【正文】 中。合并后建議把人力資源的某些職能―人力資源規(guī)劃、培訓、職業(yè)發(fā)展等充分發(fā)揮出來。從上表同時可以看出，辦公室人員為 17 人，人數較多，其中不少為司機。從訪談的情況來看，主要是公司用車制度沒有徹底執(zhí)行，導致領導專車多，專車司機多。從上表還可以看出，經營開發(fā)處人員為 12 人。據調查，經營開發(fā)處業(yè)務較多，人員超負荷運作，急需專業(yè)人手，但公司缺乏相應的專業(yè)人員。根據以上分析，可以看出公司一方面普通人員冗余，一方面又短缺相應的專業(yè)人員，這說明公司在人員配備方面存在著不合理現象。（2） 考核制度、獎懲制度及其實施狀況考核制度是否健全和得到貫徹？這個問題實質上就是組織機構運行的控制功能問題。而良好的責、權結構要具有有效的利益機制的驅動，要滿足責權利相結合的原則（組織設計原則之一） 。集團規(guī)定，集團公司的職能部門考核實行 3600考核，分公司經理和項目經理根據《財務目標責任合同書》進行考核?？己私Y束后依據《關于完善內部分配辦法的若干規(guī)定》進行獎懲。據我們訪談來看，公司的職能部門實行 3600考核，職工反映考核時指標沒能真實反映客觀情況，打分時涉及過多人際關系，致使 3600考核流于形式。分公司經理和項目經理經過財務目標考核后獎懲沒能徹底實施，比如有的項目部沒有完成《財務目標工作合同書》指標，但公司考慮到該項目工程復雜，項目經理比較辛苦，就又“平衡一下” ，結果干的好的項目經理和干得差的項目經理收入差距不大。從上面的分析可知，集團考核制度、獎懲制度有,但執(zhí)行的力度不夠。干多干少拿一樣的收入，易產生內部不公平現象，進而導致員工的積極性的降低和組織效率的下降，最終阻礙了公司的進一步發(fā)展。19 / 27經過以上的分析可以得出，公司組織結構在現有的體制下基本滿足了公司的現有需要，但也有些不足。將以上存在的問題以及調整的建議匯總如下：組織結構診斷的有關內容組織結構存在的問題 組織結構調整建議部門職能 ? 人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務相近并且橫向聯系較多，卻分三個部門，違反了組織設計原則中的精干高效的原則。? 將分公司經理、項目經理的考核歸為企管處的主要職責，公司的職能分配不當。? 合并人事處、勞保處、離退休辦職能。? 將對下屬單位和項目經理部的“考核”職能從企管部劃歸到人力資源部，企管處協助考核。? 成立戰(zhàn)略發(fā)展部，其主要任務是加強集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略分解能力，對外投資與監(jiān)督。? 加強經營開發(fā)處的“市場營銷”工作，提倡整體營銷。對分公司經理、項目經理反饋的有益信息或者對分公司經理、項目經理促成公司投標成功的行為要予以物質和精神獎勵。管理層次和幅度? 總經理的管理幅度為 18 人，管理幅度過大。? 副總經理級管理幅度為 3～5 人，幅度略小。? 調整公司領導的管理幅度，特別是高層的管理幅度，有效利用現有的人力資源，使人力資源效用最大化。職權關系 ? 總經理，副總經理，分公司經理和項目經理責權大得利少。? 越權指揮和越權匯報。? 平衡“責權利”三者之間的關系，改變現有的薪酬和激勵狀況，特別是中高層的薪酬和激勵。? 理順公司項目經理、分公司經理、總經理之間現有的指揮和匯報關系，盡量避免越權匯報和越權指揮。橫向聯系 ? 直線職能制組織結構部門之間橫向聯系效果差，集團橫向溝通的不足依靠于人際關系的和諧來改善。? 建議調整分公司，建立幾個專業(yè)的施工分公司。? 專業(yè)分公司實行項目法管理，加強橫向聯系。? 專業(yè)分公司實行動態(tài)管理，優(yōu)化組合。業(yè)務流程 ? 公司業(yè)務流程存在不合理的現象。 ? 理順和改善公司的業(yè)務流程，建立相應的制度保障流程的順利實施，進而保障組織的正常運行。組織運行 ? 人員配備方面存在著不合理現象。? 集團考核制度、獎懲制度有,但執(zhí)行的力度不夠。? 改善人員配備狀況，合理分配人力資源，保證組織的正常運行。? 改善公司的考核方式，調整考核指標，嚴格執(zhí)行考核制度和獎懲制度。? 加強公司的制度執(zhí)行力度，達到令行禁止。