的催化劑，自主品牌才是杉杉最看重的利益增長點。杉杉旗下大大小小的自主品牌公司，主要有兩種類型：一種是杉杉品牌授權(quán)的公司，一種是杉杉集團投資的公司。目前，杉杉已經(jīng)擁有13個自主品牌。憑借自身的資本優(yōu)勢和資源平臺，杉杉成為自主服裝品牌的孵化器。對有發(fā)展?jié)摿Φ钠放?，杉杉往往會投入資金控股，但一般只對其財務(wù)進行獨立的審計和監(jiān)察，并不參與其經(jīng)營管理和人事任免。這樣做是為了給原品牌運作者以最大的空間。但是，杉杉對這些品牌也有一年虧、兩年平、三年贏利的要求，如果不能扭虧為盈，杉杉將不再追加投資。因此，杉杉的自主品牌公司雖然有很大的自由度，但壓力也無處不在。同時，杉杉也為這些自主品牌提供了進入高檔商場的平臺，以及學(xué)習(xí)和提高設(shè)計、運作能力的機會。杉杉集團每年會組織原創(chuàng)品牌的負責(zé)人去日本、韓國、法國等地參觀杉杉的合作企業(yè)。終極夢想一個個國際品牌的成功和原創(chuàng)品牌的崛起，更凸顯重振杉杉這個核心品牌的緊迫。鄭永剛對此同樣早有預(yù)謀。在2006年3月28日于北京舉行的中國國際服裝服飾博覽會上，杉杉集團推出一個運動休閑品牌杉杉modern。這個品牌以國際品牌的運作方式來經(jīng)營，打造休閑、體育、街頭體育的風(fēng)格，目標是進入大中城市的中心商場。 一向以正裝為主的杉杉核心品牌，此次之所以強勢推出休閑品牌杉杉modern, 正是為了給杉杉這個在人們心目中代表著西裝的舊品牌注入新的活力。、同時，杉杉這些年引進了多個休閑運動類的國際品牌，已經(jīng)在這方面積累了相當?shù)慕?jīng)驗。國際品牌需要文化和歷史的積淀，沒有二三十年的時間樹立不起一個國際品牌。杉杉品牌已經(jīng)1 6歲了，又經(jīng)歷了這樣的鳳凰涅槃，它比其他年輕的品牌更有成功的希望。鄭永剛說。 〈《杉杉集團：國際品牌本土控股》，《商界：中國商業(yè)評論》，2006年第7期）【模式解析】企業(yè)名稱杉杉集團主營業(yè)務(wù)服裝價值主張資源置換，合作共贏，實現(xiàn)自主品牌國際化目標。模式核心1. 外國服裝在中國市場也需要朋友的支持，杉杉集團抓住了這種需求，用低成本很快時間內(nèi)和國際著名品牌形成了互信、互賴、互補、互贏的合作關(guān)系。2. 學(xué)習(xí)、借鑒和吸收外國服裝先進管理、設(shè)計理念。3. 通過合資公司控股9個國際服裝品牌，同時儲備13個自有品牌，杉杉集團品牌金字塔已經(jīng)粗具雛形。贏利點服裝銷售收入。 【點評精要】服裝體現(xiàn)著文化和歷史的沉淀，不可能通過壓縮獲得。因此，中國很難在短時間內(nèi)誕生國際頂級品牌。杉杉于是開始實施多品牌、國際化戰(zhàn)略。通過控股（而不是代理，超越了許多其他中國企業(yè)的常規(guī)做法）9個國際服裝品牌在中國的合資公司，將國外頂級品牌的品牌優(yōu)勢和先進管理、設(shè)計理念，與中國企業(yè)的低成本、高品質(zhì)和龐大銷售渠道強強聯(lián)合，實現(xiàn)借船出海，構(gòu)建一個擁有自己國際頂級品牌的品牌金字塔。杉杉的經(jīng)營模式并非首創(chuàng)，只是移植了國際服裝企業(yè)成熟的模式而已。從工業(yè)制造到品牌運營，杉杉正是循著國際服裝業(yè)的發(fā)展軌跡不斷趕超。與國際品牌的合作首先是一個學(xué)習(xí)的過程，重在通過國際合作帶動自主品牌，把杉杉打造成一個真正的國際品牌。對于更多的中國企業(yè)來講，應(yīng)該從杉杉身上學(xué)到：長期對自身發(fā)展保持的危機意識；把自身的優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成為資源換取更多的資源、更好的機會；從模仿的初級階段向自主創(chuàng)新的高級階段轉(zhuǎn)換?！景咐耸拧亢懼遥耗腥说囊鹿瘛净靖艣r】海瀾之家是江陰海瀾之家服飾有限公司于2002年9月份推出的，從誕生到獲得廣泛認可還不到五年的時間，是什么原因促使海瀾之家在幾年時間內(nèi)就取得如此驚人的成就？海瀾之家自選商場看上去似乎與