【正文】 已的手段，可能被裁掉是一種不可預測的事情。因此，關鍵是讓員工雖然知道有可能也被裁掉，但對裁員不再感到恐懼。如果所有員工都清楚公司裁員的動機是對公司整體有利的，相信即使自己被裁掉也會受到公司很好的待遇，那么那種恐懼感可能便會消失。通過全方位的措施，如果所有員工都能夠及時地、完整地從他們所信任的信息渠道得到關于裁員的盡可能多的消息，使他們了解選擇被裁員工的標準及過程，使他們積極主動地參與到裁員的整個過程中，使他們看到公司是如何很好地安撫被裁掉的員工，這樣“幸存者綜合癥”就會大大減少。減員之后的日子，是向員工解釋公司認為他們必須留下來的極好時機。重新設置考核目標。裁員之后是重新關注員工的關鍵時期。一定要指出對老員工的期望。制定一項績效考核目標，如果沒有的話。該計劃應當包括對每個員工明確的、可測量的以及可達到的目標。在設計目標時，在公司的財務狀況允許的條件下，為每個職位安排好任務職能，使得員工對降低成本、改善流程以及創(chuàng)新理念等負有責任。要展示員工期望與公司理念之間的一致性。在公司減員后艱難的過渡期中，目標設置過程可作為一個很好的雙向溝通的基礎。（四）值得借鑒的減少裁員壓力的方法自愿離職裁員在過去５年中，日本每１００家企業(yè)中就有７８家進行了裁員，其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動提出退休，公司在退休金上給予照顧。２００３年大規(guī)模裁員的東芝、松下、富士通等公司都采用了這個辦法。 用自愿減薪代替裁員。裁員不如“自愿減薪”。雷曼兄弟公司堅持盡量不裁員，而是選擇少給員工支付年終獎金。該公司員工雖然增加了１７％，但工資開支卻減少了１０％。還有摩根斯坦利公司，也采用這種辦法。這種方法，雖然員工減少了收入，但他們明白這是受整個大環(huán)境的影響，員工不僅不會有太多的抱怨，反而認為公司的做法有人情味而進一步增加凝聚力。向下派遣式裁員把員工派到分公司或者生產(chǎn)第一線也是一個辦法。日本電信電報株式會社（ＮＴＴ）裁員１０萬人的計劃中，有４．５萬人將分流到新成立的子公司去工作。這一絕妙的方法使一些才能出眾的員工進入公司的核心地帶，讓那些平庸的員工得到鍛煉、提升自己的機會。此舉不僅不會影響到公司的穩(wěn)定，而且還能很好地維持企業(yè)文化。用合同工代替正式工在日本大和運輸公司，合同工人數(shù)超過了正式員工。過去６年，該公司正式員工只增加了８０００名，而合同工則增加了３．１萬人。日本企業(yè)大大增加合同工的人數(shù)，目的也是降低成本，因為合同工的人工費用會比正式員工低很多。培養(yǎng)員工競爭力ＧＥ公司也進行過裁員，但由于它們的培訓工作做得好，員工即使被淘汰，也可以在其他公司找到工作，所以裁員對ＧＥ這樣的公司而言沒有太多的負面影響。知人善任與知人善免作為人力資本管理的兩個方面，相比較而言，后者對管理者的領導方法與領導藝術的要求更高一些。要使企業(yè)走上健康發(fā)展的道路，就必須改變傳統(tǒng)的只上不下、只進不出的封閉僵化的用人機制，而著于建立一個能上能下、有進有出的開放式流動體系。只有在這樣的體系中，員工才會努力進取，企業(yè)才會充滿活力。因此，選擇合適的時機進行理性裁員是非常重要的。四、培訓計劃的制定與實施培訓實際上是一種有效的保持并提高企業(yè)人力資源存量的辦法。通過培訓，能夠使員工提高工作技能，能夠是員工提高勞動生產(chǎn)力，能夠使員工勝任更高的工作崗位，從而在不補充人力資源數(shù)量的情況下，通過提高人力資源的質(zhì)量來提高組織的人力資源實際存量。（一）制定培訓計劃要制定培訓計劃先要進行培訓需求調(diào)查，培訓需求調(diào)查是培訓工作的起點，一般在上一年度的最后一個季度進行培訓需求調(diào)查。調(diào)查可通過書面調(diào)查和直接面談進行，不同層面的人可從自己的角度提出不同的培訓需求。高級經(jīng)理人因該盡可能多參與到培訓需求調(diào)查中來。最根本的目的是使員工希望掌握的技能與企業(yè)或部門對他所從事的崗位要求的技能相統(tǒng)一。