【正文】 充分發(fā)揮出來(lái)。從上表同時(shí)可以看出，辦公室人員為 17人，人數(shù)較多，其中不少為司機(jī)。從訪談的情況來(lái)看，主要是公司用車(chē)制度沒(méi)有徹底執(zhí)行，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)專車(chē)多，專車(chē)司機(jī)多。從上表還可以看出，經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)處人員為 12人。據(jù)調(diào)查，經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)處業(yè)務(wù)較多，人員超負(fù)荷運(yùn)作，急需專業(yè)人手，但公司缺乏相應(yīng)的專業(yè)人員。37 / 45根據(jù)以上分析，可以看出公司一方面普通人員冗余，一方面又短缺相應(yīng)的專業(yè)人員，這說(shuō)明公司在人員配備方面存在著不合理現(xiàn)象。（2） 考核制度、獎(jiǎng)懲制度及其實(shí)施狀況考核制度是否健全和得到貫徹？這個(gè)問(wèn)題實(shí)質(zhì)上就是組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的控制功能問(wèn)題。而良好的責(zé)、權(quán)結(jié)構(gòu)要具有有效的利益機(jī)制的驅(qū)動(dòng)，要滿足責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則（組織設(shè)計(jì)原則之一） 。集團(tuán)規(guī)定，集團(tuán)公司的職能部門(mén)考核實(shí)行 3600考核，分公司經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)《財(cái)務(wù)目標(biāo)責(zé)任合同書(shū)》進(jìn)行考核?？己私Y(jié)束后依據(jù)《關(guān)于完善內(nèi)部分配辦法的若干規(guī)定》進(jìn)行獎(jiǎng)懲。據(jù)我們?cè)L談來(lái)看，公司的職能部門(mén)實(shí)行 3600考核，職工反映考核時(shí)指標(biāo)沒(méi)能真實(shí)反映客觀情況，打分時(shí)涉及過(guò)多人際關(guān)系，致使 3600考核流于形式。分公司經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)目標(biāo)考核后獎(jiǎng)懲沒(méi)能徹底實(shí)施，比如有的項(xiàng)目部沒(méi)有完成《財(cái)務(wù)目標(biāo)工作合同書(shū)》指標(biāo)，但公司考慮到該項(xiàng)目工程復(fù)雜，項(xiàng)目經(jīng)理比較辛苦，就又“平衡一下” ，結(jié)果干的好的項(xiàng)目經(jīng)理和干得差的項(xiàng)目經(jīng)理收入差距不大。從上面的分析可知，集團(tuán)考核制度、獎(jiǎng)懲制度有,但執(zhí)行的力度不夠。干多干少拿一樣的收入，易產(chǎn)生內(nèi)部不公平現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致員工的積極性的降低和組織效率的下降，最終阻礙了公司的進(jìn)一步發(fā)展。經(jīng)過(guò)以上的分析可以得出，公司組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)有的體制下基本滿足了公司的現(xiàn)有需要，但也有些不足。將以上存在的問(wèn)題以及調(diào)整的建議匯總?cè)缦拢航M織結(jié)構(gòu)診斷的有關(guān)內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議部門(mén)職能? 人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務(wù)相近并且橫向聯(lián)系較多，卻分三兩個(gè)部門(mén)，違反了組織設(shè)計(jì)原則中的精干高效的原則。? 將分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的考核歸為企管處的主要職責(zé)，公司的職能分配不當(dāng)。? 合并人事處、勞保處、離退休辦職能。? 將對(duì)下屬單位和項(xiàng)目經(jīng)理部的“考核”職能從企管部劃歸到人力資源部，企管處協(xié)助考核。? 成立戰(zhàn)略發(fā)展部，其主要任務(wù)是加強(qiáng)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略分解能力。? 加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)處的“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)”工作，提倡整體營(yíng)銷(xiāo)。