【正文】 認(rèn)為值得反思，原因是東風(fēng)派往各個(gè)合資子公司的派駐員根本就流于形式，其最大的合資公司東風(fēng)有限偏重日產(chǎn)管理模式也成了佐證，甚至有傳言稱日產(chǎn)已經(jīng)奪取了中方伙伴東風(fēng)在東風(fēng)有限的話語權(quán)。這一次已從單純的技術(shù)合作延伸為整個(gè)產(chǎn)品價(jià)值鏈的合作。眼紅的不止是東風(fēng)的競爭對手，東風(fēng)的老牌合作伙伴法國PSA標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)在東風(fēng)和日產(chǎn)簽訂合作協(xié)議后的一個(gè)月旋即把合作關(guān)系從雪鐵龍層面提升到了PSA集團(tuán)層面就是最好的佐證。然而，今年上半年整個(gè)乘用車市場低迷，各大品牌價(jià)格一降再降，連一直力扛不降價(jià)大旗的老牌合資品牌奧迪也出人意料地在10月初給出了跳水價(jià)。趕上了“市場荒年”，收成自然好不到哪兒去，更何況是成立僅一年的東風(fēng)日產(chǎn)。一腳踩到了水坑并不能說明選錯(cuò)了路。東風(fēng)有限的業(yè)務(wù)是按照乘用車公司、商用車公司、零部件事業(yè)部、裝備公司及股份公司五大板塊分的。采購規(guī)劃管理總部下仍然有商用車零部件采購部、乘用車零部件采購部、材料采購部、工裝模具采購部，物流采購部和服務(wù)支持采購部。只是在此框架下使得管理更加精細(xì)化罷了。就連效果最顯著的QCD改善活動，也和多年前在東風(fēng)推行過的“一個(gè)流”的精益思想同出一轍，甚或還能從中找到一些更具傳統(tǒng)性的合理化建議活動的影子。“現(xiàn)在和以前惟一的區(qū)別就在于執(zhí)行上，現(xiàn)在是更加制度化了。”東風(fēng)有限商用車車架廠的一位車間主任一語中的。東風(fēng)有限的乘用車項(xiàng)目經(jīng)歷短暫的磨合和調(diào)整，取得了巨大的成功，在2005年前后東風(fēng)十堰商用車項(xiàng)目面臨嚴(yán)重困難的時(shí)候，來自東風(fēng)有限乘用車項(xiàng)目的大量的資金幫助東風(fēng)商用車項(xiàng)目度過了難關(guān)，實(shí)踐證明，東風(fēng)借與日產(chǎn)全面合資再造企業(yè)的戰(zhàn)略取得了成功。集團(tuán)管理是一種集權(quán)和放權(quán)的平衡藝術(shù)，成功管理集團(tuán)的關(guān)鍵就在于有收有放，掌控好其間的平衡。汽車業(yè)是一個(gè)價(jià)值鏈較長又極度講求規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)，平衡技巧更是講究。攢一大把合資品牌在手的東風(fēng)，其平衡之術(shù)就在于頗具東風(fēng)特色的派駐員制度。中期目標(biāo)2009年9月11日，東風(fēng)汽車公司與武漢市政府簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，武漢市出臺18項(xiàng)具體政策，支持東風(fēng)汽車公司從2009年到2013年累計(jì)投資300億元，重點(diǎn)推進(jìn)在武漢的神龍汽車、東風(fēng)本田、東風(fēng)乘用車、東風(fēng)渝安、東風(fēng)電動車等五大企業(yè)建設(shè)，爭取到2013年，實(shí)現(xiàn)東風(fēng)汽車公司武漢基地整車銷售突破100萬輛，銷售收入突破1000億元，將武漢打造成為國內(nèi)一流的汽車產(chǎn)業(yè)集群基地。愿景市場份額達(dá)到15%，并且具備行業(yè)里領(lǐng)先的盈利能力。東風(fēng)品牌在世界 品牌價(jià)值實(shí)驗(yàn)室（World Brand Value Lab）編制的2010年度《中國品牌500強(qiáng)》排行榜中排名第41位。在以上分析的基礎(chǔ)上，可以進(jìn)行績效管理策略的選擇。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)，是績效管理體系的最高目標(biāo)。績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引員工奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略的作用。在績效管理理論及工具選擇上使用BSC和KPI結(jié)合，BSC是戰(zhàn)略落地比較有效的方法，考慮因素較為全面系統(tǒng)。KPI管理法在國外應(yīng)用的比較早，但引進(jìn)國內(nèi)的時(shí)間相對來說還是比較短的。