高級經(jīng)理人能站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度，看到自己團隊現(xiàn)有人力資本存量與達到未來目標的要求的差距，從而決定所帶團隊的人需要什么樣的培訓。另外，高級經(jīng)理人對自己管轄的團隊十分熟悉，比如，對團隊中哪個人欠缺什么樣的技能、需要什么樣的教育與培訓，了解得比人力資源部更為深入。高級經(jīng)理人也更加容易與自己所領導的團隊的人員溝通，使他們充分認識到企業(yè)戰(zhàn)略與團隊目標，充分認識到自己的能力與企業(yè)戰(zhàn)略與團隊目標完成之間的差距，并使自己所希望接受的培訓與自己在業(yè)務方面實際欠缺的能力的培訓統(tǒng)一起來。以能力開發(fā)為主的企業(yè)員工培訓主要分層級和職能縱橫兩種進行分類。 層級培訓依組織中的階層秩序分為基本階層和管理階層，而管理層又可分為最高經(jīng)營層、中級管理層和現(xiàn)場監(jiān)督層，其能力開發(fā)目的即培訓的重點是不同的，培訓重點因所在階層的不同而異。 層級培訓的重點最高經(jīng)營層戰(zhàn)略決策能力企劃能力中級管理層管理決策能力協(xié)調(diào)能力現(xiàn)場監(jiān)督層業(yè)務決策能力分配能力基層(職員、操作工)技術能力執(zhí)行能力 層級培訓的重點員工多從自己的興趣，工作中遇到的問題及個人的發(fā)展出發(fā)，提出需求。高級經(jīng)理人可從提高團隊工作業(yè)績、工作效率和提升業(yè)務水平角度入手，從提高員工的整體素質(zhì)上提出課程。有關高級經(jīng)理人也會從企業(yè)的發(fā)展方向上提出一些前瞻性的重要課程。相關高級經(jīng)理人根據(jù)調(diào)查的意見，經(jīng)過整理、篩選，制定出年度教育培訓計劃，安排課程，安排教學資源和適時檢查。培訓部門將培訓資料錄入系統(tǒng)后供所有員工和部門隨時查詢。在制定培訓計劃的時候要把在崗員工接受培訓與其職位、職稱升遷聯(lián)系起來，是及時“兌現(xiàn)”企業(yè)和員工培訓投入的重要環(huán)節(jié)。因此，要把企業(yè)培訓與企業(yè)的人事管理作為一個系統(tǒng)，設計一個“學習提升”的閉環(huán)結(jié)構。即企業(yè)員工的每一次提升，都須經(jīng)過相應等級的培訓，而每一項培訓，都是為學習者的進一步發(fā)展作準備，這樣循環(huán)重復，螺旋式上升，使員工不斷地從接受培訓中得到激勵，明確自己的發(fā)展定位。培訓的終極目標是實現(xiàn)員工個人職業(yè)發(fā)展與組織發(fā)展的雙贏。這個體系將員工個人發(fā)展納入組織發(fā)展的軌道，讓員工在服務企業(yè)推動組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的同時，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標，通過參加相應層次的培訓，實現(xiàn)個人的發(fā)展，獲取個人成就。企業(yè)為了使他所選定的員工在不遠的將來擔任更高或者更重要的工作崗位，針對員工現(xiàn)有能力水平與將來崗位的任職需求差異提供培訓，即員工的任職發(fā)展方向培訓。如果企業(yè)所實施的員工任職發(fā)展方向與員工職業(yè)生涯規(guī)劃所需要的培訓相吻合，企業(yè)就在客觀上起到了實現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓作用。（二）管理培訓過程培訓的目的是為了提高企業(yè)的人力資源實際存量，最終為提高企業(yè)的績效服務。培訓過程的管理對引導培訓按預期的方向進行非常重要。對已有培訓活動效果進行有效總結(jié)和評估培訓評估是培訓活動長期有效開展的重要保證。許多企業(yè)對培訓評估總體來講是重視的，但培訓評估還不太全面。