【正文】 ，對(duì)壞賬損失的可能性預(yù)先進(jìn)行估計(jì)，積極建立彌補(bǔ)壞賬損失的準(zhǔn)備制度。并考察拒付狀況，考察應(yīng)收賬款被拒付的百分比，即壞賬準(zhǔn)備率，以決定企業(yè)信用政策是否應(yīng)改變，如實(shí)際壞賬準(zhǔn)備率大于或低于預(yù)計(jì)壞賬準(zhǔn)備率，企業(yè)必須看信用標(biāo)準(zhǔn)是否過(guò)于嚴(yán)格或太松，從而修正信用標(biāo)準(zhǔn)。編制賬齡分析表，檢查應(yīng)收賬款的實(shí)際占用天數(shù)，企業(yè)對(duì)其收回的監(jiān)督，可通過(guò)編制賬齡分析表進(jìn)行，據(jù)此了解，有多少欠款尚在信用期內(nèi)，應(yīng)及時(shí)監(jiān)督，有多少欠款已超過(guò)信用期，計(jì)算出超時(shí)長(zhǎng)短的款項(xiàng)各占多少百分比，估計(jì)有多少欠款會(huì)造成壞賬，如有大部分超期，企業(yè)應(yīng)檢查其信用政策。（3）加強(qiáng)應(yīng)收賬款的事后管理對(duì)于逾期拖欠的應(yīng)收賬款應(yīng)進(jìn)行賬齡分析，并加緊催收，收賬管理包括如下兩部分工作：確定合理的收賬程序，催收賬款的程序一般為：信函通知、電報(bào)電話傳真催收、派人面談、訴諸法律。確定合理的討債方法。若客戶確實(shí)遇到暫時(shí)的困難，經(jīng)努力可東山再起，企業(yè)幫助其渡過(guò)難關(guān)，以便收回賬款，一般做法為進(jìn)行應(yīng)收賬款債權(quán)重整：接受欠款戶按市價(jià)以低于債務(wù)額的非貨幣性資產(chǎn)予以抵償；改變債務(wù)形式為“長(zhǎng)期應(yīng)收款”，確定一個(gè)合理利率，同意客戶制定分期償債計(jì)劃；修改債務(wù)條件，延長(zhǎng)付款期，甚至減少本金，激勵(lì)其還款；在共同經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)下，將債權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)客戶的“長(zhǎng)期投資”，協(xié)助啟動(dòng)虧損企業(yè)，達(dá)到收回款項(xiàng)的目的。如客戶已達(dá)到破產(chǎn)界限的情況，則應(yīng)及時(shí)向法院起訴，以期在破產(chǎn)清算時(shí)得到部分清償。針對(duì)故意拖欠的討債，可供選擇的方法有：講理法；疲勞戰(zhàn)法；激將法；軟硬兼施法等。 存貨管理存貨是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中為銷售或者耗用而儲(chǔ)備的物資，包括材料、燃料、低值易耗品、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品、協(xié)作件、商品等。存貨是流動(dòng)資產(chǎn)中變現(xiàn)能力最差的一類資產(chǎn)，做好存貨管理工作非常重要。如果工業(yè)企業(yè)能在生產(chǎn)投料時(shí)隨時(shí)購(gòu)入所需的原材料，就不需要存貨。但實(shí)際上，絕大多數(shù)的企業(yè)總有儲(chǔ)存存貨的需要，并因此占用或多或少的資金。這種存貨的需要出自以下原因：（1）保證生產(chǎn)或銷售的經(jīng)營(yíng)需要。實(shí)際上，企業(yè)很少能做到隨時(shí)購(gòu)入生產(chǎn)或銷售所需的各種物資，即使是市場(chǎng)供應(yīng)量充足的物資也如此。這不僅因?yàn)椴粫r(shí)會(huì)出現(xiàn)某種材料的市場(chǎng)斷檔，還因?yàn)槠髽I(yè)距供貨點(diǎn)較遠(yuǎn)而需要必要的途中運(yùn)輸及可能出現(xiàn)運(yùn)輸故障。一旦生產(chǎn)或銷售所需物資短缺，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)將被迫停頓，造成損失。為了避免或減少出現(xiàn)停工待料、停業(yè)待貨等事故，企業(yè)需要儲(chǔ)存存貨。（2）出于價(jià)格的考慮。零購(gòu)物資的價(jià)格往往較高，而整批購(gòu)買在價(jià)格上常有優(yōu)惠。但是，過(guò)多的存貨要占用較多的資金，并且會(huì)增加包括倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、管理人員工資在內(nèi)的各項(xiàng)開支。存貨占用資金是有成本的，占用過(guò)多會(huì)使利息支出增加并導(dǎo)致利潤(rùn)的損失；各項(xiàng)開支的增加使直接使成本上升。