【正文】 間橫向聯(lián)系較差，業(yè)務(wù)部門和職能部門容易發(fā)生沖突，信息傳遞路線長，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象。 橫向聯(lián)系診斷和分析集團當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)是一種直線職能型結(jié)構(gòu)。上級越過下級指揮下下級，一方面會讓下下級無所適從，不知道聽誰的好，另一方面使被越過的中層干部的威信降低了；下下級向上級越級匯報，一方面加重了高層領(lǐng)導(dǎo)的負擔(dān)，項目經(jīng)理 分公司經(jīng)理 總經(jīng)理 分公分公司經(jīng)理 總經(jīng)理 另一方面使被越級的中層領(lǐng)導(dǎo)感覺自己的能力受到懷疑。公司的越權(quán)匯報，越權(quán)處理現(xiàn)象嚴重。指揮與匯報關(guān)系分析參看公司的組織結(jié)構(gòu)圖，公司的指揮和匯報關(guān)系從理論上講是清晰的。副總經(jīng)理，分公司經(jīng)理，項目經(jīng)理的收入據(jù)訪談的結(jié)果來看，與同等規(guī)模的業(yè)內(nèi)較優(yōu)秀的企業(yè)相比較略低。項目經(jīng)理，分公司經(jīng)理：管理著上千萬甚至上億的項目，年收入平均：6 萬左右。經(jīng)過比較發(fā)現(xiàn)，集團總經(jīng)理現(xiàn)有的收入（沒有股權(quán)回報）對管理著這樣規(guī)模的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用是不明顯的。按照不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平將１００家企業(yè)分別列入東部梯隊（粵閩江浙滬京魯?shù)龋箓€省市）與西部梯隊（晉陜甘寧蒙藏青川渝等１２個省市） ，經(jīng)統(tǒng)計后，東部梯隊５９家上市公司老總的平均年薪為１４．２６萬，而西部梯隊４１家上市公司的平均水平為９．８８萬。責(zé)權(quán)利對等關(guān)系分析對總經(jīng)理，副總經(jīng)理，分公司經(jīng)理和項目經(jīng)理責(zé)權(quán)分析如下：總經(jīng)理：管理著資產(chǎn) 11 億，年營業(yè)額 12 億（資料來源于《山東省交通工程總公司 2022 年審計報告書》 ） ，員工 1632 人的國有中型企業(yè)，2022，2022 年的年收入分別為 6 萬，10 萬（資料來源于人事處） 。實行矩陣制結(jié)構(gòu)的項目法施工一方面可以是項目的組織運作效率高、環(huán)節(jié)少，滿足客戶的要求；另一方面，可以經(jīng)濟有效地配備高質(zhì)量的人員，滿足企業(yè)自身的需要。項目經(jīng)理根據(jù)項目需要把各有關(guān)職能人員優(yōu)化組合在一起組成項目經(jīng)理部，以一個管理團隊的形式對整個項目負責(zé)。實行項目法施工后，集團可以根據(jù)需要在各個項目之間穿插使用這些人員、材料、設(shè)備，提高人員、材料、設(shè)備的使用率，節(jié)約人員、材料、設(shè)備的開支。項目法施工可以根據(jù)各個項目的階段不同實現(xiàn)各個項目之間共享資源。項目管理的矩陣式結(jié)構(gòu)專門設(shè)立了橫向溝通的渠道，有利于平衡組織目標期望的沖突，加強了各部門之間的協(xié)調(diào)，可以以較高的效率完成目標。項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖參看圖 12《專業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)圖》 。項目法施工是是以一個工程建設(shè)項目為單位，對建設(shè)項目的全過程（在所規(guī)定的時限、所批準的費用預(yù)算內(nèi)實現(xiàn)所要求的質(zhì)量）進行全面的規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的過程。然而，隨著分公司權(quán)力的增加，就伴隨了總公司的權(quán)力的分散，甚至是權(quán)力失控。一般說來，分公司的享有的權(quán)力越大，分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理積極性越高，能動性越強。（2） 、上級的控制相對較少，主要以完成目標責(zé)任書規(guī)定的目標為主，輔助以其他方式的監(jiān)控（比如質(zhì)量、環(huán)境、安全指導(dǎo)監(jiān)督，會計委派等） 。集權(quán)與分權(quán)的程度可根據(jù)各管理層次所擁有的決策權(quán)的情況來衡量。 組織職權(quán)診斷和分析集權(quán)與分權(quán)的分析集權(quán)與分權(quán)是一個與授權(quán)密切相關(guān)的內(nèi)容，如果授權(quán)較少，那么就意味著較高程度的集權(quán)；如果授權(quán)較多，那么就意味著較高程度的分權(quán)。分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理管理幅度：8 人左右（來源于訪談資料） 。副總經(jīng)理級管理幅度：3～5 人。經(jīng)過比較發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理管理幅度略大。有一位助手為 ,有兩位助手為 ,依此類推.將主管人員的總權(quán)數(shù)與管理幅度標準值相比較，確定管理幅度。修正系數(shù)取 0～1 之間的小數(shù)。表 2 管理幅度各變量的權(quán)數(shù)表管理幅度各變量的權(quán)數(shù)表 等級影響變量1 2 3 4 5職能的相似性完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差別 4 根本不同 5位置的相似性都在一起 1 同在一座大樓里 2在同一工廠的不同大樓 3在同一地區(qū)但不在同一廠區(qū) 4在不同地區(qū) 5職能的復(fù)雜性簡單重復(fù) 2 常規(guī)工作 4 有些復(fù)雜 6 復(fù)雜多變 8 高度復(fù)雜多變 10指導(dǎo)與控制的工作量最少的監(jiān)督指導(dǎo) 3有限的監(jiān)督指導(dǎo) 6適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督指導(dǎo) 9經(jīng)常持續(xù)的監(jiān)督指導(dǎo) 12始終嚴格的監(jiān)督指導(dǎo) 15協(xié)調(diào)的工作量同別人聯(lián)系極少 2關(guān)系僅限于確定的項目4易于控制的適當(dāng)關(guān)系 6相當(dāng)緊密的關(guān)系 8緊密廣泛而又不重復(fù)的關(guān)系 10計劃的工作量規(guī)模與復(fù)雜性很小 2規(guī)模的復(fù)雜性有限 4中等規(guī)模和復(fù)雜性 6要求很高但只有廣泛的政策指導(dǎo) 8要求極高但范圍與政策都不明顯 10表 3 管理幅度的標準值對照表管理幅度的標準值影響管理幅度各變量權(quán)數(shù)總和 建議的標準管理幅度人數(shù)40～42 4～537～39 4～634～36 4～731～33 5～828～30 6～925～27 7～1022～24 8～1113 / 27iii. 