【正文】 目標完成的因素。n 解決建議：根據(jù)分析的結果，結合工作經驗和相關知識，提出解決的建議，以便于進一步的改進。n 需要的支持： 為保證計劃和目標的完成，需要上級或其他單位、個人提供什么樣的支持，以便與協(xié)調。l 季（年）度報告n 報告人信息：通過填寫報告人的姓名、崗位等，有利于分析判斷報告的內容。n 工作計劃：包括對工作任務的描述、對關鍵點/結果輸出/衡量標準的定義、完成時限等，這些是在績效計劃階段確定下來的內容，在確定過程中必須是主管和員工共同確定，以確保計劃能夠得到實施。n 完成情況及完成時間：對工作計劃地完成情況進行客觀的描述。n 關鍵事件：對于季度（年度）中特別重要的事項，有可能是在工作計劃中已經計劃到的，也有可能是沒有計劃到，但對于該單位非常重要的事項，必須進行詳細地總結，包括關鍵事件的意義、關鍵事件的內容、關鍵事件的完成過程和完成情況、對關鍵事件完成過程和完成情況的分析等，作為對關鍵事件記錄和今后查證的主要依據(jù)。通過三層四級績效反饋體系，一方面，可以使下面的信息及時準確地向上傳遞，以便于上一層根據(jù)信息對績效的實施過程進行有效的控制；另一方面，通過對數(shù)據(jù)的收集和記錄，為績效考評積累原始數(shù)據(jù)，保證績效考評的客觀性。進行數(shù)據(jù)收集與記錄的主要原因在于：l 數(shù)據(jù)可以為績效考評提供事實依據(jù)績效考評結果的判定需要明確的事實依據(jù)作為支撐，盡管期初確定的管理要項或任務可以反映一些問題，但不足以證明員工完全按照規(guī)程、制度進行了操作。通過工作過程中收集或記錄的數(shù)據(jù)，就可以作為對員工績效診斷和績效考評的重要依據(jù)。l 提供改進績效的有力依據(jù)收集數(shù)據(jù)和觀察員工績效的目的是為了解決問題、提高績效。但要解決問題必須知道兩件事，即存在什么問題和是什么原因引起了這個問題。l 有助于診斷員工的績效對績效信息的記錄與收集可以積累一定的關鍵事件。通過這些信息或關鍵事件，可以利用“知識、技能、態(tài)度和外部障礙”四因素法診斷員工的績效，找出潛在問題，以便幫助員工改進。l 勞動爭議中的重要證據(jù)保持詳盡的員工績效記錄也是為了在發(fā)生勞動爭議時，公司有足夠的事實依據(jù)，避免公司利益和形象受到損害，也可以保障當事人的利益。績效記錄的原則包括：l 基于事實，盡可能的描述事情的經過，不要修飾或解釋；l 語句簡潔、扼要，突出重點；l 特定事實取向，避免通俗用語。 三級會議體系部門內部會議部門工作總結報告部門向分管副總匯報總經理辦公會議分管系統(tǒng)工作總結報告公司工作總結報告圖16 三級會議體系在績效的實施與輔導過程中，為了及時地、方便的對實施過程進行控制，并避免采用制度等管理方式造成的管理成本過高的問題，在此次績效管理體系設計中，為海通集團設計了三級會議體系，以達到對績效實施過程進行及時有效控制，并提升公司快速反應能力的目的。三級會議體系的運作程序為：l 首先公司各部門（分子公司）內部全體員工定期的對自己所負責的工作在部門會議上進行總結，部門主管根據(jù)工作需要對部門內部工作進行協(xié)調，各部門根據(jù)內部成員的總結情況，形成部門工作總結報告。l 各副總召集自己所分管部門的主管召開會議，在會議上，各主管向分管副總匯報本部門的工作情況，副總根據(jù)需要對各部門的工作進行協(xié)調，并根據(jù)分管部門的工作匯報情況總結自己分管系統(tǒng)的工作，形成工作總結報告。l 在總經理辦公會上，各分管副總向總經理匯報自己分管系統(tǒng)的工作情況，并根據(jù)實際需要，協(xié)調整個公司的運作，根據(jù)全公司各系統(tǒng)的工作情況，匯總成公司的工作總結報告。l 各級會議召開的頻次，根據(jù)層級確定，華彩建議，部門內部會議每天一次，每周總結一次；部門向分管副總匯報會議和總經理辦公會議每周召開一次。l 部門內部必須召開早、晚會，在早會上，部門內部成員對自己一天的工作進行計劃，部門主管根據(jù)需要協(xié)調安排內部成員的工作；在晚會上，各成員對自己一天的工作進行總結，部門主管對成員的工作完成情況進行質詢，以促進員工的成長和部門績效的提升。采用三級會議體系的好處在于：l 可以提供更加直接的溝通方式，而且可以滿足單位內部團隊交流的需要；l 所有單位成員都定期參加會議，使他們相互都掌握彼此的工作進展情況；l 以會議的方式，使部門內部員工的工作透明化，部門內部形成無形的壓力，促進部門工作效率的提高；l 通過會議溝通，員工往往能從主管口中獲取公司戰(zhàn)略或價值導向的信息。因為大多數(shù)情況下，大家的工作任務都是以某種形式關聯(lián)著的，因此一個員工的工作任務與其他員工的工作任務是相互影響的。每個員工都會因了解和掌握了其他成員的工作，以及參與了必要的問題聯(lián)合解決單位的工作而受益。