進(jìn)行存貨管理，就要盡力在各種存貨成本與存貨效益之間作出權(quán)衡，達(dá)到兩者的最佳結(jié)合。這也就是存貨管理的目標(biāo)。取得成本：指為取得某種存貨而支出的成本。取得成本又分為訂貨成本和購(gòu)置成本。訂貨成本指取得訂單的成本，如辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、郵資、電報(bào)電話費(fèi)等支出。購(gòu)置成本指存貨本身的價(jià)值，經(jīng)常用數(shù)量與單價(jià)的乘積來(lái)確定。儲(chǔ)存成本：指為保持存貨而發(fā)生的成本。包括存貨占用資金所應(yīng)計(jì)的利息、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用、存貨破損和變質(zhì)損失等。缺貨成本：指由于存貨供應(yīng)中斷造成的停工損失、產(chǎn)成品庫(kù)存缺貨造成的拖欠發(fā)貨損失和喪失銷售機(jī)會(huì)的損失等。企業(yè)存貨的管理就是使得上述的總成本最低，盡力在各種存貨成本與存貨效益之間作出權(quán)衡，以達(dá)到兩者的最佳結(jié)合。 F公司存貨管理優(yōu)化（1）采用ABC控制法，降低存貨庫(kù)存量，加速資金周轉(zhuǎn)。對(duì)存貨的日常管理，根據(jù)存貨的重要程度，將其分為ABC三種類型。A類存貨品種占全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右，實(shí)行重點(diǎn)管理，如大型備品備件等。B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當(dāng)控制，實(shí)行日常管理，如日常生產(chǎn)消耗用材料等。C類存貨品種占全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的5%左右，進(jìn)行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時(shí)都可以采購(gòu)。通過(guò)ABC分類后，抓住重點(diǎn)存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購(gòu)計(jì)劃，從而有效地控制存貨庫(kù)存，減少儲(chǔ)備資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。（2）充分利用ERP等先進(jìn)的存貨管理模式，實(shí)現(xiàn)存貨資金信息化管理 。要想使存貨管理達(dá)到現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求，就要使企業(yè)盡快采用先進(jìn)的管理模式，如ERP系統(tǒng)。利用ERP使人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷全方位科學(xué)高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫(kù)存，使存貨管理更上一個(gè)新臺(tái)階。（3）加強(qiáng)存貨采購(gòu)管理，合理運(yùn)作采購(gòu)資金，控制采購(gòu)成本。首先，計(jì)劃員要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對(duì)生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運(yùn)行情況要有充分的了解，掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況，進(jìn)而做出科學(xué)合理的存貨采購(gòu)計(jì)劃。其次，要規(guī)范采購(gòu)行為，增加采購(gòu)的透明度。本著節(jié)約的原則，采購(gòu)員要對(duì)供貨單位的品質(zhì)、價(jià)格、財(cái)務(wù)信譽(yù)動(dòng)態(tài)監(jiān)控；收集各種信息，同類產(chǎn)品貨比多家，以求價(jià)格最低、質(zhì)量最優(yōu)；同時(shí)對(duì)大宗原燃材料、大型備品備件實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，杜絕暗箱操作，杜絕采購(gòu)黑洞。這樣，既確保了生產(chǎn)的正常進(jìn)行，又有效地控制了采購(gòu)成本，加速了資金周轉(zhuǎn)、提高了資金的使用效率。強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理，加強(qiáng)企業(yè)之間的交流與合作。