【正文】 員在辦事處內(nèi)部調(diào)動(dòng) ? 記錄人事變動(dòng)及任免 ? 可以任免 /變動(dòng)省級(jí)辦事處經(jīng)理及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 ? 人力資源的整體協(xié)調(diào)，包括外聘新員工 人事變動(dòng) /任免 ? 不適用 ? 由儒商學(xué)院制定和執(zhí)行子公司以上的培訓(xùn)計(jì)劃 培訓(xùn)與發(fā)展 ? 績效評(píng)估結(jié)果備案 ? 制定績效考核制度 ? 進(jìn)行總部人員及辦事處主要人員績效考核結(jié)果備案 績效考核 ? 基本沒有 ? 制定和執(zhí)行子公司以下的培訓(xùn)計(jì)劃 資料來源：紅 XX訪談，羅蘭 ?貝格分析 interimaudit 人力資源管理應(yīng)注重對(duì)人的培養(yǎng)和發(fā)展，以及團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 問題 /潛在機(jī)會(huì) 原因 ? 公司的人才希望去一級(jí)市場(chǎng)工作，不希望留在總部，致使總部人才缺乏 ? 人才希望去大的發(fā)達(dá)的市場(chǎng)，不希望去小市場(chǎng) ? 人員流失快，員工士氣低 人員的調(diào)動(dòng)與任免 ? 同級(jí)人員的權(quán)力在市場(chǎng)比在總部大 ? 由于有較高的銷量兌現(xiàn)，市場(chǎng)同級(jí)人員的工資收入通常比總部高，而且還有各種承包的費(fèi)用 ? 大市場(chǎng)的銷量大，收入比小市場(chǎng)高 ? 大市場(chǎng)資源豐富，自己制定策略并實(shí)施的自由空間大 ? 市場(chǎng)人員的工資收入不如從前公司高速發(fā)展時(shí)高，人員情緒受到影響 ? 工資以及工作內(nèi)容發(fā)展停滯，員工看不到未來的發(fā)展道路 ? 各級(jí)人員的工資水平設(shè)置不合理，影響人員積極性，如財(cái)務(wù)經(jīng)理比同級(jí)其他經(jīng)理高 ? 人員素質(zhì)和專業(yè)知識(shí)得不到不斷的提高 培訓(xùn)與發(fā)展 ? 培訓(xùn)不系統(tǒng)化，有些領(lǐng)域甚至沒有培訓(xùn) ? 培訓(xùn)的內(nèi)容設(shè)計(jì)不合理，市場(chǎng)相關(guān)性和可操作性弱 ? 培訓(xùn)的范圍比較窄，頻率低 資料來源：紅 XX訪談，羅蘭 ?貝格分析 interimaudit 監(jiān)督控制的主要職責(zé)分布在辦事處及總部層面 子 /分公司 辦事處 總部 ? 離任等專項(xiàng)審計(jì) ? 常規(guī)審計(jì) ? 專項(xiàng)審計(jì) 審計(jì) ? 不適用 ? 公司制度監(jiān)管（如：串貨） ? 經(jīng)濟(jì)糾紛管理 法控 ? 督辦工作計(jì)劃和實(shí)施 督辦 ? 中心城市子公司有督辦崗位 ? 串貨管理 ? 經(jīng)濟(jì)糾紛管理 ? 督辦工作計(jì)劃和實(shí)施 ? 不適用 資料來源：紅 XX訪談，羅蘭 ?貝格分析 interimaudit 主要業(yè)務(wù)職能在各層面分配的合理性分析 子 /分公司 辦事處 總部 之間職能 劃分不清 之間職能 劃分不清 財(cái)務(wù)管理 銷售管理 營銷管理 監(jiān)督控制 ?貨款控制 ?營銷費(fèi)用 ?管理費(fèi)用 ?日常工作 ?定單收集和處理 ?鋪貨與回款 ?客戶管理 ?終端管理 ?新銷售區(qū)域開發(fā) ?營銷計(jì)劃 ?媒體 ?促銷 /宣銷 ?小報(bào) /氛圍 ?匯報(bào) /反饋 ?績效考核 ?人事變動(dòng) /任免 ?培訓(xùn)與發(fā)展 ?督辦 ?審計(jì) ?