能夠較為完整地描述各績效側(cè)面的重要因素，是戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效指標(biāo)系統(tǒng)，它從企業(yè)總體戰(zhàn)略出發(fā)，提煉、歸納與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)密切相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)，然后經(jīng)過在企業(yè)、部門和員工之間的層層分解，最終將這些指標(biāo)落實(shí)到企業(yè)的每個(gè)員工身上，并通過對這些指標(biāo)的監(jiān)控、考核達(dá)到貫徹企業(yè)戰(zhàn)略思想、利于判斷被評價(jià)者的能力高低和優(yōu)勢劣勢。KPI體系的建立和實(shí)施本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)共同努力的過程。第四章 績效管理關(guān)鍵要素設(shè)計(jì)（詳見第二部分）（詳見第二部分）（詳見第二部分）（詳見第二部分）WHAT績效考核：收集、分析、傳遞有關(guān)個(gè)人在工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過程?？冃Э己耸菣z測產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的滿意程度。完整的績效管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)循環(huán)流程，包括績效目標(biāo)制訂、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效激勵(lì)等內(nèi)容。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，針對的是點(diǎn)；而績效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時(shí)間完成整個(gè)流程。，哪些因素制約企業(yè)發(fā)展。從而找到平衡點(diǎn)，以達(dá)到企業(yè)和諧發(fā)展的目的。WHY績效管理的核心是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團(tuán)隊(duì)的績效績效管理對于組織戰(zhàn)略的意義績效管理提供了一個(gè)規(guī)范而簡潔的溝通平臺績效管理為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)績效管理的法律意義WHO參加人：考評者 負(fù)責(zé)人：人力資源部被考評者本人 部門經(jīng)理被考評者的同事被考評者的下級企業(yè)外部人員WHEN一般而言可以分為月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。另外，根據(jù)企業(yè)行業(yè)的不同，某些特殊的情況下還會出現(xiàn)按旬考核、按周考核和按項(xiàng)目結(jié)點(diǎn)考核。月度考核月度考核一般適用于企業(yè)的基層員工。在考核的同時(shí)，配合績效工資的發(fā)放，可以在短期內(nèi)充分的調(diào)動員工的積極性，起到對員工及時(shí)激勵(lì)、對企業(yè)及時(shí)糾偏的良好效果。然而，華恒智信認(rèn)為這樣頻繁的考核在實(shí)際運(yùn)作中也存在著一定的問題：首先，對基層員工的月度考核過于頻繁會加重部門經(jīng)理、人力資源部等相關(guān)考核統(tǒng)計(jì)人員和部門的工作量；其次，月度考核之后所對應(yīng)月度績效工資的發(fā)放，將對企業(yè)的短期現(xiàn)金流提出相對較高的要求；另外，對于普通員工而言，月度績效考核將使員工更加自己的重視短期行為，而忽視自身的長期成長和發(fā)展。季度考核季度考核一般適用于基層員工和基層管理者。是對被考核者一段時(shí)期內(nèi)工作的督導(dǎo)和評價(jià)。對于大部分職能部門來講，以季度為考核周期既可以避免月度考核工作量大的問題，又可以相對有效及時(shí)的反映出各個(gè)崗位在這段時(shí)間內(nèi)的工作成效。然而對于業(yè)務(wù)類、營銷類的基層崗位而言，三個(gè)月的統(tǒng)計(jì)周期就顯得有些長，不能很好的起到響應(yīng)市場的作用。半年度考核半年度考核一般適用于企業(yè)的中高層管理人員，是對管理人員一段時(shí)間內(nèi)工作的考量?？紤]到中高層管理者既要對公司整體的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，又要對公司的整體經(jīng)營目標(biāo)負(fù)責(zé)，所以對其考核的很多指標(biāo)都只適合在中長期進(jìn)行，所以采用半年度的考核對這類管理者很適合。