【正文】 目標(biāo)完成的因素。n 解決建議：根據(jù)分析的結(jié)果，結(jié)合工作經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)知識(shí)，提出解決的建議，以便于進(jìn)一步的改進(jìn)。n 需要的支持： 為保證計(jì)劃和目標(biāo)的完成，需要上級(jí)或其他單位、個(gè)人提供什么樣的支持，以便與協(xié)調(diào)。l 季（年）度報(bào)告n 報(bào)告人信息：通過填寫報(bào)告人的姓名、崗位等，有利于分析判斷報(bào)告的內(nèi)容。n 工作計(jì)劃：包括對(duì)工作任務(wù)的描述、對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)/結(jié)果輸出/衡量標(biāo)準(zhǔn)的定義、完成時(shí)限等，這些是在績(jī)效計(jì)劃階段確定下來的內(nèi)容，在確定過程中必須是主管和員工共同確定，以確保計(jì)劃能夠得到實(shí)施。n 完成情況及完成時(shí)間：對(duì)工作計(jì)劃地完成情況進(jìn)行客觀的描述。n 關(guān)鍵事件：對(duì)于季度（年度）中特別重要的事項(xiàng)，有可能是在工作計(jì)劃中已經(jīng)計(jì)劃到的，也有可能是沒有計(jì)劃到，但對(duì)于該單位非常重要的事項(xiàng)，必須進(jìn)行詳細(xì)地總結(jié)，包括關(guān)鍵事件的意義、關(guān)鍵事件的內(nèi)容、關(guān)鍵事件的完成過程和完成情況、對(duì)關(guān)鍵事件完成過程和完成情況的分析等，作為對(duì)關(guān)鍵事件記錄和今后查證的主要依據(jù)。通過三層四級(jí)績(jī)效反饋體系，一方面，可以使下面的信息及時(shí)準(zhǔn)確地向上傳遞，以便于上一層根據(jù)信息對(duì)績(jī)效的實(shí)施過程進(jìn)行有效的控制；另一方面，通過對(duì)數(shù)據(jù)的收集和記錄，為績(jī)效考評(píng)積累原始數(shù)據(jù)，保證績(jī)效考評(píng)的客觀性。進(jìn)行數(shù)據(jù)收集與記錄的主要原因在于：l 數(shù)據(jù)可以為績(jī)效考評(píng)提供事實(shí)依據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的判定需要明確的事實(shí)依據(jù)作為支撐，盡管期初確定的管理要項(xiàng)或任務(wù)可以反映一些問題，但不足以證明員工完全按照規(guī)程、制度進(jìn)行了操作。通過工作過程中收集或記錄的數(shù)據(jù)，就可以作為對(duì)員工績(jī)效診斷和績(jī)效考評(píng)的重要依據(jù)。l 提供改進(jìn)績(jī)效的有力依據(jù)收集數(shù)據(jù)和觀察員工績(jī)效的目的是為了解決問題、提高績(jī)效。但要解決問題必須知道兩件事，即存在什么問題和是什么原因引起了這個(gè)問題。l 有助于診斷員工的績(jī)效對(duì)績(jī)效信息的記錄與收集可以積累一定的關(guān)鍵事件。通過這些信息或關(guān)鍵事件，可以利用“知識(shí)、技能、態(tài)度和外部障礙”四因素法診斷員工的績(jī)效，找出潛在問題，以便幫助員工改進(jìn)。l 勞動(dòng)爭(zhēng)議中的重要證據(jù)保持詳盡的員工績(jī)效記錄也是為了在發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議時(shí)，公司有足夠的事實(shí)依據(jù)，避免公司利益和形象受到損害，也可以保障當(dāng)事人的利益?？?jī)效記錄的原則包括：l 基于事實(shí)，盡可能的描述事情的經(jīng)過，不要修飾或解釋；l 語句簡(jiǎn)潔、扼要，突出重點(diǎn)；l 特定事實(shí)取向，避免通俗用語。 三級(jí)會(huì)議體系部門內(nèi)部會(huì)議部門工作總結(jié)報(bào)告部門向分管副總匯報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)議分管系統(tǒng)工作總結(jié)報(bào)告公司工作總結(jié)報(bào)告圖16 三級(jí)會(huì)議體系在績(jī)效的實(shí)施與輔導(dǎo)過程中，為了及時(shí)地、方便的對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行控制，并避免采用制度等管理方式造成的管理成本過高的問題，在此次績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)中，為海通集團(tuán)設(shè)計(jì)了三級(jí)會(huì)議體系，以達(dá)到對(duì)績(jī)效實(shí)施過程進(jìn)行及時(shí)有效控制，并提升公司快速反應(yīng)能力的目的。