法控 人力資源管理 職能較弱 /劃分不明確 執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 計(jì)劃 計(jì)劃 執(zhí)行 執(zhí)行 指導(dǎo)和監(jiān)督 指導(dǎo)和監(jiān)督 計(jì)劃 計(jì)劃 執(zhí)行 計(jì)劃和執(zhí)行 計(jì)劃和執(zhí)行 計(jì)劃 政策 政策 政策 政策 計(jì)劃 指導(dǎo) 指導(dǎo)和計(jì)劃 計(jì)劃 計(jì)劃 制度和計(jì)劃 計(jì)劃和執(zhí)行 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 interimaudit 層面 1 層面 3 層面 5 層面 2 層面 4 集團(tuán)總部 辦事處 市場(chǎng)部 /工作站 大區(qū) 子 /分公司 結(jié)構(gòu) 職能 管理 縱向管理現(xiàn)狀評(píng)估 interimaudit 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 管理方法 決策制定 下屬單位作決策 總部作決策 權(quán)威型 命令型 告知型 顧問型 合作型 控制型管理 授權(quán)型管理 例外管理 財(cái)務(wù)目標(biāo)管理 下屬的決策權(quán)很小 通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來控制，但不作直接影響 各自出具預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬承擔(dān)更多的職責(zé) 集團(tuán)公司對(duì)下屬單位的管理方法按控制力度由強(qiáng)到弱可分為控制型管理 、授權(quán)型管理、例外管理和財(cái)務(wù)目標(biāo)管理四種 interimaudit 紅 XX目前正從財(cái)務(wù)目標(biāo)型和例外管理型向授權(quán)型管理過渡， 對(duì)下屬單位的管理 同時(shí) 存在所有四種模式的特征 。這是導(dǎo)致下屬單位無所適從，“一抓就死，一放就亂”的重要原因 管理模式 控制型管理 授權(quán)型管理 例外管理 財(cái)務(wù)目標(biāo)管理 紅 XX當(dāng)前的管理特征 ? 組織結(jié)構(gòu)中，下屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人權(quán)力較大、獨(dú)立性較強(qiáng) ? 與各層面負(fù)責(zé)人簽訂以銷量 和利潤 為主的“經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書”，每月審批下屬單位各項(xiàng)預(yù)算 ? 存在較多的專項(xiàng)管理工作，如目前對(duì)廣東地區(qū)銷售渠道的整頓工作等 ? 總部制定一些類別廣告費(fèi)用的硬性比例要求，并審批各市場(chǎng)的行銷計(jì)劃 ? 總部統(tǒng)一對(duì)線上媒體進(jìn)行管理，辦事處對(duì)線下媒體進(jìn)行管理 ? 渠道和終端管理主要由辦事處層面制定計(jì)劃，由子 /分公司具體執(zhí)行 ? 計(jì)劃制定很細(xì)但又缺乏針對(duì)性和可操作性，費(fèi)用控制較死且撥付缺乏合理性，從而事實(shí)上抑制了下屬單位的自主經(jīng)營的能力 產(chǎn)生的后果 ? 下屬單位權(quán)責(zé)利不對(duì)等 ? 下屬單位無所適從，工作容易走極端－－“一抓就死，一放就亂” ? 不利用總部對(duì)下屬單位的管理向授權(quán)型管理過渡 interimaudit 紅 XX集團(tuán)各下屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人普遍權(quán)力較大、獨(dú)立性較強(qiáng)，這將會(huì)影響集團(tuán)從財(cái)務(wù)目標(biāo)管理向授權(quán)型管理的轉(zhuǎn)變 評(píng)價(jià) ? 各層面負(fù)責(zé)人的級(jí)別或權(quán)力一般高于上級(jí)單位職能部門的負(fù)責(zé)人，如大區(qū)副總裁 ，子 /分公司經(jīng)理，市場(chǎng)部經(jīng)理 /分公司部門主管等。這使得上級(jí)職能部門較難協(xié)調(diào)管理下屬單位的工作。另外，辦事處直接隸屬于各大區(qū)副總裁管理，然而由于各大區(qū)的實(shí)際指導(dǎo)和管理能力薄弱，使得各辦事處獨(dú)立性較強(qiáng)。總部各職能部門隔著大區(qū)難以協(xié)調(diào)與管理各辦事處的經(jīng)營。 ? 目前普遍采用對(duì)各層負(fù)責(zé)人簽訂以銷量 和利潤 為主要指標(biāo)的 “經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書”，給其授予較大的權(quán)力和獨(dú)立性。 