【正文】 向聯(lián)系診斷和分析 溝通與協(xié)調(diào)是將企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)有機(jī)聯(lián)系的基本手段。 指揮與匯報(bào)關(guān) 系分析 參看公司的組織結(jié)構(gòu)圖，公司的指揮和匯報(bào)關(guān)系從理論上講是清晰的。 從訪談和問卷調(diào)查的結(jié)果來看，佳寶公司屬于集權(quán)型管理，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的授權(quán)不夠充分或流于形式，下屬不敢用權(quán)、不敢決策的現(xiàn)象較普遍。集權(quán)與分權(quán)的程度可根據(jù)各管理層次所擁有的決策權(quán)的情況來衡量。 組織職權(quán)診斷和分析 集權(quán)與分權(quán)的分析 集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)與授權(quán)密切相關(guān)的內(nèi)容，如果授權(quán)較少，那么就意味著較高程度的集權(quán)；如果授權(quán)較多，那么就意味著較高程度的分權(quán)。上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù)多，稱之為管理幅度大或跨度大；反之，則稱之為管理幅度小或跨度窄。 佳寶公司現(xiàn)有的管理層次分為：總 /副總裁層，部經(jīng)理層，處 /廠 /分公司管理層，科室 /車間管理層，共四個(gè)管理層，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理層次扁平化，符合生產(chǎn)、銷售型企業(yè)的管理形態(tài)要求。 管理層次與幅度診斷和分析 （ 1） 管理層次診斷與分析 如果從構(gòu)成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的各級(jí)管理組織來定義，管理層次是指從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。雖然人力資源部也制定了一些辦法和計(jì)劃，但結(jié)構(gòu)比較松散，不夠全面、深入和專業(yè)，并且缺乏相應(yīng)的制度作為執(zhí)行、監(jiān)督的依據(jù)，使得許多工作流于形式。 從訪談和資料中發(fā)現(xiàn)，佳寶公司市場(chǎng)調(diào)研中心的市場(chǎng)調(diào)查研究、市場(chǎng)預(yù)測(cè)職 能存在弱化現(xiàn)象，還未充分發(fā)揮，不能滿足公司在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中盡快建立以市場(chǎng)龍頭、銷售為主干、生產(chǎn)和研發(fā)為后盾的現(xiàn)代營(yíng)銷體系的需要。 品控中心與各廠質(zhì)檢科有著共同的工作目的和相似的工作方法，卻在結(jié)構(gòu)上相互獨(dú)立。將這些業(yè)務(wù)活動(dòng)匯總，分類就形成了公 司的基本職能，將某些職能職權(quán)授予某些部門就形成公司的業(yè)務(wù)部門和職能部門。 (5) 指揮和匯報(bào)關(guān)系不當(dāng)。 (3) 責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，違反了組織設(shè)計(jì)的基本原則。 出現(xiàn)以上問題的原因在于： (1) 職能劃分不合理，違反了分工明確的原則。 (4) 公司存在越權(quán)指揮和越權(quán)匯報(bào)現(xiàn)象。 (2) 公司有些部門功能過多，如企審部；有些功能類似卻分出多個(gè)部門；有些功能、性質(zhì)相差很大卻歸屬同一個(gè)上級(jí)管轄。要想實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值增值，須將其價(jià)值鏈活動(dòng)之間聯(lián)系進(jìn)行優(yōu)化，建立起符合公司自身特點(diǎn)的價(jià)值鏈活動(dòng)，同時(shí)要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)為以上的活動(dòng)提供保障。 佳寶公司當(dāng)前的價(jià)值活動(dòng)如下圖： 圖 2 佳寶公司價(jià)值鏈分析圖 管理與控制： 企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)品牌塑造，管理制度，財(cái)務(wù)控制與預(yù)算，審計(jì)，法律事務(wù)，政府管理機(jī)關(guān)關(guān)系，其它對(duì)外關(guān)系生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 市場(chǎng)銷售采購(gòu) 對(duì)外物流原奶、成品奶生產(chǎn)原材料采購(gòu)計(jì)劃供應(yīng)商選擇與扶植? 采購(gòu)質(zhì)量控制? 采購(gòu)物運(yùn)輸? 庫(kù)存控制? 生產(chǎn)計(jì)劃? 生產(chǎn)流程和進(jìn)度? 質(zhì)量控制? 設(shè)備、奶牛管理? 成品庫(kù)管理? 成品配送客戶定單處理? 庫(kù)存控制? 運(yùn)輸、裝載工具管理銷售? 貨款回籠? 信用控制? 客戶關(guān)系維系客戶和市場(chǎng)信息搜集渠道選擇、渠道維護(hù)? 