供應(yīng)鏈管理可以降低采購(gòu)成本，還可以通過(guò)擴(kuò)展組織的邊界，供應(yīng)商能夠隨時(shí)掌存貨信息，企業(yè)無(wú)必要維持較高的存貨持有成本，就既能生產(chǎn)出需要的產(chǎn)品，又不會(huì)形成存貨堆積，從而降低存貨持有成本。還可以減少交易成本和獲取信息的成本，同時(shí)還可以降低企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)成本。 （三）成本管理成本管理是構(gòu)建健康資金鏈重點(diǎn)，企業(yè)成本費(fèi)用的降低直接關(guān)系到企業(yè)的盈利和利潤(rùn)的最大化，保證了企業(yè)內(nèi)源充足。科學(xué)全面的成本控制管理不僅能夠給企業(yè)帶來(lái)直接的經(jīng)濟(jì)效益，而且還能夠促使整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部控制制度的完善和實(shí)施。針對(duì)F公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)整個(gè)生產(chǎn)流程中影響產(chǎn)品成本的不合理因素，提出合理的產(chǎn)品成本控制方略，以減少產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。（1）以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，設(shè)定產(chǎn)品目標(biāo)成本。目標(biāo)成本管理是現(xiàn)代企業(yè)成本管理的基本理論觀點(diǎn)，包括目標(biāo)成本計(jì)劃的制訂與目標(biāo)成本計(jì)劃的執(zhí)行兩大范疇。公司對(duì)這一理論的合理應(yīng)用過(guò)程，應(yīng)注重對(duì)自身實(shí)際經(jīng)營(yíng)體系的研究，真正做到理論聯(lián)系實(shí)際。目標(biāo)成本是企業(yè)依據(jù)以銷定產(chǎn)的原則，根據(jù)銷售部門所承攬的產(chǎn)品價(jià)格、性能參數(shù)等技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，在產(chǎn)品投產(chǎn)前所確定的成本控制計(jì)劃。它往往涉及企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。（2）對(duì)生產(chǎn)采購(gòu)環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理材料采購(gòu)是影響產(chǎn)品成本的第一因素。材料價(jià)格、采購(gòu)地點(diǎn)、進(jìn)貨量和進(jìn)貨時(shí)間等，都關(guān)系到材料的成本，這就要求供應(yīng)部門的采購(gòu)員應(yīng)用比價(jià)采購(gòu)方法，在零部件目標(biāo)成本范圍達(dá)到材料費(fèi)的目標(biāo)要求。采購(gòu)人員應(yīng)減少生產(chǎn)采購(gòu)環(huán)節(jié)，對(duì)于所需的少量的配套件進(jìn)行詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)，并索樣分析，綜合考慮價(jià)格、供貨周期進(jìn)行選擇，并需及時(shí)收集市場(chǎng)信息，把握市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)，降低成本。(3)對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的改進(jìn)首先應(yīng)對(duì)產(chǎn)品下料進(jìn)行優(yōu)化分析，最大化利用主材；其次，對(duì)外協(xié)件、零部件供應(yīng)商以及電氣配套件采購(gòu)提高質(zhì)量管理，在保障采購(gòu)質(zhì)量的同時(shí)，更多的考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)工期，以縮短采購(gòu)件的供應(yīng)周期，減少產(chǎn)品的生產(chǎn)工期，降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本；最后，根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃，制定詳細(xì)的進(jìn)度安排，并制定成本標(biāo)準(zhǔn)。