要想徹底解決公司的激勵問題，必須改變公司的現有體制，建立起所有權明晰的產權結構，構建新的核心價值鏈，建立相應的新的母子公司管理模式的組織結構。根據改制建議，經改制后，集團公司將不再從事具體的業(yè)務（具體業(yè)務由子公司經營） ，而將致力于成為一個專業(yè)化的投資和控股公司。路橋集團改制后價值鏈及業(yè)務總流程設想見下圖：路 橋 集 團 價 值 鏈 及 業(yè) 務 總 流 程 設 想開 發(fā) 運 營 控 制行 政 后 勤財 務人 力 資 源業(yè)務活動輔助活動信 息 收 集規(guī) 劃調 查咨 詢評 估立 項戰(zhàn) 略 構 想戰(zhàn) 略 分 析戰(zhàn) 略 制 定前 期 運 營中 期 運 營后 期 運 營繼 續(xù) 持 有資 本 運 營破 產 清 算運 營 監(jiān) 控戰(zhàn) 略 管 理預 算 管 理收 益 權人 事 權重 大 決 策 權產 權 管 理子 公 司運 營可 行 性 研 究戰(zhàn) 略 選 擇投 資 收 益反 饋開 發(fā) 新 項 目331++圖 9 路橋集團改制后價值鏈及業(yè)務總流程設想圖改制后的集團成為一個專門的投資控股公司，不再經營具體業(yè)務，具體業(yè)務由分公司經營。從上圖可以看出，集團的主要精力將集中在戰(zhàn)略規(guī)劃、市場開發(fā)、投資控制上。２１ / 27新的集團公司的組織結構（示意圖，不代表最終意見） ?？偨浝砀笨偨浝?三總師 辦 公室 戰(zhàn)略發(fā)展部 人力資源中心 政 工 部 工 會 技術中心 財 務 部人力資源部 市 場 部 企業(yè)管理部 信 息 處路橋集團 養(yǎng)護分公司 租賃分公司 路橋分公司 特大橋分公司 路面分公司 設計咨詢公司 魯橋建材 魯泰基礎公司 利津黃河大橋 博瑞公司 青島華立信圖 10 新的集團公司的組織結構圖改制初期集團公司,核心企業(yè),關聯企業(yè)關系如圖: 圖 11 改制初期集團公司,核心企業(yè),關聯企業(yè)關系圖在理清公司之間關系的基礎上，集團公司將針對不同性質的企業(yè)采取不同的管理模式，實施不同的管理辦法。專業(yè)公司的組織結構（示意圖，不代表最終意見） 圖 12 專業(yè)公司組織結構圖矩陣制的組織結構將是專業(yè)公司的理想的組織結構。推行項目法施工是專業(yè)公司適應內外部環(huán)境的總 經 理工 程 經 理 財 務 經 理 專 業(yè) 經 理技 術 經 理 專 業(yè) 經 理工 程 人 員 財 務 人 員 技 術 人 員 專 業(yè) 人 員 專 業(yè) 人 員項 目 經 理 1項 目 經 理 2項 目 經 理 3工 程 人 員 財 務 人 員 技 術 人 員 專 業(yè) 人 員 專 業(yè) 人 員工 程 人 員 財 務 人 員 技 術 人 員 專 業(yè) 人 員 專 業(yè) 人 員總 經 理工 程 經 理 財 務 經 理 專 業(yè) 經 理技 術 經 理 專 業(yè) 經 理工 程 人 員 財 務 人 員 技 術 人 員 專 業(yè) 人 員 專 業(yè) 人 員項 目 經 理項 目 經 理項 目 經 理工 程 人 員 財 務 人 員 技 術 人 員 專 業(yè) 人 員 專 業(yè) 人 員工 程 人 員 財 務 人 員 技 術 人 員 專 業(yè) 人 員 專 業(yè) 人 員集 團 公 司路 橋公 司路 面公 司特 大橋 梁養(yǎng) 護公 司租 賃公 司博 瑞公 司魯 橋建 材魯 橋基 礎設 計咨 詢利 津大 橋集 團 公 司 核 心 企 業(yè) 關 聯 企 業(yè)集 團 公 司路 橋公 司路 面公 司特 大橋 梁養(yǎng) 護公 司租 賃公 司博 瑞公 司魯 橋建 材魯 橋基 礎設 計咨 詢利 津大 橋集 團 公 司 核 心 企 業(yè) 關 聯 企 業(yè)集 團 公 司路 橋公 司路 面公 司特 大橋 梁養(yǎng) 護公 司租 賃公 司博 瑞公 司魯 橋建 材魯 橋基 礎設 計咨 詢利 津大 橋集 團 公 司路 橋公 司路 面公 司特 大橋 梁養(yǎng) 護公 司租 賃公 司集 團 公 司路 橋公 司路 面公 司特 大橋 梁養(yǎng) 護公 司租 賃公 司博 瑞公 司魯 橋建 材魯 橋基 礎設 計咨 詢利 津大 橋集 團 公 司 核 心 企 業(yè) 關 聯 企 業(yè)２３ / 27需要