確定個變量對管理幅度中的影響程度對照上表和各變量的實際情況，確定相應(yīng)的權(quán)數(shù)，將其求和得到總權(quán)數(shù)值。洛克希德公司把變量分為 5 個等級，并根據(jù)不同的登記變量對上級的影響程度，分別給與相應(yīng)的權(quán)數(shù)。洛克希德公司通過分析驗證，選定了 6 個主要變量：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)工作量、計劃工作量。（II） 變量測定法這種方法把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性和定量相結(jié)合的分析方法來確定管理幅度。上級直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)多，稱之為管理幅度大或跨度大；反之，則稱之為管理幅度小或跨度窄。11 / 27集團現(xiàn)有的管理層次分為：總經(jīng)理層，分公司經(jīng)理層，項目經(jīng)理層，專業(yè)管理層四個管理層，符合現(xiàn)代企業(yè)管理層次扁平化的原則，是合理的。如果從構(gòu)成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的各級管理組織來定義，管理層次是指從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。據(jù)訪談的情況來看，資產(chǎn)管理處進行資產(chǎn)調(diào)配時執(zhí)行效果不是很好，主要是由于現(xiàn)有體制下分公司一定程度上作為利益主體的自身利益要求與集團公司整體利益間不能完全一致，同時制度執(zhí)行力度不夠、現(xiàn)有的責(zé)權(quán)不明確造成的。設(shè)備中心和材料中心職能設(shè)計的初衷是設(shè)備調(diào)配和材料調(diào)配，后來都成了獨立核算的單位，協(xié)調(diào)的作用就大大地削弱了。應(yīng)該設(shè)立專門的機構(gòu)進行協(xié)調(diào)。集團應(yīng)該建立相應(yīng)的激勵制度激勵項目經(jīng)理和分公司經(jīng)理以及其他人員完成市場開發(fā)任務(wù)。應(yīng)該明確“營銷宣傳”的責(zé)任歸屬。但同時也發(fā)現(xiàn)公司的對外宣傳窗口―公司網(wǎng)站已開通，說明公司的營銷宣傳工作已經(jīng)開展了。那么公司的組織管理的重點為市場開發(fā)，生產(chǎn)管理。? 關(guān)鍵職能診斷從公司的核心價值鏈活動表中可以看出公司的包括：內(nèi)部后勤，生產(chǎn)管理、外部后勤、市場營銷、服務(wù)等五個基本活動。公司的考核一般應(yīng)該為人事處的職責(zé)，但在《公司的機關(guān)處室的職責(zé)范圍》中卻把分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理的考核歸為企管處的主要職責(zé)，這說明了公司的職能分配不當(dāng)，違反了組織設(shè)計原則中分工明確的原則。 處理離退休職工各種待遇問題 離退休辦總體管理、計劃管理、法律咨詢企管處財務(wù)管理 財務(wù)處支持活動基礎(chǔ)設(shè)施總體管理、計劃、財務(wù)、法律、公共關(guān)系、日常管理公共關(guān)系、日常管理 辦公室將上表的“對應(yīng)的職能” “對應(yīng)的部門”與公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)相比較，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)已基本滿足了當(dāng)前國有體制下公司的核心價值活動的需要。將這些業(yè)務(wù)活動匯總，分類就形成了公司的基本職能，將某些職能職權(quán)授予某些部門就形成公司的職能部門和職權(quán)部門。(5)指揮和匯報關(guān)系設(shè)計不當(dāng)。(3)責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，違反了責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的基本原則。出現(xiàn)以上問題的原因在于：(1)職能劃分不合理，違反了分工明確的原則。公司的項目經(jīng)理既受分公司經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)又受總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)；項目經(jīng)理既向分公司領(lǐng)導(dǎo)匯報又向總經(jīng)理匯報。(2)公司的某些領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度不合理，比如總經(jīng)理所管直接下屬的人數(shù)：18 人，管理幅度過大；而四位副總經(jīng)理所管直接下屬的人數(shù)：分別為 5 人，3 人，4人，5 人，管理幅度又略小。以上的原則是一般的準則，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中應(yīng)遵照以上的準則結(jié)合公司的實際情況具體分析，確定適應(yīng)企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)體系。一方面，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其運行機制應(yīng)具備必要的適應(yīng)性，能在不同內(nèi)外環(huán)境下保持一定的功能水平；另一方面，企業(yè)組織要能根據(jù)需要適時進行調(diào)整和變革。此外，加強組織內(nèi)的溝通，建立良好的信息傳遞渠道以及各種協(xié)調(diào)