以分解的產(chǎn)品目標(biāo)成本為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)每一個(gè)產(chǎn)品的實(shí)際加工工藝再將目標(biāo)成本進(jìn)行分解，制定出每道工序的材料、燃料動(dòng)力、工裝、質(zhì)量成本、活勞動(dòng)、折舊的定額成本，以定額成本作為成本控制的依據(jù)。并將實(shí)際發(fā)生成本與定額成本進(jìn)行對(duì)比，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行控制，消除生產(chǎn)過(guò)程中的不增值環(huán)節(jié)，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本。(4) 建立內(nèi)部結(jié)算體系產(chǎn)品制造的成本本身是可以用貨幣量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)，既然產(chǎn)品制造過(guò)程每個(gè)環(huán)節(jié)都將發(fā)生成本，則必須具有相應(yīng)的成本考核類別與手段，通過(guò)建立企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品成本結(jié)算體系，定期定時(shí)完成主機(jī)產(chǎn)品在各個(gè)環(huán)節(jié)的成本結(jié)算，獲得產(chǎn)品的綜合成本信息。完善的企業(yè)內(nèi)部結(jié)算體系的建立，尤其對(duì)于起重機(jī)生產(chǎn)制造制造企業(yè)而言，是其成本管理工作的首要基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部合理的結(jié)算價(jià)格的制定，需要企業(yè)以大量的基礎(chǔ)性成本管理工作為前提條件，企業(yè)必須為此獲得充分的基礎(chǔ)成本信息，以建立完善的成本管理系統(tǒng)。（5）對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行毛利分析F公司塔式起重機(jī)現(xiàn)共有三大類總計(jì)30 種產(chǎn)品，這種產(chǎn)品布局在全國(guó)的塔機(jī)制造企業(yè)中都不多見。聯(lián)系企業(yè)產(chǎn)品成本過(guò)高的現(xiàn)象，也許這種產(chǎn)品布局并不合理，F(xiàn)公司應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行毛利分析，分析各種產(chǎn)品的比重和邊際貢獻(xiàn)率，聯(lián)系企業(yè)的產(chǎn)品定位來(lái)確定企業(yè)是否需要轉(zhuǎn)產(chǎn)。業(yè)務(wù)流程再造：以上歸結(jié)出的使F公司資金鏈不穩(wěn)定的具體原因中，由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理不善，導(dǎo)致生產(chǎn)中成本嚴(yán)重失控，銷售環(huán)節(jié)中存貨積壓、銷售不暢，對(duì)資金鏈的影響尤為嚴(yán)重。因?yàn)樗粌H僅涉及到對(duì)資金活動(dòng)本身的管理問題，而且關(guān)系到整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理問題，而企業(yè)具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)才是最根本的，是使得資金緊張問題主要原因之一。企業(yè)的每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在一定程度上視作業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程的內(nèi)涵是指為完成某一目標(biāo)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)的有序的集合，它是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本手段，是物流、資金流、信息流的集合，具有目的性、活動(dòng)的有序性、綜合性、靈活性等基本特征。從某種意義上講，資金鏈和業(yè)務(wù)流程的描述對(duì)象都是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，是一個(gè)事物的不同層次和不同方面。資金鏈?zhǔn)菑膬r(jià)值鏈中資金流的角度入手，是企業(yè)各種活動(dòng)支持實(shí)現(xiàn)資本增值目標(biāo)的過(guò)程的抽象表示，而業(yè)務(wù)流程是從客觀的角度真實(shí)反映企業(yè)實(shí)際運(yùn)行過(guò)程，二者有著密不可分的關(guān)系。