作為培訓評估僅僅要求培訓后員工進行一些個人感受總結(jié)，例如，有的企業(yè)在每個培訓之后會要求員工填寫“培訓總結(jié)報告”，但對這些總結(jié)中員工提到的問題和提出的培訓需求沒有給予必要的重視和解決。沒有對培訓后員工獲得的知識和技能進行考核，更沒有深入到培訓學員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來。此外，每次培訓活動的內(nèi)容、學員收獲情況等雖然有所記錄，但這些記錄缺乏專業(yè)的管理，大多是零散的、無序的，沒有建立一個培訓信息管理系統(tǒng)。這些都不便于對培訓的效果進行有效的分析，不便于下一步培訓工作的開展。比如說，組織一次以觀摩為主的培訓后，培訓組織者應就觀看內(nèi)容組織學員討論，這樣有些認識大家可以互相學習，結(jié)合本臺的實際情況分析其從有哪些真正具有借鑒意義。而且對同一個問題，有很多學員的觀點大相徑庭，這意味著在認識與對事物的優(yōu)劣評價上，員工間有相當一些不一致的地方，組織者應作以有力引導，使大家圍繞組織的價值觀以及定位的崗位需求再進行有效合理評價，從而使此次學習變得更有價值。另外員工認識到自身的不足后，應制定相應措施，著力在相應能力環(huán)節(jié)上有所提高。創(chuàng)造培訓成果轉(zhuǎn)化的有效環(huán)境培訓的根本目的應該是學以致用，切實提高員工的工作技能。因此，培訓后的員工需要一個能夠促進培訓成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境，企業(yè)要激勵員工學以致用。但許多企業(yè)的現(xiàn)狀卻是員工的工作環(huán)境中，存在著諸多阻礙員工進行培訓成果轉(zhuǎn)化的因素，如工作繁忙、時間緊迫及缺乏有些管理者的不支持、同事的不支持等原因，甚至還有主管自身不參加培訓，根本就不知道應該提倡員工做什么。培訓成果缺乏轉(zhuǎn)化的環(huán)境造成“培訓沒有太大實際用處”的觀點產(chǎn)生，對培訓工作又是一大阻礙。培訓對組織和工作幫助不大，培訓沒有與激勵、反饋機制掛鉤，這些都讓大家對培訓感到失望。（三）完善員工生涯規(guī)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃日益成為對員工激勵的最重要的手段之一。一個有效的個人職業(yè)生涯規(guī)劃，必須與組織的規(guī)劃相結(jié)合，即同時考慮個人和組織兩個方面的因素，才能達到滿足員工個人成就感與組織發(fā)展的雙重目標。 就員工個人而言，其職業(yè)生涯規(guī)劃管理是根據(jù)自己所擬訂的生涯規(guī)劃，努力去達成的過程。而一個良好的職業(yè)生涯規(guī)劃的管理，需要組織與個人密切配合，共同發(fā)展，這樣至少需要具備如下先決條件：充分的共識。生涯規(guī)劃的實施，是一個連續(xù)性、全面性且前瞻性的人力資源開發(fā)理念，首要條件是員工個人應充分認識其重要性并積極努力，其次是組織上也要予以支持和配合，只有這樣才能真正的使規(guī)劃付諸實施。良好的組織文化。良好的組織文化是指在組織內(nèi)形成積極進取、和諧信任、充分授權和團結(jié)合作的氛圍。這種組織文化的建立，管理階層責無旁貸，但同時也需要組織內(nèi)全體員工的支持，這樣才能在組織內(nèi)各個階層積極培養(yǎng)人才，而員工個人也能在組織內(nèi)積極尋找自我成長與發(fā)展的空間。充裕的資源。這種資源對于生涯規(guī)劃的實現(xiàn)具有非常重要的影響，主要可以從組織和個人兩個方面來考慮?？傊?，在員工生涯規(guī)劃實現(xiàn)的過程中，員工個人應依自己所擬訂的計劃，配合組織的未來發(fā)展計劃展開行動，而組織也必須配合員工個人的計劃予以充分的支持和有效的管理，如培訓、績效考核和人力流動等，這樣才能形成組織與員工的共同發(fā)展，達到雙贏的結(jié)果。