對(duì)分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理反饋的有益信息或者對(duì)分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理促成公司投標(biāo)成功的行為要予以物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。管理層 ? 總經(jīng)理的管理幅度為 18人，管理幅度過(guò) ? 調(diào)整公司領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度，特別是高層39 / 45次和幅度大。? 副總經(jīng)理級(jí)管理幅度為 3～5 人，幅度略小。的管理幅度，有效利用現(xiàn)有的人力資源，使人力資源效用最大化。職權(quán)關(guān)系? 總經(jīng)理，副總經(jīng)理，分公司經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)大得利少。? 越權(quán)指揮和越權(quán)匯報(bào)? 平衡“責(zé)權(quán)利”三者之間的關(guān)系，改變現(xiàn)有的薪酬和激勵(lì)狀況，特別是中高層的薪酬和激勵(lì)。? 理順公司項(xiàng)目經(jīng)理、分公司經(jīng)理、總經(jīng)理之間現(xiàn)有的指揮和匯報(bào)關(guān)系，盡量避免越權(quán)匯報(bào)和越權(quán)指揮。橫向聯(lián)系? 直線職能制組織結(jié)構(gòu)部門(mén)之間橫向聯(lián)系效果差，集團(tuán)橫向溝通的不足依靠于人際關(guān)系的和諧來(lái)改善。? 建議調(diào)整分公司，建立幾個(gè)專業(yè)的施工分公司。? 專業(yè)分公司實(shí)行項(xiàng)目法管理，加強(qiáng)橫向聯(lián)系。? 專業(yè)分公司實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，優(yōu)化組合。業(yè)務(wù)流程? 人力資源管理業(yè)務(wù)流程存在不合理的現(xiàn)象? 理順和改善公司的業(yè)務(wù)流程，建立相應(yīng)的制度保障流程的順利實(shí)施，進(jìn)而保障組織的正常運(yùn)行。組織運(yùn)行? 人員配備方面存在著不合理現(xiàn)象。? 集團(tuán)考核制度、獎(jiǎng)懲制度有,但執(zhí)行的力度不夠。? 改善人員配備狀況，合理分配人力資源，保證組織的正常運(yùn)行。? 改善公司的考核方式，調(diào)整考核指標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行考核制度和獎(jiǎng)懲制度。? 加強(qiáng)公司的制度執(zhí)行力度，達(dá)到令行禁止。41 / 45要想徹底解決公司的激勵(lì)問(wèn)題，必須改變公司的現(xiàn)有體制，建立起所有權(quán)明晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，構(gòu)建新的核心價(jià)值鏈，建立相應(yīng)的新的母子公司管理模式的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)改制建議，經(jīng)改制后，集團(tuán)公司將不再?gòu)氖戮唧w的業(yè)務(wù)（具體業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營(yíng)） ，而將致力于成為一個(gè)專業(yè)化的投資和控股公司。XX集團(tuán)改制后價(jià)值鏈及業(yè)務(wù)總流程設(shè)想見(jiàn)下圖：路 橋 集 團(tuán) 價(jià) 值 鏈 及 業(yè) 務(wù) 總 流 程 設(shè) 想開(kāi) 發(fā) 運(yùn) 營(yíng) 控 制行 政 后 勤財(cái) 務(wù)人 力 資 源業(yè)務(wù)活動(dòng)輔助活動(dòng)信 息 收 集規(guī) 劃調(diào) 查咨 詢?cè)u(píng) 估立 項(xiàng)戰(zhàn) 略 構(gòu) 想戰(zhàn) 略 分 析戰(zhàn) 略 制 定前 期 運(yùn) 營(yíng)中 期 運(yùn) 營(yíng)后 期 運(yùn) 營(yíng)繼 續(xù) 持 有資 本 運(yùn) 營(yíng)破 產(chǎn) 清 算運(yùn) 營(yíng) 監(jiān) 控戰(zhàn) 略 管 理預(yù) 算 管 理收 益 權(quán)人 事 權(quán)重 大 決 策 權(quán)產(chǎn) 權(quán) 管 理子 公 司運(yùn) 營(yíng)可 行 性 研 究戰(zhàn) 略 選 擇投 資 收 益反 饋開(kāi) 發(fā) 新 項(xiàng) 目331++圖 9 XX集團(tuán)改制后價(jià)值鏈及業(yè)務(wù)總流程設(shè)想圖改制后的集團(tuán)成為一個(gè)專門(mén)的投資控股公司，不再經(jīng)營(yíng)具體業(yè)務(wù)，具體業(yè)務(wù)由分公司經(jīng)營(yíng)。