因此，只有對(duì)業(yè)務(wù)流程詳細(xì)分析，找出引起資金流運(yùn)行不暢的環(huán)節(jié)，在此基礎(chǔ)上有目的地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，才能理順企業(yè)資金運(yùn)行的鏈條，才能保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常運(yùn)行，才能更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 圖 F公司業(yè)務(wù)流程再造后資金流循環(huán)圖通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造后的資金流循環(huán)。即通過(guò)識(shí)別企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程和不具有價(jià)值增值的作業(yè)活動(dòng)，剔除那些不產(chǎn)生價(jià)值增值的環(huán)節(jié)，優(yōu)化各作業(yè)鏈，提高運(yùn)營(yíng)效率。同時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)后勤部門則要求，運(yùn)用作業(yè)成本管理等技術(shù)，引導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)者從設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)降成本，財(cái)務(wù)工作要根據(jù)投入安排、適時(shí)生產(chǎn)、及時(shí)交付等方面的需要不斷改進(jìn)財(cái)務(wù)流程，并通過(guò)與經(jīng)營(yíng)后勤部門與服務(wù)部門的合作，獲取市場(chǎng)反饋信息，并進(jìn)行成本價(jià)值分析后，對(duì)企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)流程再造提供有用的信息與指導(dǎo)，最終實(shí)現(xiàn)圖中良好的資金流循環(huán)：流入各主要業(yè)務(wù)流程部門的資金得到較好的控制，而從銷售環(huán)節(jié)回流的資金相對(duì)有大量的增加，并加以一定的外部資金，如此循環(huán)往復(fù)定能將企業(yè)不斷做強(qiáng)做大。第二節(jié) 生產(chǎn)優(yōu)化考慮到政府強(qiáng)制拆遷現(xiàn)有廠房的時(shí)間不確定性，擴(kuò)大融資需要的時(shí)間以及搬至新廠址建造廠房、構(gòu)建設(shè)備等步驟需要花費(fèi)的時(shí)間，我們將生產(chǎn)優(yōu)化部分分為短期生產(chǎn)優(yōu)化和長(zhǎng)期生產(chǎn)優(yōu)化。短期里，注重現(xiàn)有廠房設(shè)備布局等的改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，提高產(chǎn)能，減小成本；在長(zhǎng)期，企業(yè)搬至新廠址，注重新廠房布局、設(shè)備購(gòu)置，實(shí)現(xiàn)由單件小批量的生產(chǎn)向批量規(guī)?；a(chǎn)的逐漸轉(zhuǎn)變。（一）短期生產(chǎn)優(yōu)化短期生產(chǎn)優(yōu)化短期內(nèi)由于資源的限制問題，考慮到成本控制以及產(chǎn)能最大化，F(xiàn)公司應(yīng)當(dāng)采取精益生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)能夠幫助解決制造業(yè)經(jīng)常面臨的問題：產(chǎn)能不夠無(wú)法滿足市場(chǎng)需求；不能按時(shí)按量交貨；人員效率低下；庫(kù)存太高，積壓資金；質(zhì)量無(wú)法滿足客戶要求；生產(chǎn)成本太高；問題重復(fù)發(fā)生，每日忙于救火；研發(fā)能力不夠，量產(chǎn)時(shí)浮現(xiàn)大量問題；供應(yīng)商無(wú)法準(zhǔn)時(shí)保質(zhì)保量交貨。以上大部分問題在F公司都有出現(xiàn)，可見在F公司實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的必要性。精益生產(chǎn)，是利用杜絕浪費(fèi)和無(wú)間斷的作業(yè)流程──而非分批和排隊(duì)等候──的一種生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)是衍生自豐田生產(chǎn)方式的一種管理哲學(xué)。