具體所來，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與團隊目標以及組織戰(zhàn)略目標應該是統(tǒng)一的。實現(xiàn)這種統(tǒng)一的橋梁就是高級經(jīng)理人。高級經(jīng)理人深刻領會組織的戰(zhàn)略目標，并根據(jù)組織戰(zhàn)略目標設定團隊目標。通過高級經(jīng)理人的管理和協(xié)調(diào)作用，使員工自身的目標與團隊目標實現(xiàn)統(tǒng)一，在實現(xiàn)團隊目標的過程中使員工實現(xiàn)自我發(fā)展。錦囊要義u 制定人力資源規(guī)劃時，需充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化，使人力資源規(guī)劃與組織戰(zhàn)略規(guī)劃相銜接，并使組織和個人實現(xiàn)共同發(fā)展。u 在做出人事調(diào)整決定之前要全面考慮組織和員工的實際情況。以做到機會均等，公正客觀。要重視與員工充分溝通，尊重員工個人隱私。u 裁員政策要公平公正，符合企業(yè)戰(zhàn)略目標、符合企業(yè)文化，注重溝通并保護員工的隱私權，符合相關法律要求、補償?shù)轿?。u 沒有高級經(jīng)理人的支持，即使有人力資源部門的建議，并且不管這個建議如何合理，都不可能轉(zhuǎn)化成行動。實戰(zhàn)練習測一測以下判斷題有助于您在企業(yè)制定人力資源規(guī)劃時對自身職責的準確定位，請在認真思考上述內(nèi)容并結(jié)合您的工作實際后完成：企業(yè)中只要有人員需求，就應該招聘新的員工進入企業(yè)。（） □對 □錯編寫職位說明書的過程基本上是一個事務性的過程，這個過程中，主要由人力資源部門參與。（） □對 □錯招聘初次考核中的對學歷、資格、經(jīng)歷等進行篩選的過程主要由人力資源部完成。 □對 □錯招聘的初次考核還將對應聘者的人格傾向、職業(yè)傾向進行測試，這個過程主要由人力資源部完成。（） □對 □錯招聘的初次考核將對應聘者的專業(yè)知識進行考核，這個過程需要高級經(jīng)理人的密切參與。（） □對 □錯復試必須有高級經(jīng)理人的參與。（） □對 □錯如果在某個核心人員還沒有流失的時候就考慮他的接班人是誰，對這個員工是一種極大的不信任。（） □對 □錯只有員工個體本身才最了解自身的培訓需求，因此，高級經(jīng)理人參與員工的培訓需求調(diào)查起不了多大的作用。（） □對 □錯案例分析認真閱讀下面的案例并回答問題，然后與他人組成小組討論各自的答案。案例1：面試問題改進的技巧老李是資深人力資源管理咨詢顧問，受國內(nèi)某大型制藥企業(yè)華中區(qū)經(jīng)理王總的邀請，為其做一個重要職位招聘面試的測評，擬招聘的職位是高級營銷經(jīng)理。由于飛機晚點，老李沒有時間和王總做面試前的溝通，趕到現(xiàn)場時，面試剛剛開始。由王總親自擔任主試者，他問了幾個問題:，你認為自己的領導能力如何??這個職位需要到處交流、溝通，你覺得自己的團隊精神好嗎?，壓力特別大，并且需要經(jīng)常出差，你覺得自己能適應這種高壓力的工作狀態(tài)嗎?應聘者是這樣回答的：第一個問題的回答為：領導能力非常強。實際上王總也并不知道真實情況。第二個問題回答為：團隊精神非常好。這樣的問題，換了誰都會有同樣的答案。第三個問題回答為：很適應，非常喜歡出差。實際上，如果把工作條件進行排行的話，大多數(shù)人最痛恨的就是出差，還有就是占用自己的下班時間。是王總的問話方式給了應聘者暗示，使應聘者必須回答“是”。當候選人回答完以后，老李馬上叫了暫停，因為老李意識到提出的問題不妥。事實上，王總這三個問題本意分別是想了解應聘者的領導能力、團隊精神和承受工作壓力的能力。結(jié)果王總采用了封閉式提問的方式，使候選人很容易就知道王總想聽到的答案，這是面試中的大忌，這樣很難得到正確有效的信息。接下來老李花了10分鐘的時間從幾個方面為王總重新設計了問題::①你在原來的公司工作時，有多少人向你匯報?你向誰匯報?②你是怎