集團(tuán)總部 財(cái)務(wù)部 行銷部 銷售管理部 人力資源部 督辦部 審計(jì)部 其他部門 大區(qū)副總裁 辦事處主任 財(cái)務(wù)部部長 市場(chǎng)部部長 銷售部部長 綜合室 督辦特派員 審計(jì)特派員 子 /分公司經(jīng)理 財(cái)務(wù)部主管 市場(chǎng)部主管 銷售部主管 綜合室主任 市場(chǎng)部經(jīng)理 以上“財(cái)務(wù)目標(biāo)管理”的方式比較適合紅 XX市場(chǎng)啟動(dòng)時(shí)期或在非成熟市場(chǎng)的運(yùn)作，其優(yōu)點(diǎn)為依靠個(gè)人能力，針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的具體情況，市場(chǎng)應(yīng)變能力強(qiáng)，而且總部管理較方便。 但在比較成熟的市場(chǎng)和市場(chǎng)啟動(dòng)后的穩(wěn)定發(fā)展期，這種管理方式就表現(xiàn)出其缺點(diǎn)： – 各地市場(chǎng)割據(jù)，不利于全國營銷策略的協(xié)調(diào)和執(zhí)行 – 弱化了集團(tuán)總部各職能部門的作用，拉開了集團(tuán)總部同辦事處、子 /分公司和市場(chǎng)的距離，阻礙了總部對(duì)市場(chǎng)的了解程度和反應(yīng)速度 interimaudit 業(yè)務(wù)計(jì)劃方式 目前過多依賴歷史業(yè)績的業(yè)務(wù)計(jì)劃方式將成為紅 XX進(jìn)一步發(fā)展的的主要障礙之一 產(chǎn)生的問題 ? 公司總部對(duì)各項(xiàng)上報(bào)預(yù)算 /計(jì)劃的審批能力有限，而且較多根據(jù)歷史業(yè)績來進(jìn)行判斷，導(dǎo)致： ? 各項(xiàng)職能缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和指導(dǎo) (如：行銷方案制訂、經(jīng)銷商管理等 ) ? 使一些地區(qū)難以適應(yīng)市場(chǎng)的變化或?qū)Ω?jìng)爭者的活動(dòng)采取有效的反應(yīng)，往往形成如下的循環(huán)：低銷量 ?固定且較低的廣告費(fèi)用和銷售費(fèi)用 ?更低的銷量，進(jìn)而打擊了員工的積極性。而另一些地區(qū)由于本來有較好銷量基礎(chǔ)，則產(chǎn)生安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取的情況 ? 過分依賴對(duì)銷量的考核，容易導(dǎo)致短視的行為 ? 不利于未來組織結(jié)構(gòu)和管理方式的轉(zhuǎn)變 ? 公司整體優(yōu)勢(shì)得不到發(fā)揮 從上而下 從下而上 ? 各市場(chǎng)機(jī)構(gòu)上報(bào)業(yè)務(wù)計(jì)劃、目標(biāo) ? 根據(jù)歷史的業(yè)績定下一年 /月的銷量目標(biāo)和費(fèi)用的目標(biāo) ? 銷量 ? 費(fèi)用含量 ? 費(fèi)用比例 “經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書” 資料來源：紅 XX訪談，羅蘭 ?貝格分析 interimaudit 目前過多依賴歷史業(yè)績的業(yè)務(wù)計(jì)劃方式將成為紅 XX進(jìn)一步發(fā)展的的主要障礙之一 （續(xù)） 資料來源：紅 XX訪談，羅蘭 ?貝格分析 舉 例 四川（含重慶） 北京（含天津） 安徽 遼寧 湖北 上海 黑龍江 R1： 重點(diǎn)鞏固兼重點(diǎn)發(fā)展市場(chǎng) 廣東 江蘇 浙江 湖南 R4： 重點(diǎn)鞏固市場(chǎng) R2： 重點(diǎn)發(fā)展市場(chǎng) R3： 一般市場(chǎng) 山東 河南 河北 山西 廣西 江西 吉林 陜西 云南（含貴州） 福建 甘肅 新疆 寧夏 海南 青海 無 根據(jù)羅蘭 ?貝格上一份就紅 XX集團(tuán)公司營銷策略分析分析的報(bào)告，紅 XX集團(tuán)可將各地市場(chǎng)分為以下４類： 然而，紅 XX目前事實(shí)上主要依賴歷史銷量來確定將來的廣告費(fèi)用投入，從而削弱了市場(chǎng)對(duì)于變化的應(yīng)變能力。