為了實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的“零轉(zhuǎn)產(chǎn)工時(shí)浪費(fèi)、零庫(kù)存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零停滯”的七個(gè)終極目標(biāo)，我們主要采取以下分析步驟為F公司設(shè)計(jì)精益生產(chǎn)方案。F公司的生產(chǎn)布局問題、庫(kù)存問題是其生產(chǎn)效率低下、成本居高不下的重要因素，因此改善生產(chǎn)過(guò)程，解決庫(kù)存問題是需要改進(jìn)的關(guān)鍵流程。確定改進(jìn)流程后，分析F公司整個(gè)生產(chǎn)的價(jià)值流程圖并繪出，類似于下圖所示：F公司的生產(chǎn)布局問題、庫(kù)存問題是其生產(chǎn)效率低下、成本居高不下的重要因素，因此改善生產(chǎn)過(guò)程，解決庫(kù)存問題是需要改進(jìn)的關(guān)鍵流程。確定改進(jìn)流程后，分析F公司整個(gè)生產(chǎn)的價(jià)值流程圖并繪出，類似于下圖所示：明確了F公司的生產(chǎn)價(jià)值流程后，確定出詳細(xì)的持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程。主要從“人、機(jī)、料、法”四個(gè)方面來(lái)考慮：（1）“人”，建立精益意識(shí)團(tuán)隊(duì)，個(gè)人收入與精益表現(xiàn)相關(guān)。由于F公司存在本位主義，各部門之間的利益利他性比較薄弱，而精益意識(shí)注重團(tuán)隊(duì)合作，因此，F(xiàn)公司應(yīng)對(duì)員工輸入團(tuán)隊(duì)合作思想，并用不同的方法去領(lǐng)導(dǎo)不同性格的員工，發(fā)掘性格特點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)，協(xié)調(diào)工作順序，使他們組建成為合理的團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，精益生產(chǎn)需要“全能型”人才，F(xiàn)公司目前熟練工、技術(shù)全能者不多，應(yīng)注重員工技能的培訓(xùn)，選擇穩(wěn)定性好、品質(zhì)可靠的員工送去專業(yè)技校學(xué)習(xí)，或者在公司內(nèi)部采取“師傅帶徒弟”的培訓(xùn)方式，熟練工帶兩三名學(xué)徒，使整體員工技術(shù)水平得到提高。精益生產(chǎn)中對(duì)生產(chǎn)的建議不僅是從高層管理人員處得來(lái)，更加強(qiáng)調(diào)基層員工對(duì)生產(chǎn)線、設(shè)備更新等方面的意見，工人分組、一個(gè)小組負(fù)責(zé)一套組裝工序，小組定期集體討論，對(duì)改進(jìn)工藝流程提出建議，大批生產(chǎn)只有流水線的高級(jí)管理人員才有權(quán)讓生產(chǎn)線停下來(lái)，此處流水線的工人小組自己解決問題，因?yàn)榻M裝線上的工人更了解，避免流水線生產(chǎn)的錯(cuò)誤到最后再重新返修造成浪費(fèi)。因此鼓勵(lì)基層員工提出改善方案極為重要，最有利的鼓勵(lì)措施就是績(jī)效制度里應(yīng)增加精益方案建議貢獻(xiàn)，對(duì)提出有效意見的員工予以獎(jiǎng)賞，增加員工積極性。（2）“機(jī)”，產(chǎn)線重組使現(xiàn)有產(chǎn)能最大化，消除閑置浪費(fèi)。F公司工序間轉(zhuǎn)混亂、產(chǎn)房布局零散、產(chǎn)房跨度小等問題使得現(xiàn)有產(chǎn)線混亂，產(chǎn)能受到閑置，應(yīng)予以改進(jìn)。應(yīng)列出所有的生產(chǎn)設(shè)備，并根據(jù)生產(chǎn)工序、廠房面積約束對(duì)產(chǎn)線布局予以新的設(shè)計(jì)，最小化產(chǎn)線布局改變成本，最大化產(chǎn)能，對(duì)于閑置設(shè)備予以處理。同時(shí)，對(duì)設(shè)備的液化、電氣管路和線路的布置進(jìn)行優(yōu)化，讓管路與線路的耐用度能夠得到提升。（3）“料”，最大化提高利用率，減小原料庫(kù)存。實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”在豐田公司的實(shí)現(xiàn)中，利用“拉動(dòng)”式實(shí)時(shí)供貨系統(tǒng)，只有當(dāng)下一個(gè)工序需要時(shí)才向上一個(gè)工序提出，不過(guò)這個(gè)要求上一個(gè)工序可以在極短的時(shí)間內(nèi)制