不過以半年為單位進(jìn)行考核也會存在一定的問題。主要問題自然是半年度考核的周期相對較長，不利于對被考核者的日常行為態(tài)度進(jìn)行監(jiān)控。WHERE根據(jù)不同的崗位，工作地點(diǎn)不同，主要是根據(jù)工作的特性來確定。（1）確認(rèn)公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)（2）依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)關(guān)鍵成功因素（3）依據(jù)關(guān)鍵成功因素確認(rèn)公司的績效指標(biāo)（4）對于價(jià)值鏈的各個(gè)部分采用平衡計(jì)分卡的方法循環(huán)進(jìn)行，確認(rèn)各個(gè)業(yè)務(wù)功能及流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)（5）形成整個(gè)公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的管理報(bào)告文件體系（6）持續(xù)的管理報(bào)告和業(yè)績改進(jìn)（7）對關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的持續(xù)回顧及改進(jìn)第五章 績效管理保障體系設(shè)計(jì)為保證在績效管理體系建設(shè)的順利實(shí)施，DFAC在推進(jìn)過程采取很多的保障措施。組織保障DFAC成立以公司總經(jīng)理為組長、人力資源部、事業(yè)計(jì)劃部經(jīng)理為副組長，各部門主要負(fù)責(zé)人及人力資源專員、事業(yè)計(jì)劃專員為成員的績效管理體系建設(shè)工作組，作為績效管理體系建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。工作機(jī)構(gòu)設(shè)在人力資源部，其主要工作是在公司內(nèi)部發(fā)起一場聲勢浩大的學(xué)習(xí)、實(shí)踐績效管理的運(yùn)動，制訂體系建設(shè)計(jì)劃，指導(dǎo)各部門績效管理工作。思想保障以KPI為核心的目標(biāo)績效管理的實(shí)施是DFAC公司管理實(shí)踐的一次重大變革要想取得成功變革必須得到公司上下一致的支持。為獲取最大限度的支持，公司必須讓廣大員工認(rèn)識到企業(yè)發(fā)展的危機(jī)和變革的必要性，以及如何種變革績效管理體系才能促進(jìn)公司發(fā)展。DFAC公司為體系推進(jìn)過程初期主要采取了如下措施:1）危機(jī)意識培養(yǎng)DFAC向廣大員工介紹公司的整體經(jīng)營狀況，企業(yè)發(fā)展所遇到的困難，并引入就開展一個(gè)題為《DFAC走向哪里?》的多層次、大范圍的討論。在討論過程中大家仁者見仁，智者見智，就企業(yè)存在問題，從多方面、多角度進(jìn)行了分析。其中的問題主要集中在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、績效管理等方面，通過大討論建立了員工的危機(jī)意識，讓廣大員工認(rèn)識到績效管理變革的必要性，也使公司領(lǐng)導(dǎo)層更堅(jiān)定了實(shí)施變革的決心。2）統(tǒng)一觀念、掌握技術(shù)這個(gè)過程的主要工作是向大家介紹績效管理知識，讓員工認(rèn)識績效管理的積極作用，打消了變革的顧慮，更好地支持績效管理變革，建立了變革的群眾基礎(chǔ)同時(shí)讓不同層次的人員掌握績效管理技術(shù)方法?？冃Ч芾聿皇呛樗瞳F，它是一個(gè)很好的管理工具，能幫助我們提高工作績效，提供工作能力，最終受益的是我們的員工和企業(yè)。通過還廣泛宣傳，不斷強(qiáng)化績效的意義作用和方法，使之不斷深入人心，使管理者與員工由被動轉(zhuǎn)為主動，由要我做轉(zhuǎn)為我要做。 3）愿景溝通在這個(gè)階段的主要工作是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度戰(zhàn)略目標(biāo)與廣大員進(jìn)行溝通，讓員工認(rèn)識企業(yè)發(fā)展的美好未來，協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作，激發(fā)員工參與績效管理變革的積極性，保障體系建設(shè)的成功，同時(shí)也為KPI目標(biāo)層級體系的建立作了準(zhǔn)備。