以下以遼寧、黑龍江和安徽為例。這些市場(chǎng)正好在羅蘭 ?貝格定義的“重點(diǎn)發(fā)展市場(chǎng)”中，然而在銷量滑坡時(shí)，營銷投入方面卻沒有采取明顯的措施，導(dǎo)致銷量逐年下降。 0 1998 1999 2023 2023 0 2 4 6 8 10 ?羣諳 費(fèi)用 銷售收入 遼 寧 百萬 百萬 0 1 2 1998 1999 2023 2023 0 2 4 6 8 10 12 14 黑 龍 江 百萬 百萬 0 1 2 3 4 1998 1999 2023 2023 0 5 10 15 20 25 百萬 百萬 安 徽 注： 2023年的銷售收入為根據(jù) 2023年 19月份的銷售 收入估算的結(jié)果 interimaudit 由于過度重視對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果而非業(yè)務(wù)操作過程的管理和控制，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息的整理和反饋與業(yè)務(wù)操作的具體環(huán)節(jié)脫節(jié)，進(jìn)而致使財(cái)務(wù)信息失真，管理控制體系失去作用 ? 子 /分公司實(shí)際銷售收入由于現(xiàn)金直銷、低價(jià)沖貨、串貨等原因，存在不同程度的失真 ? 子 /分公司主動(dòng)少報(bào)銷量，提高貨損，以掩蓋低價(jià)沖貨；或占用貨款以彌補(bǔ)子 /分公司虧損或費(fèi)用的不足 ? 產(chǎn)品的明細(xì)銷量失真，缺乏有效分析的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，如：農(nóng)村、縣城和城市的銷量劃分不清；缺乏分渠道的銷量數(shù)據(jù)等等 ? 市場(chǎng)上各項(xiàng)費(fèi)用實(shí)際使用情況與上報(bào)情況不符，如： – 挪用銷售費(fèi)用和業(yè)績兌現(xiàn)以補(bǔ)貼廣告費(fèi)用 – 廣告費(fèi)用各項(xiàng)費(fèi)用實(shí)際使用比例和上報(bào)不符 – 實(shí)際員工人數(shù)和工資情況與上報(bào)不符 – … ? 總部利潤的計(jì)算方式為回款減去銷售成本和辦事處的市場(chǎng)費(fèi)用以及其他總部的開支。由于銷售回款和辦事處市場(chǎng)費(fèi)用 (主要是明細(xì)情況 )不準(zhǔn)確，總部利潤存在一定的失真 ? 子 /分公司因?yàn)殇N售收入和費(fèi)用的失真，利潤也存在不同程度的失真 銷售收入 市場(chǎng)費(fèi)用 利潤 ? ? ? 主要財(cái)務(wù)信息質(zhì)量分析 資料來源：紅 XX訪談，羅蘭 ?貝格分析 interimaudit C. 溝通與系統(tǒng)現(xiàn)狀評(píng)估 interimaudit 信息的溝通可以分為以下三類： ? 自上而下的溝通主要指公司的戰(zhàn)略、政策、目標(biāo)及措施自上而下的貫徹 ? 自下而上的溝通主要指市場(chǎng)環(huán)境相關(guān)信息及下屬機(jī)構(gòu)的運(yùn)作信息自下而上的匯報(bào) ? 橫向的溝通主要指各職能部門間的信息交流 溝通機(jī)制的不暢通是困擾紅 XX集團(tuán)上下的一大病癥，調(diào)研結(jié)果顯示總部內(nèi)的溝通 (特別是各部門間的橫向溝通 )尤為薄弱 你是否認(rèn)為公司內(nèi)部缺乏良好的溝通機(jī)制？ 40%60%是 是 否 否 集團(tuán) 總部 人員 市場(chǎng) 人員 評(píng)價(jià) 橫向 組織結(jié)構(gòu) 36% 64% 自上而下 自下而上 資料來源：紅 XX問卷調(diào)查 interimaudit 解決總部層面各部門之間的橫向溝通問題刻不容緩。目前的現(xiàn)狀是：各部門相互之間較不了解，不太清楚獲取其他部門相關(guān)資料的程序，獲取的速度慢，影響工作效率 對(duì)其他部門的了解程度 獲取其他部門相關(guān)資料程序的清楚程度 獲取其他部門相關(guān)資料的速度 獲取其他部門相關(guān)資料的速度對(duì)工作的影響程度 對(duì)其他部門支持您工作的滿意程度 不了解 非常了解 了解程度 1 2 3 4