【正文】 認為值得反思，原因是東風派往各個合資子公司的派駐員根本就流于形式，其最大的合資公司東風有限偏重日產(chǎn)管理模式也成了佐證，甚至有傳言稱日產(chǎn)已經(jīng)奪取了中方伙伴東風在東風有限的話語權。這一次已從單純的技術合作延伸為整個產(chǎn)品價值鏈的合作。眼紅的不止是東風的競爭對手，東風的老牌合作伙伴法國PSA標致雪鐵龍集團在東風和日產(chǎn)簽訂合作協(xié)議后的一個月旋即把合作關系從雪鐵龍層面提升到了PSA集團層面就是最好的佐證。然而，今年上半年整個乘用車市場低迷，各大品牌價格一降再降，連一直力扛不降價大旗的老牌合資品牌奧迪也出人意料地在10月初給出了跳水價。趕上了“市場荒年”，收成自然好不到哪兒去，更何況是成立僅一年的東風日產(chǎn)。一腳踩到了水坑并不能說明選錯了路。東風有限的業(yè)務是按照乘用車公司、商用車公司、零部件事業(yè)部、裝備公司及股份公司五大板塊分的。采購規(guī)劃管理總部下仍然有商用車零部件采購部、乘用車零部件采購部、材料采購部、工裝模具采購部，物流采購部和服務支持采購部。只是在此框架下使得管理更加精細化罷了。就連效果最顯著的QCD改善活動，也和多年前在東風推行過的“一個流”的精益思想同出一轍，甚或還能從中找到一些更具傳統(tǒng)性的合理化建議活動的影子?！艾F(xiàn)在和以前惟一的區(qū)別就在于執(zhí)行上，現(xiàn)在是更加制度化了。”東風有限商用車車架廠的一位車間主任一語中的。東風有限的乘用車項目經(jīng)歷短暫的磨合和調(diào)整，取得了巨大的成功，在2005年前后東風十堰商用車項目面臨嚴重困難的時候，來自東風有限乘用車項目的大量的資金幫助東風商用車項目度過了難關，實踐證明，東風借與日產(chǎn)全面合資再造企業(yè)的戰(zhàn)略取得了成功。集團管理是一種集權和放權的平衡藝術，成功管理集團的關鍵就在于有收有放，掌控好其間的平衡。汽車業(yè)是一個價值鏈較長又極度講求規(guī)模效應的行業(yè)，平衡技巧更是講究。攢一大把合資品牌在手的東風，其平衡之術就在于頗具東風特色的派駐員制度。中期目標2009年9月11日，東風汽車公司與武漢市政府簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，武漢市出臺18項具體政策，支持東風汽車公司從2009年到2013年累計投資300億元，重點推進在武漢的神龍汽車、東風本田、東風乘用車、東風渝安、東風電動車等五大企業(yè)建設，爭取到2013年，實現(xiàn)東風汽車公司武漢基地整車銷售突破100萬輛，銷售收入突破1000億元，將武漢打造成為國內(nèi)一流的汽車產(chǎn)業(yè)集群基地。愿景市場份額達到15%，并且具備行業(yè)里領先的盈利能力。東風品牌在世界 品牌價值實驗室（World Brand Value Lab）編制的2010年度《中國品牌500強》排行榜中排名第41位。在以上分析的基礎上，可以進行績效管理策略的選擇。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的全面實現(xiàn)，是績效管理體系的最高目標。績效管理體系應當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引員工奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略的作用。在績效管理理論及工具選擇上使用BSC和KPI結合，BSC是戰(zhàn)略落地比較有效的方法，考慮因素較為全面系統(tǒng)。KPI管理法在國外應用的比較早，但引進國內(nèi)的時間相對來說還是比較短的。能夠較為完整地描述各績效側面的重要因素，是戰(zhàn)略導向的績效指標系統(tǒng)，它從企業(yè)總體戰(zhàn)略出發(fā)，提煉、歸納與戰(zhàn)略實現(xiàn)密切相關的關鍵指標，然后經(jīng)過在企業(yè)、部門和員工之間的層層分解，最終將這些指標落實到企業(yè)的每個員工身上，并通過對這些指標的監(jiān)控、考核達到貫徹企業(yè)戰(zhàn)略思想、利于判斷被評價者的能力高低和優(yōu)勢劣勢。KPI體系的建立和實施本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標共同努力的過程。第四章 績效管理關鍵要素設計（詳見第二部分）（詳見第二部分）（詳見第二部分）（詳見第二部分）WHAT績效考核：收集、分析、傳遞有關個人在工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結果等方面信息的過程?？冃Э己耸菣z測產(chǎn)品結果和顧客需求的滿意程度。完整的績效管理應當是一個循環(huán)流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內(nèi)容。