成果鞏固為保障體系的長期有效運(yùn)營，DFAC要不斷總結(jié)體系建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)，不斷完善制度和管理流程。要在不斷積累的基礎(chǔ)上建立KPI指標(biāo)庫，使績效計(jì)劃工作更簡單，更省時(shí)，使各級人員日漸從容的制訂合理的績效計(jì)劃。體系建設(shè)是一項(xiàng)持續(xù)改進(jìn)的過程，它需要企業(yè)將績效管理的理念融入到企業(yè)文化建設(shè)之中，使之成為員工共有的價(jià)值觀，才能真正建立起長效的績效管理體系。第六章 企業(yè)的績效管理制度（詳見第三部分）第七章 績效管理表格（詳見第四部分）第八章 參考文獻(xiàn)朱磊，朱峰.《國外企業(yè)績效管理的理論實(shí)踐與我國企業(yè)績效測評》武欣.《績效管理實(shí)務(wù)手冊》(第2版).北京:機(jī)械工業(yè)出版社方振邦《績效管理》.北京:中國人民大學(xué)出版社盛宇華，王平.《崗位績效指數(shù)化方法的設(shè)計(jì)與應(yīng)用》.中國人力資源開發(fā)，趙曙明.《中國企業(yè)集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略研究》.南京:南京大學(xué)出版社，羅江萍，戚煥立，羅小華《淺析當(dāng)前國有企業(yè)薪酬分配和績效考評體系存在的問題》付亞和，許玉林.《績效管理》.上海:復(fù)旦大學(xué)出版社徐文生，李小玲.《企業(yè)崗位工作分析面臨的問題及改進(jìn)》孫彤.《組織行為學(xué)》.北京:高等教育出版社川冉斌.《高績效管理五步》北京:中國經(jīng)濟(jì)出版社小組分工表姓名學(xué)號聯(lián)系電話承擔(dān)任務(wù)小組評分（百分制）備注曹知20120706021418328501940第一部分：1典型崗位信息（崗位說明書）2企業(yè)績效現(xiàn)狀（現(xiàn)有績效管理制度及存在問題）第二部分：個(gè)人層次績效指標(biāo)設(shè)計(jì)(包括權(quán)重)第四部分：公司績效管理制度設(shè)計(jì)組長谷子睿20120706011418628363512第一部分:1典型崗位信息（崗位說明書）2劃分績效指標(biāo)層次第三部分:績效管理關(guān)鍵要素設(shè)計(jì)（評價(jià)方法、評價(jià)主體、評價(jià)周期、結(jié)果應(yīng)用等關(guān)鍵決策設(shè)計(jì)，以及績效管理流程）第五部分:主要的績效管理表格設(shè)計(jì)。（選擇案例公司10個(gè)以上有代表性的崗位，并為其設(shè)計(jì)績效評價(jià)表格）組員黃茹嫻20120706022713438023725第一部分：1企業(yè)基本情況（公司戰(zhàn)略、使命、價(jià)值觀、愿景、企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)，管理基礎(chǔ)等），2典型崗位信息（崗位說明書5份）第二部分：部門層次績效指標(biāo)設(shè)計(jì)(包括權(quán)重)第四部分：公司績效管理制度設(shè)計(jì)組員何奕楠20120706011918780260589第一部分：1典型崗位信息（崗位說明書）2選擇績效管理工具第三部分：績效管理保障體系設(shè)計(jì)（組織、培訓(xùn)等）第四部分：公司績效管理制度設(shè)計(jì)組員楊奎20120706013215708454768第一部分：1典型崗位信息（崗位說明書）2績效管理策略分析與選擇第二部分：企業(yè)層次績效指標(biāo)設(shè)計(jì)(包括權(quán)重)第五部分：主要的績效管理表格設(shè)計(jì)。（選擇案例公司10個(gè)以上有代表性的崗位，并為其設(shè)計(jì)績效評價(jià)表格）組員小組行為錨等級考核要素：小組合作與貢獻(xiàn)行為錨（小組組長）100優(yōu)秀非常積極主動參與討論，一直按時(shí)完成分工任務(wù)，提出很多有建設(shè)性的意見80很好比較積極主動參與討論，經(jīng)常按時(shí)完成分工任務(wù)，提出較多有建設(shè)性的意見60好相對積極主動參與討論，多數(shù)按時(shí)完成分工任務(wù)，提出多個(gè)有建設(shè)性的意見20一般一般積極主動參與討論，基本按時(shí)完成分工任務(wù)，提出幾個(gè)有建設(shè)性的意見0差較少積極主動參與討論，偶爾按時(shí)完成分工任務(wù)，提出較少有建設(shè)性的意見成員姓名學(xué)號自評得分組長評分平均分曹知2012070602148590何奕楠2012070601198590谷子睿2012070601148590黃茹嫻2012070602278590楊奎2012070601328590