銷售隊(duì)伍人力資源： 人力資源規(guī)劃，人員招聘、任用、培訓(xùn)，工作分析和崗位職能描述，考核與薪酬，職業(yè)生涯指導(dǎo)科研開發(fā)： 配方設(shè)計(jì)，包裝設(shè)計(jì)，產(chǎn)品線拓展與更新，學(xué)習(xí)與引入價(jià)值基礎(chǔ)活動(dòng)輔助活動(dòng)市場(chǎng)調(diào)研和定位市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)定位產(chǎn)品組合市場(chǎng)策劃? ( 定價(jià)、廣告促銷、宣傳推廣） 6 經(jīng)過對(duì)佳寶公司價(jià)值活動(dòng)的評(píng)價(jià)、價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系的分析可以看出公司現(xiàn)有的價(jià)值活動(dòng)基本滿足了當(dāng)前主要業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。輔助活動(dòng)是指用以支持基本活動(dòng)而且與基本活動(dòng)又相互支持的活動(dòng)，包括管理控制、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理等。 企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)可以分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類。 生產(chǎn)型企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)一般分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)，如下圖： 圖 1 企業(yè)價(jià)值鏈分析示意圖 價(jià)值鏈模型反映出了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的歷史、重點(diǎn)、戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略實(shí)施的方法。 價(jià)值鏈分析法的基本原理 價(jià)值鏈分析法，即運(yùn)用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)及其相互關(guān)系，從而找 尋使企業(yè)價(jià)值增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)。組織工作的基礎(chǔ)是各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分類組合。 4 2．核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析 組織是為了達(dá)到共同目標(biāo)，通過分工和協(xié)調(diào)結(jié)合起來的人員集合形式。 3 執(zhí)行和監(jiān)督分離原則 企業(yè)管理中的執(zhí)行性機(jī)構(gòu)和監(jiān)督性機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分開設(shè)置，才能保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的監(jiān)督作用。一方面，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制應(yīng)具備必要的穩(wěn)定性，能在不同內(nèi)外環(huán)境下保持一定的功能水平；另一方面，企業(yè)組織還要能根據(jù)需要適時(shí)進(jìn)行調(diào)整和變革。企業(yè)規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，處在初期積累的階段，充分集權(quán)可使企業(yè)管理者高效地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)快速靈活地創(chuàng)造價(jià)值和利潤(rùn)；企業(yè)規(guī)模增大、組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，企業(yè)處于鞏固拓展階段，則需進(jìn)行適當(dāng)分權(quán)，提高中層決策力和靈活適應(yīng)能力，減輕上層的領(lǐng)導(dǎo)決策壓力，避免集權(quán)決策可能帶來的整體風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)與分權(quán)的分寸把握標(biāo)準(zhǔn)就是確保組織的協(xié)作順暢。組織中的某一層，特別是高層，如果責(zé)權(quán)利沒有得到統(tǒng)一，則會(huì)造 成整個(gè)組織的不穩(wěn)定。權(quán)力是履行責(zé)任的基礎(chǔ)，有了權(quán)力才有可能負(fù)擔(dān)起責(zé)任，責(zé)任越大則要權(quán)力越大。明確的 責(zé)任和權(quán)力系統(tǒng)，是解決部門之間和成員之間相互關(guān)系的基本準(zhǔn)則，是保證整個(gè)企業(yè)組織有條不紊地進(jìn)行正常運(yùn)轉(zhuǎn)的先覺條件。否則下級(jí)容易受到多頭指揮 ,進(jìn)而無所適從，最終影響命令的執(zhí)行。組織中各層次的每個(gè)員工均有直接上級(jí)，應(yīng)向直接上級(jí)匯報(bào)工作，不應(yīng)越級(jí)匯報(bào)；否則，會(huì)引起被越級(jí)人員的不滿，給組織造成混亂。過 分強(qiáng)調(diào)分工，容易使人只注意局部工作，忘記整體目標(biāo)；還會(huì)造成繁文縟節(jié)，增加管理成本，降低組織的效率。分工不清，相互推諉是企業(yè)中常見的問題。這樣能使工作更為有效；同時(shí)，分工應(yīng)明確具體，把工作落實(shí)到個(gè)人，必要的工作不能遺漏。 專業(yè)化分工原則 在企業(yè)組織中，必須明確組織內(nèi)每個(gè)部門以及成員之間的分工。機(jī)構(gòu)龐大臃腫