第五節(jié) 績效考評體系績效管理系統(tǒng)是對績效實施全過程、全方位的管理，包括績效目標的確定、執(zhí)行過程中的日?；螂A段檢查指導、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環(huán)的過程。這個周期性循環(huán)的過程的最為關注的一步是：制定科學合理的考評方法，進行績效考評。 三級績效考評體系三級績效考評體系人力資源委員會高層主管中層主管高層年度考評中層季度考評調整中層年度考評調整高層季度考評下屬中層年度考評下屬中層周度考評下屬中層月度考評下屬中層季度考評下屬員工年度考評下屬員工周度考評下屬員工月度考評下屬員工季度考評績效管理策略調整主管線員工越級申訴處理圖17 三級績效考評體系三級績效考評體系通過績效組織責任的合理分配（見績效組織責任體系），通常由人力資源部（人力資源中心）負責牽頭組織、協(xié)調，有關部門予以配合，各層級根據(jù)在績效實施與輔導階段積累的原始數(shù)據(jù)和績效目標的實現(xiàn)情況，對相應層級進行準確的考評和調整。三級績效考評體系的核心思想是：l 人力資源委員會作為公司人力資源戰(zhàn)略、策略和方針政策制定的權力機構，負責績效管理策略和政策的制定和調整；l 績效計劃階段管理者與被管理者簽訂的有關關鍵業(yè)績指標（KPI）和管理要項的績效計劃與績效合約是績效考評的依據(jù)，在績效考評階段，管理者根據(jù)當初簽訂的績效合約和在績效實施與輔導階段積累的原始數(shù)據(jù)以及績效目標的實現(xiàn)情況對被管理者進行考評；l 中層管理者對基層員工的考評周期為月、季度和年，但每周同樣對基層員工就績效計劃的實現(xiàn)情況做出評價，為月度考評提供支持；高層管理者對中層管理者的考評周期為季度和年，但每周、月同樣對中層管理者就績效計劃的實現(xiàn)情況做出評價，為季度考評提供支持；人力資源委員會每季度對高管層考評一次，每年結束之后對高管層總評一次；l 績效考評結果需要管理者與被管理者溝通后確定，如果無法達成統(tǒng)一，被管理者可以提出書面申訴，由越層上級領導進行處理；l 360度考評作為績效考評方法之一，其考評結果用于在處理申訴時進行參考，暫不作為確定最終結果的依據(jù)；l 高管層除負責對中層主管進行績效考評外，還負責對自己所主管線員工越級申訴的處理；人力資源委員會除聽取高層主管的述職報告，并對高管層進行考評外，還負責對中層主管考評結果根據(jù)實際情況進行相應的調整，并做出最終的考評決定；l 績效考評最終確定的結果，作為薪酬管理、成長管理、培訓管理等的依據(jù)。以下將從KPI指標體系、績效考評的方法、績效考評結果的確定、績效考評結果的反饋和績效考評結果的應用等方面對三級績效考評體系進行詳細地闡述。 績效考評與績效改進績效考評是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI和管理要項是基礎性依據(jù)：l 績效考評是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考評要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考評重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。l 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI和管理要項是什么，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目標。（一）通過KPI和管理要項的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性部門主管在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，保證目標達成的一致性，這比考評本身更重要。（二）評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)（三）KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，管理要項則需通過對事實的描述來體現(xiàn)（四）考評不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質和能力才是考評的真正目的績效管理及績效改進是遵循PDCA循環(huán)來進行的，通過PDCA不斷改進、提高工作質量和工作結果。 績效考評方法表2 考評方法說明表方法說明述職報告法對于公司高管層，由于他們的管理階層高，對他們直接負責的上級少，故選用此方法，使他們自己對其任職期間所做工作的成功與過失向人力資源委員會作述職報告。人力資源委員會對其作出考評。