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，針對的是點；而績效管理則是向前看，側重過程，通常需要一年時間完成整個流程。，哪些因素制約企業(yè)發(fā)展。從而找到平衡點，以達到企業(yè)和諧發(fā)展的目的。WHY績效管理的核心是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效績效管理對于組織戰(zhàn)略的意義績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺績效管理為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)績效管理的法律意義WHO參加人：考評者 負責人：人力資源部被考評者本人 部門經(jīng)理被考評者的同事被考評者的下級企業(yè)外部人員WHEN一般而言可以分為月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。另外，根據(jù)企業(yè)行業(yè)的不同，某些特殊的情況下還會出現(xiàn)按旬考核、按周考核和按項目結點考核。月度考核月度考核一般適用于企業(yè)的基層員工。在考核的同時，配合績效工資的發(fā)放，可以在短期內(nèi)充分的調(diào)動員工的積極性，起到對員工及時激勵、對企業(yè)及時糾偏的良好效果。然而，華恒智信認為這樣頻繁的考核在實際運作中也存在著一定的問題：首先，對基層員工的月度考核過于頻繁會加重部門經(jīng)理、人力資源部等相關考核統(tǒng)計人員和部門的工作量；其次，月度考核之后所對應月度績效工資的發(fā)放，將對企業(yè)的短期現(xiàn)金流提出相對較高的要求；另外，對于普通員工而言，月度績效考核將使員工更加自己的重視短期行為，而忽視自身的長期成長和發(fā)展。季度考核季度考核一般適用于基層員工和基層管理者。是對被考核者一段時期內(nèi)工作的督導和評價。對于大部分職能部門來講，以季度為考核周期既可以避免月度考核工作量大的問題，又可以相對有效及時的反映出各個崗位在這段時間內(nèi)的工作成效。然而對于業(yè)務類、營銷類的基層崗位而言，三個月的統(tǒng)計周期就顯得有些長，不能很好的起到響應市場的作用。半年度考核半年度考核一般適用于企業(yè)的中高層管理人員，是對管理人員一段時間內(nèi)工作的考量?？紤]到中高層管理者既要對公司整體的戰(zhàn)略負責，又要對公司的整體經(jīng)營目標負責，所以對其考核的很多指標都只適合在中長期進行，所以采用半年度的考核對這類管理者很適合。不過以半年為單位進行考核也會存在一定的問題。主要問題自然是半年度考核的周期相對較長，不利于對被考核者的日常行為態(tài)度進行監(jiān)控。WHERE根據(jù)不同的崗位，工作地點不同，主要是根據(jù)工作的特性來確定。（1）確認公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標（2）依據(jù)戰(zhàn)略目標確認關鍵成功因素（3）依據(jù)關鍵成功因素確認公司的績效指標（4）對于價值鏈的各個部分采用平衡計分卡的方法循環(huán)進行，確認各個業(yè)務功能及流程的關鍵績效指標（5）形成整個公司的關鍵績效指標體系的管理報告文件體系（6）持續(xù)的管理報告和業(yè)績改進（7）對關鍵績效指標體系的持續(xù)回顧及改進第五章 績效管理保障體系設計為保證在績效管理體系建設的順利實施，DFAC在推進過程采取很多的保障措施。組織保障DFAC成立以公司總經(jīng)理為組長、人力資源部、事業(yè)計劃部經(jīng)理為副組長，各部門主要負責人及人力資源專員、事業(yè)計劃專員為成員的績效管理體系建設工作組，作為績效管理體系建設的領導團隊。工作機構設在人力資源部，其主要工作是在公司內(nèi)部發(fā)起一場聲勢浩大的學習、實踐績效管理的運動，制訂體系建設計劃，指導各部門績效管理工作。思想保障以KPI為核心的目標績效管理的實施是DFAC公司管理實踐的一次重大變革要想取得成功變革必須得到公司上下一致的支持。為獲取最大限度的支持，公司必須讓廣大員工認識到企業(yè)發(fā)展的危機和變革的必要性，以及如何種變革績效管理體系才能促進公司發(fā)展。DFAC公司為體系推進過程初期主要采取了如下措施:1）危機意識培養(yǎng)DFAC向廣大員工介紹公司的整體經(jīng)營狀況，企業(yè)發(fā)展所遇到的困難，并引入就開展一個題為《DFAC走向哪里?》的多層次、大范圍的討論。在討論過程中大家仁者見仁，智者見智，就企業(yè)存在問題，從多方面、多角度進行了分析。