三級(jí)會(huì)議體系的運(yùn)作程序?yàn)椋簂 首先公司各部門（分子公司）內(nèi)部全體員工定期的對(duì)自己所負(fù)責(zé)的工作在部門會(huì)議上進(jìn)行總結(jié)，部門主管根據(jù)工作需要對(duì)部門內(nèi)部工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，各部門根據(jù)內(nèi)部成員的總結(jié)情況，形成部門工作總結(jié)報(bào)告。l 各副總召集自己所分管部門的主管召開會(huì)議，在會(huì)議上，各主管向分管副總匯報(bào)本部門的工作情況，副總根據(jù)需要對(duì)各部門的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，并根據(jù)分管部門的工作匯報(bào)情況總結(jié)自己分管系統(tǒng)的工作，形成工作總結(jié)報(bào)告。l 在總經(jīng)理辦公會(huì)上，各分管副總向總經(jīng)理匯報(bào)自己分管系統(tǒng)的工作情況，并根據(jù)實(shí)際需要，協(xié)調(diào)整個(gè)公司的運(yùn)作，根據(jù)全公司各系統(tǒng)的工作情況，匯總成公司的工作總結(jié)報(bào)告。l 各級(jí)會(huì)議召開的頻次，根據(jù)層級(jí)確定，華彩建議，部門內(nèi)部會(huì)議每天一次，每周總結(jié)一次；部門向分管副總匯報(bào)會(huì)議和總經(jīng)理辦公會(huì)議每周召開一次。l 部門內(nèi)部必須召開早、晚會(huì)，在早會(huì)上，部門內(nèi)部成員對(duì)自己一天的工作進(jìn)行計(jì)劃，部門主管根據(jù)需要協(xié)調(diào)安排內(nèi)部成員的工作；在晚會(huì)上，各成員對(duì)自己一天的工作進(jìn)行總結(jié)，部門主管對(duì)成員的工作完成情況進(jìn)行質(zhì)詢，以促進(jìn)員工的成長(zhǎng)和部門績(jī)效的提升。采用三級(jí)會(huì)議體系的好處在于：l 可以提供更加直接的溝通方式，而且可以滿足單位內(nèi)部團(tuán)隊(duì)交流的需要；l 所有單位成員都定期參加會(huì)議，使他們相互都掌握彼此的工作進(jìn)展情況；l 以會(huì)議的方式，使部門內(nèi)部員工的工作透明化，部門內(nèi)部形成無形的壓力，促進(jìn)部門工作效率的提高；l 通過會(huì)議溝通，員工往往能從主管口中獲取公司戰(zhàn)略或價(jià)值導(dǎo)向的信息。因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下，大家的工作任務(wù)都是以某種形式關(guān)聯(lián)著的，因此一個(gè)員工的工作任務(wù)與其他員工的工作任務(wù)是相互影響的。每個(gè)員工都會(huì)因了解和掌握了其他成員的工作，以及參與了必要的問題聯(lián)合解決單位的工作而受益。第五節(jié) 績(jī)效考評(píng)體系績(jī)效管理系統(tǒng)是對(duì)績(jī)效實(shí)施全過程、全方位的管理，包括績(jī)效目標(biāo)的確定、執(zhí)行過程中的日?；螂A段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)等，它是一個(gè)周期性循環(huán)的過程。這個(gè)周期性循環(huán)的過程的最為關(guān)注的一步是：制定科學(xué)合理的考評(píng)方法，進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。 三級(jí)績(jī)效考評(píng)體系三級(jí)績(jī)效考評(píng)體系人力資源委員會(huì)高層主管中層主管高層年度考評(píng)中層季度考評(píng)調(diào)整中層年度考評(píng)調(diào)整高層季度考評(píng)下屬中層年度考評(píng)下屬中層周度考評(píng)下屬中層月度考評(píng)下屬中層季度考評(píng)下屬員工年度考評(píng)下屬員工周度考評(píng)下屬員工月度考評(píng)下屬員工季度考評(píng)績(jī)效管理策略調(diào)整主管線員工越級(jí)申訴處理圖17 三級(jí)績(jī)效考評(píng)體系三級(jí)績(jī)效考評(píng)體系通過績(jī)效組織責(zé)任的合理分配（見績(jī)效組織責(zé)任體系），通常由人力資源部（人力資源中心）負(fù)責(zé)牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關(guān)部門予以配合，各層級(jí)根據(jù)在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段積累的原始數(shù)據(jù)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，對(duì)相應(yīng)層級(jí)進(jìn)行準(zhǔn)確的考評(píng)和調(diào)整。