從上圖可以看出，集團(tuán)的主要精力將集中在戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、投資控制上。43 / 45新的集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)（示意圖，不代表最終意見(jiàn)） ?？偨?jīng)理副總經(jīng)理 三總師 辦 公室 戰(zhàn)略發(fā)展部 人力資源中心 政 工 部 工 會(huì) 技術(shù)中心 財(cái) 務(wù) 部人力資源部 市 場(chǎng) 部 企業(yè)管理部路橋集團(tuán) 養(yǎng)護(hù)分公司 租賃分公司 路橋分公司 特大橋分公司 路面分公司 設(shè)計(jì)咨詢公司 魯橋建材 魯泰基礎(chǔ)公司 利津黃河大橋 博瑞公司 青島華立信圖 10 新的集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)圖改制初期集團(tuán)公司,核心企業(yè),關(guān)聯(lián)企業(yè)關(guān)系如圖: 圖 11 改制初期集團(tuán)公司,核心企業(yè),關(guān)聯(lián)企業(yè)關(guān)系圖在理清公司之間關(guān)系的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司將針對(duì)不同性質(zhì)的企業(yè)采取不同的管理模式，實(shí)施不同的管理辦法。專業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)（示意圖，不代表最終意見(jiàn)）總 經(jīng) 理工 程 經(jīng) 理 財(cái) 務(wù) 經(jīng) 理 專 業(yè) 經(jīng) 理技 術(shù) 經(jīng) 理 專 業(yè) 經(jīng) 理工 程 人 員 財(cái) 務(wù) 人 員 技 術(shù) 人 員 專 業(yè) 人 員 專 業(yè) 人 員項(xiàng) 目 經(jīng) 理 1項(xiàng) 目 經(jīng) 理 2項(xiàng) 目 經(jīng) 理 3工 程 人 員 財(cái) 務(wù) 人 員 技 術(shù) 人 員 專 業(yè) 人 員 專 業(yè) 人 員工 程 人 員 財(cái) 務(wù) 人 員 技 術(shù) 人 員 專 業(yè) 人 員 專 業(yè) 人 員總 經(jīng) 理工 程 經(jīng) 理 財(cái) 務(wù) 經(jīng) 理 專 業(yè) 經(jīng) 理技 術(shù) 經(jīng) 理 專 業(yè) 經(jīng) 理工 程 人 員 財(cái) 務(wù) 人 員 技 術(shù) 人 員 專 業(yè) 人 員 專 業(yè) 人 員項(xiàng) 目 經(jīng) 理項(xiàng) 目 經(jīng) 理項(xiàng) 目 經(jīng) 理工 程 人 員 財(cái) 務(wù) 人 員 技 術(shù) 人 員 專 業(yè) 人 員 專 業(yè) 人 員工 程 人 員 財(cái) 務(wù) 人 員 技 術(shù) 人 員 專 業(yè) 人 員 專 業(yè) 人 員集 團(tuán) 公 司路 橋公 司路 面公 司特 大橋 梁養(yǎng) 護(hù)公 司租 賃公 司博 瑞公 司魯 橋建 材魯 橋基 礎(chǔ)設(shè) 計(jì)咨 詢利 津大 橋集 團(tuán) 公 司 核 心 企 業(yè) 關(guān) 聯(lián) 企 業(yè)集 團(tuán) 公 司路 橋公 司路 面公 司特 大橋 梁養(yǎng) 護(hù)公 司租 賃公 司博 瑞公 司魯 橋建 材魯 橋基 礎(chǔ)設(shè) 計(jì)咨 詢利 津大 橋集 團(tuán) 公 司 核 心 企 業(yè) 關(guān) 聯(lián) 企 業(yè)集 團(tuán) 公 司路 橋公 司路 面公 司特 大橋 梁養(yǎng) 護(hù)公 司租 賃公 司博 瑞公 司魯 橋建 材魯 橋基 礎(chǔ)設(shè) 計(jì)咨 詢利 津大 橋集 團(tuán) 公 司路 橋公 司路 面公 司特 大橋 梁養(yǎng) 護(hù)公 司租 賃公 司集 團(tuán) 公 司路 橋公 司路 面公 司特 大橋 梁養(yǎng) 護(hù)公 司租 賃公 司博 瑞公 司魯 橋建 材魯 橋基 礎(chǔ)設(shè) 計(jì)咨 詢利 津大 橋集 團(tuán) 公 司 核 心 企 業(yè) 關(guān) 聯(lián) 企 業(yè)45 / 45 圖 12 專業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)圖矩陣制的組織結(jié)構(gòu)將是專業(yè)公司的理想的組織結(jié)構(gòu)。推行項(xiàng)目法施工是專業(yè)公司適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的需要