其中的問題主要集中在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、績效管理等方面，通過大討論建立了員工的危機意識，讓廣大員工認識到績效管理變革的必要性，也使公司領導層更堅定了實施變革的決心。2）統(tǒng)一觀念、掌握技術這個過程的主要工作是向大家介紹績效管理知識，讓員工認識績效管理的積極作用，打消了變革的顧慮，更好地支持績效管理變革，建立了變革的群眾基礎同時讓不同層次的人員掌握績效管理技術方法。績效管理不是洪水猛獸，它是一個很好的管理工具，能幫助我們提高工作績效，提供工作能力，最終受益的是我們的員工和企業(yè)。通過還廣泛宣傳，不斷強化績效的意義作用和方法，使之不斷深入人心，使管理者與員工由被動轉為主動，由要我做轉為我要做。 3）愿景溝通在這個階段的主要工作是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度戰(zhàn)略目標與廣大員進行溝通，讓員工認識企業(yè)發(fā)展的美好未來，協(xié)調(diào)各項工作，激發(fā)員工參與績效管理變革的積極性，保障體系建設的成功，同時也為KPI目標層級體系的建立作了準備。成果鞏固為保障體系的長期有效運營，DFAC要不斷總結體系建設的成功經(jīng)驗，不斷完善制度和管理流程。要在不斷積累的基礎上建立KPI指標庫，使績效計劃工作更簡單，更省時，使各級人員日漸從容的制訂合理的績效計劃。體系建設是一項持續(xù)改進的過程，它需要企業(yè)將績效管理的理念融入到企業(yè)文化建設之中，使之成為員工共有的價值觀，才能真正建立起長效的績效管理體系。第六章 企業(yè)的績效管理制度（詳見第三部分）第七章 績效管理表格（詳見第四部分）第八章 參考文獻朱磊，朱峰.《國外企業(yè)績效管理的理論實踐與我國企業(yè)績效測評》武欣.《績效管理實務手冊》(第2版).北京:機械工業(yè)出版社方振邦《績效管理》.北京:中國人民大學出版社盛宇華，王平.《崗位績效指數(shù)化方法的設計與應用》.中國人力資源開發(fā)，趙曙明.《中國企業(yè)集團人力資源管理戰(zhàn)略研究》.南京:南京大學出版社，羅江萍，戚煥立，羅小華《淺析當前國有企業(yè)薪酬分配和績效考評體系存在的問題》付亞和，許玉林.《績效管理》.上海:復旦大學出版社徐文生，李小玲.《企業(yè)崗位工作分析面臨的問題及改進》孫彤.《組織行為學》.北京:高等教育出版社川冉斌.《高績效管理五步》北京:中國經(jīng)濟出版社小組分工表姓名學號聯(lián)系電話承擔任務小組評分（百分制）備注曹知20120706021418328501940第一部分：1典型崗位信息（崗位說明書）2企業(yè)績效現(xiàn)狀（現(xiàn)有績效管理制度及存在問題）第二部分：個人層次績效指標設計(包括權重)第四部分：公司績效管理制度設計組長谷子睿20120706011418628363512第一部分:1典型崗位信息（崗位說明書）2劃分績效指標層次第三部分:績效管理關鍵要素設計（評價方法、評價主體、評價周期、結果應用等關鍵決策設計，以及績效管理流程）第五部分:主要的績效管理表格設計。（選擇案例公司10個以上有代表性的崗位，并為其設計績效評價表格）組員黃茹嫻20120706022713438023725第一部分：1企業(yè)基本情況（公司戰(zhàn)略、使命、價值觀、愿景、企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點，管理基礎等），2典型崗位信息（崗位說明書5份）第二部分：部門層次績效指標設計(包括權重)第四部分：公司績效管理制度設計組員何奕楠20120706011918780260589第一部分：1典型崗位信息（崗位說明書）2選擇績效管理工具第三部分：績效管理保障體系設計（組織、培訓等）第四部分：公司績效管理制度設計組員楊奎20120706013215708454768第一部分：1典型崗位信息（崗位說明書）2績效管理策略分析與選擇第二部分：企業(yè)層次績效指標設計(包括權重)第五部分：主要的績效管理表格設計。（選擇案例公司10個以上有代表性的崗位，并為其設計績效評價表格）組員小組行為錨等級考核要素：小組合作與貢獻行為錨（小組組長）100優(yōu)秀非常積極主動參與討論，一直按時完成分工任務，提出很多有建設性的意見80很好比較積極主動參與討論，經(jīng)常按時完成分工任務，提出較多有建設性的意見60好相對積極主動參與討論，多數(shù)按時完成分工任務，提出多個有建設性的意見20一般一般積極主動參與討論，基本按時完成分工任務，提出幾個有建設性的意見0差較少積極主動參與討論，偶爾按時完成分工任務，提出較少有建設性的意見成員姓名學號自評得分組長評分平均分曹知2012070602148590何奕楠2012070601198590谷子睿2012070601148590黃茹嫻2012070602278590楊奎2012070601328590