三級(jí)績(jī)效考評(píng)體系的核心思想是：l 人力資源委員會(huì)作為公司人力資源戰(zhàn)略、策略和方針政策制定的權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)績(jī)效管理策略和政策的制定和調(diào)整；l 績(jī)效計(jì)劃階段管理者與被管理者簽訂的有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）和管理要項(xiàng)的績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效合約是績(jī)效考評(píng)的依據(jù)，在績(jī)效考評(píng)階段，管理者根據(jù)當(dāng)初簽訂的績(jī)效合約和在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段積累的原始數(shù)據(jù)以及績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況對(duì)被管理者進(jìn)行考評(píng)；l 中層管理者對(duì)基層員工的考評(píng)周期為月、季度和年，但每周同樣對(duì)基層員工就績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)情況做出評(píng)價(jià)，為月度考評(píng)提供支持；高層管理者對(duì)中層管理者的考評(píng)周期為季度和年，但每周、月同樣對(duì)中層管理者就績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)情況做出評(píng)價(jià)，為季度考評(píng)提供支持；人力資源委員會(huì)每季度對(duì)高管層考評(píng)一次，每年結(jié)束之后對(duì)高管層總評(píng)一次；l 績(jī)效考評(píng)結(jié)果需要管理者與被管理者溝通后確定，如果無法達(dá)成統(tǒng)一，被管理者可以提出書面申訴，由越層上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行處理；l 360度考評(píng)作為績(jī)效考評(píng)方法之一，其考評(píng)結(jié)果用于在處理申訴時(shí)進(jìn)行參考，暫不作為確定最終結(jié)果的依據(jù)；l 高管層除負(fù)責(zé)對(duì)中層主管進(jìn)行績(jī)效考評(píng)外，還負(fù)責(zé)對(duì)自己所主管線員工越級(jí)申訴的處理；人力資源委員會(huì)除聽取高層主管的述職報(bào)告，并對(duì)高管層進(jìn)行考評(píng)外，還負(fù)責(zé)對(duì)中層主管考評(píng)結(jié)果根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，并做出最終的考評(píng)決定；l 績(jī)效考評(píng)最終確定的結(jié)果，作為薪酬管理、成長(zhǎng)管理、培訓(xùn)管理等的依據(jù)。以下將從KPI指標(biāo)體系、績(jī)效考評(píng)的方法、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的確定、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的反饋和績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用等方面對(duì)三級(jí)績(jī)效考評(píng)體系進(jìn)行詳細(xì)地闡述。 績(jī)效考評(píng)與績(jī)效改進(jìn)績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，KPI和管理要項(xiàng)是基礎(chǔ)性依據(jù)：l 績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考評(píng)要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考評(píng)重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。l 績(jī)效管理最重要的是讓員工明白公司對(duì)他的要求是什么，他將如何開展工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚公司對(duì)他的要求，對(duì)他所在部門的要求，即了解部門的KPI和管理要項(xiàng)是什么，同時(shí)主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作和制定目標(biāo)。