強制分類法考評分值出來后，按照既定比例，根據(jù)考評結果對員工進行強制分等，以便于為后端輸出所需要的信息360度全方位考評法在考評的過程中，對于某個組織或個人，采取背對背法，由上、下級及其同級共同對其進行考評，以有利于結果的正確性，作出正確的考評評價定位。對于海通集團目前來說，360度全方位考評法僅作為考評參考，不作為確定最終考評結果的依據(jù)?？冃Э荚u是管理者在績效期間結束時，按照與被管理者簽訂的績效合約為依據(jù)按照在績效實施與輔導階段積累下來的原始資料，以及被管理者績效目標的實現(xiàn)情況，與被管理者一起就績效計劃內容進行考評的過程。在績效考評中，除對績效計劃的實現(xiàn)情況做出考評外，管理者還要根據(jù)被管理者的實際情況對被管理者的能力和潛力做出評價，并對被管理者提出進一步提升的要求；作為被管理者，在考評中除與管理者一起就自己的工作績效進行考評外，就在完成績效過程中所遇到的困難或能力上的瓶頸向管理者尋求幫助?？冃Э荚u結果的達成一致是管理者與被管理者雙方在充分溝通的基礎上，以事實為依據(jù)確定的，如果績效考評結果無法達成一致意見，被管理者可以越級提出申訴，由上一層級根據(jù)情況做出最終的裁決。360度全方位考評流程介紹：360度全方位考評自選10位評分人（以與工作相關為準）2~3名級別高于自己的主管2~3名同級 2~3名級別低于自己的員工部門主管決定評分人是否有效背對背考評部門主管和HR部長綜合考評得出結果圖18 3600度全方位考評流程 績效考評結果的確定A、月度考評一、普通員工（部長以下，不含部長，以下同）的月度考評（1）普通員工月度考評的內容分以下兩部分：l 與KPI相關任務的完成情況具體見員工績效計劃與績效合約。與KPI相關的任務的考評評分原則為:a、先核定供部門主管分配的考評總分，下屬考評分之和不得超過該分值。供部門主管分配總分的計算方法如下：供部門主管分配的總分＝86N（N為該部門普通員工總數(shù)）b、考評分的分配原則：員工所得月度考評分相互之間的差距不得少于1分。l 管理要項完成情況每周工作結束后，部門主管應對下屬員工本周的計劃完成情況進行考評，綜合評分并記錄。每月工作結束后，部門主管應上報員工本月四周的考評評分情況。（2）分值計算原則上，總分滿分為100分，與KPI相關的任務占50％，管理要項完成情況占50％。員工在部門內的考評成績等于：與KPI相關的任務項考評分50％＋管理要項完成情況考評分50％（3）普通員工的考評最終成績與部門績效分掛鉤，由人力資源部（人力資源中心）根據(jù)部門所得績效分計算，計算方法如下：普通員工本月績效考評分＝個人考評分70％＋部門績效分（即部門主管的月度績效考評綜合分）30％（4）每月結束后，各部門應及時將下屬的與KPI相關的任務考評情況、以及本月四周的周計劃完成情況的考評記錄送至人力資源部（人力資源中心）存檔。（5）人力資源部（人力資源中心）根據(jù)員工的月度績效考評最終成績確定其績效工資。二、管理人員（部長及以上，以下同）的月度考評（1）管理人員月度考評的內容l 季度相關工作重點季度相關工作重點是指本部門季度計劃中的主要任務，考評項目不超過5個。l 月度工作計劃完成情況月度工作計劃完成情況是指管理人員的部門月度工作計劃所列項目的完成情況；該項得分，由其直接上司根據(jù)該管理人員本月工作計劃的實際完成情況進行綜合評分。（2）以上考評事項評分的原則為:a、先核定供考評者分配的考評總分，被考評者考評分之和不得超過該分值。供考評者分配總分的計算方法如下：供考評者分配的總分＝86N（N為被考評管理人員總數(shù)）b、考評分的分配原則：被考評者所得考評分相互之間的差距不得少于1分。（3）分值計算原則上，總分滿分為100分，月度計劃完成情況占滿分的60％，季度相關工作重點占滿分的40％；管理人員月度績效考評綜合分為：管理人員本月績效考評分=月度計劃完成情況考評分60％＋季度相關工作重點40％ B、季度考評一、普通員工季度考評（1）每季度進行一次綜合考評，由人力資源部（人力資源中心）根據(jù)每位員工本季度三個月的月度考評結果，計算該季度的平均分，并將成績送至該員工所在部門的主管。（2）部門主管應根據(jù)考評記錄和當季度的整體表現(xiàn)，作出該員工的季度績效綜合考評，并與該員工進行績效溝通。季度績效綜合考評的方法：a、先核定供部門主管分配的季度績效綜合考評總分，下屬季度績效綜合考評分之和不得超過該分值。供部門主管分配總分的計算方法如下：供部門主管分配的總分＝86N（N為該部門普通員工總數(shù)）b、季度績效綜合考評分的分配原則：員工所得季度績效綜合考評分相互之間的差距不得少于1分。（3）部門主管完成部門員工的季度績效溝通之后，應及時將所有表格傳遞至人力資源部（人力資源中心）。（4）人力資源部（人力資源中心）根據(jù)季度日?？荚u平均分和季度績效綜合考評分，計算員工的季度績效考評最終成績，計算方