（一）通過KPI和管理要項(xiàng)的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性部門主管在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考評(píng)本身更重要。（二）評(píng)價(jià)員工的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)（三）KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，管理要項(xiàng)則需通過對(duì)事實(shí)的描述來體現(xiàn)（四）考評(píng)不是目的，是激勵(lì)的手段，促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考評(píng)的真正目的績(jī)效管理及績(jī)效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來進(jìn)行的，通過PDCA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。 績(jī)效考評(píng)方法表2 考評(píng)方法說明表方法說明述職報(bào)告法對(duì)于公司高管層，由于他們的管理階層高，對(duì)他們直接負(fù)責(zé)的上級(jí)少，故選用此方法，使他們自己對(duì)其任職期間所做工作的成功與過失向人力資源委員會(huì)作述職報(bào)告。人力資源委員會(huì)對(duì)其作出考評(píng)。強(qiáng)制分類法考評(píng)分值出來后，按照既定比例，根據(jù)考評(píng)結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行強(qiáng)制分等，以便于為后端輸出所需要的信息360度全方位考評(píng)法在考評(píng)的過程中，對(duì)于某個(gè)組織或個(gè)人，采取背對(duì)背法，由上、下級(jí)及其同級(jí)共同對(duì)其進(jìn)行考評(píng)，以有利于結(jié)果的正確性，作出正確的考評(píng)評(píng)價(jià)定位。對(duì)于海通集團(tuán)目前來說，360度全方位考評(píng)法僅作為考評(píng)參考，不作為確定最終考評(píng)結(jié)果的依據(jù)?？?jī)效考評(píng)是管理者在績(jī)效期間結(jié)束時(shí)，按照與被管理者簽訂的績(jī)效合約為依據(jù)按照在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段積累下來的原始資料，以及被管理者績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，與被管理者一起就績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行考評(píng)的過程。在績(jī)效考評(píng)中，除對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)情況做出考評(píng)外，管理者還要根據(jù)被管理者的實(shí)際情況對(duì)被管理者的能力和潛力做出評(píng)價(jià)，并對(duì)被管理者提出進(jìn)一步提升的要求；作為被管理者，在考評(píng)中除與管理者一起就自己的工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)外，就在完成績(jī)效過程中所遇到的困難或能力上的瓶頸向管理者尋求幫助?？?jī)效考評(píng)結(jié)果的達(dá)成一致是管理者與被管理者雙方在充分溝通的基礎(chǔ)上，以事實(shí)為依據(jù)確定的，如果績(jī)效考評(píng)結(jié)果無法達(dá)成一致意見，被管理者可以越級(jí)提出申訴，由上一層級(jí)根據(jù)情況做出最終的裁決。360度全方位考評(píng)流程介紹：360度全方位考評(píng)自選10位評(píng)分人（以與工作相關(guān)為準(zhǔn)）2~3名級(jí)別高于自己的主管2~3名同級(jí) 2~3名級(jí)別低于自己的員工部門主管決定評(píng)分人是否有效背對(duì)背考評(píng)部門主管和HR部長(zhǎng)綜合考評(píng)得出結(jié)果圖18 3600度全方位考評(píng)流程 績(jī)效考評(píng)結(jié)果的確定A、月度考評(píng)一、普通員工（部長(zhǎng)以下，不含部長(zhǎng)，以下同）的月度考評(píng)（1）普通員工月度考評(píng)的內(nèi)容分以下兩部分：l 與KPI相關(guān)任務(wù)的完成情況具體見員工績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效合約。與KPI相關(guān)的任務(wù)的考評(píng)評(píng)分原則為:a、先核定供部門主管分配的考評(píng)總分，下屬考評(píng)分之和不得超過該分值。供部門主管分配總分的計(jì)算方法如下：供部門主管分配的總分＝86N（N為該部門普通員工總數(shù)）b、考評(píng)分的分配原則：?jiǎn)T工所得月度考評(píng)分相互之間的差距不得少于1分。l 管理要項(xiàng)完成情況每周工作結(jié)束后，部門主管應(yīng)對(duì)下屬員工本周的計(jì)劃完成情況進(jìn)行考評(píng)，綜合評(píng)分并記錄。每月工作結(jié)束后，部門主管應(yīng)上報(bào)員工本月四周的考評(píng)評(píng)分情況。（2）分值計(jì)算原則上，總分滿分為100分，與KPI相關(guān)的任務(wù)占50％，管理要項(xiàng)完成情況占50％。員工在部門內(nèi)的考評(píng)成績(jī)等于：與KPI相關(guān)的任務(wù)項(xiàng)考評(píng)分50％＋管理要項(xiàng)完成情況考評(píng)分50％（3）普通員工的考評(píng)最終成績(jī)與部門績(jī)效分掛鉤，由人力資源部（人力資源中心）根據(jù)部門所得績(jī)效分計(jì)算，計(jì)算方法如下：普通員工本月績(jī)效考評(píng)分＝個(gè)人考評(píng)分70％＋部門績(jī)效分（即部門主管的月度績(jī)效考評(píng)綜合分）30％（4）每月結(jié)束后，各部門應(yīng)及時(shí)將下屬的與KPI相關(guān)的任務(wù)考評(píng)情況、以及本月四周的周計(jì)劃完成情況的考評(píng)記錄送至人力資源部（人力資源中心）存檔。（5）人力資源部（人力資源中心）根據(jù)員工的月度績(jī)效考評(píng)最終成績(jī)確定其績(jī)效工資。二、管理人員（部長(zhǎng)及以上，以下同）的月度考評(píng)（1）管理人員月度考評(píng)的內(nèi)容l 季度相關(guān)工作重點(diǎn)季度相關(guān)工作重點(diǎn)是指本部門季度計(jì)劃中的主要任務(wù)，考評(píng)項(xiàng)目不超過5個(gè)。l 月度工作計(jì)劃完成情況月度工作計(jì)劃完成情況是指管理人員的部門月度工作計(jì)劃所列項(xiàng)目的完成情況；該項(xiàng)得分，由其直接上司根據(jù)該管理人員本月工作計(jì)劃的實(shí)際完成情況進(jìn)行綜合評(píng)分。（2）以上考評(píng)事項(xiàng)評(píng)分的原則為:a、先核定供考評(píng)者分配的考評(píng)總分，被考評(píng)者考評(píng)分之和不得超過該分值。供考評(píng)者分配總分的計(jì)算方法如下：供考評(píng)者分配的總分＝86N（N為被考評(píng)管理人員總數(shù)）b、考評(píng)分的分配原則：被考評(píng)者所得考評(píng)分相互之間的差距不得少于1分。（3）分值計(jì)算原則上，總分滿分為100分，月度計(jì)劃完成情況占滿分的60％，季度相關(guān)工作重點(diǎn)占滿分的40％；管理人員月度績(jī)效考評(píng)綜合分為：管理人員本月績(jī)效考評(píng)分=月度計(jì)劃完成情況考評(píng)分60％＋季度相關(guān)工作重點(diǎn)40％ B、季度考評(píng)一、普通員工季度考評(píng)（1）每季度進(jìn)行一次綜合考評(píng)，由人力資源部（人力資源中心）根據(jù)每位員工本季度三個(gè)月的月度考評(píng)結(jié)果，計(jì)算該季度的平均分，并將成績(jī)送至該員工所在部門的主管。（2）部門主管應(yīng)根據(jù)考評(píng)記錄和當(dāng)季度的整體表現(xiàn)，作出該員工的季度績(jī)效綜合考評(píng)，并與該員工進(jìn)行績(jī)效溝通。季度績(jī)效綜合考評(píng)的方法：a、先核定供部門主管分配的季度績(jī)效綜合考評(píng)總分，下屬季度績(jī)效綜合考評(píng)分之和不得超過該分值。供部門主管分配總分的計(jì)算方法如下：供部門主管分配的總分＝86N（N為該部門普通員工總數(shù)）b、季度績(jī)效綜合考評(píng)分的分配原則：?jiǎn)T工所得季度績(jī)效綜合考評(píng)分相互之間的差距不得少于1分。（3）部門主管完成部門員工的季度績(jī)效溝通之后，應(yīng)及時(shí)將所有表格傳遞至人力資源部（人力資源中心）。（4）人力資源部（人力資源中心）根據(jù)季度日?？荚u(píng)平均分和季度績(jī)效綜合考評(píng)分，計(jì)算員工的季度績(jī)效考評(píng)最終成績(jī)，計(jì)算方