【正文】 中國為基地向全世界供應的新體系。 新時代的肯德基選擇了更注重新產品的口味、質量及價格，而不是一味追求新產品的數量，因為這可能會分散了消費者對其主要產品的注意力。并且公司開始盡量提拔中國本土人才，以便幾年后他們能夠勝任全國性、區(qū)域性甚至全球性的領導職位。 依據來說，無論是食物上還是人才上，肯德基的公司戰(zhàn)略顯而易見的，是“本土化”戰(zhàn)略。而這個戰(zhàn)略不正是我們開頭所分析的“一體化戰(zhàn)略”的其中一種嗎？既有與供應商、消費者相密切聯(lián)系的縱向一體化，也有整個市場實行本土化的橫向一體化。 那么，到底肯德基選擇一體化戰(zhàn)略是否適合其現階段的發(fā)展呢？這就要進入公司戰(zhàn)略選擇的討論中了。先來看兩個圖。 圖7 公司選擇矩陣 圖8 公司戰(zhàn)略分類 資料來源：《公司戰(zhàn)略管理》ppt 從圖7和8可以看出，根據戰(zhàn)略選擇矩陣以及戰(zhàn)略的分類，以及在前兩節(jié)所做的關于肯德基企業(yè)外部環(huán)境和內部稟賦以及業(yè)務組合的分析，可以看出，處于發(fā)展迅速的中國市場而且具有強競爭地位的肯德基，選擇一體化的發(fā)展戰(zhàn)略是正確的。 同時事實也可見其戰(zhàn)略一直靈活變動以適應市場，并且從肯德基近幾年的發(fā)展勢頭來看，“本土化”的公司戰(zhàn)略已經跨出了成功的一步。憑著這套科學的管理，2003年肯德基在中國內地創(chuàng)下了較上年增長20％多、總額逾10億美元的年銷售額?！傲⒆阒袊?、融入生活”是肯德基行之有效的中國戰(zhàn)略。 肯德基的競爭戰(zhàn)略與選擇 一個企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，可以由基本競爭戰(zhàn)略以及特殊行業(yè)發(fā)展階段的競爭戰(zhàn)略組成，而一個企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇，則由它的所在產業(yè)的吸引力，本單位業(yè)務在產業(yè)中的相對競爭優(yōu)勢決定。具體決定程度可見圖9。 圖9 產業(yè)吸引力和業(yè)務強勢組合圖 資料來源：《公司戰(zhàn)略管理》ppt 同時，對于戰(zhàn)略的選擇，可以從企業(yè)的競爭優(yōu)勢以及優(yōu)勢可利用程度來決定，如圖10所示。 圖10 選擇競爭戰(zhàn)略示意圖 資料來源：《公司戰(zhàn)略管理》ppt 作為西式快餐的肯德基，與中式快餐的較量當仁不讓的是產品差異化，而與同時西式快餐并且是頭號敵手的麥當勞所采用的競爭戰(zhàn)略又是什么呢？從生活中可以感受到的是，產品上的差異是存在的，一個主打雞肉，健康飲食；一個主打牛肉，營養(yǎng)豐富。但更大的差異化體現在戰(zhàn)略本身。經過資料搜尋，他們所走的差異化路線其實是“水漲船高”式營銷VS“量體裁衣”式營銷的差別?？系禄醿r在于追求銷售業(yè)績的增長與利潤率。麥當勞的目的在于低價吸引消費者，贏得市場。在這里介紹一下肯德基的差異化戰(zhàn)略。 肯德基的“水漲船高”式營銷　 終端人員本地化、職業(yè)化；注重培訓，志存高遠 肯德基的飛速發(fā)展為中國提供了大量的就業(yè)機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業(yè)出色的管理人才。 為使肯德基的管理層員工達到專業(yè)的快餐經營管理水準，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓練基地——教育發(fā)展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。 本土化管理，知己知彼 一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉(xiāng)雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當地推行本地化，則愈有可能在大陸消費市場扎根?！　堵?lián)合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據他們在30個中國城市發(fā)出共1萬6677份問卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調，再將泥人張、風箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來點綴各餐區(qū)。 此外，肯德基位于不同城市的分店都會因應各地社區(qū)的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業(yè)的形象。報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業(yè)務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、臺學生。 渠道通路管理：“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟” 如世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“ 特許經營 ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務，至今已超過了20年。在中國，肯德基于1993年在西安授權了第一家特許經營的公司，2000年8月，中國地區(qū)第一家“不用從零開始經營”的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家“不從零開始經營”的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩(wěn)步發(fā)展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國開始了加盟業(yè)務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟伙伴，并公開宣布了特許經營的加盟申請條件。 在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內非農業(yè)人口大于15萬小于40萬，年人均消費高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外）， 即經過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經營場所、所有配套的設備、設施和經驗豐富的餐廳管理人員在內、正在營運并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開始”經營肯德基餐廳。 肯德基在中國的發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蠛碗y以估量的，中國將會成為世界上最大的快餐業(yè)市場。沒有哪一個企業(yè)能夠完全占有中國市場，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同發(fā)展中國的肯德基，從而達到最有效的發(fā)展?jié)撃?。因此，特許經營的在中國前景是十分可觀的。 利基市場定位準確，公益促銷目的明確 作為社會大家庭的一分子，肯德基以“回報社會”的企業(yè)宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時，對中國的公益事業(yè)，尤其是中國兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報社會”的一個核心內容。 為了能使少年兒童在健康的環(huán)境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區(qū)的教育事業(yè)，從捐款“希望工程”等教育項目到資助特困學生、邀請福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊。 近年來，肯德基還開展了生動活潑，寓教于樂的肯德基健康流動課堂；與電視臺一起舉辦的“小鬼當家”冬令營和夏令營活動，受到孩子和家長們的喜歡。這些都體現了肯德基“回報社會，關心兒童”的企業(yè)文化。2002年9月，3800萬元的“中國肯德基曙光工程”啟動，它將作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成材、家境貧困但品學兼優(yōu)的在校大學生，為他們送去幫助，為他們學習、事業(yè)、人生道路的起步階段鋪滿曙光。 據統(tǒng)計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。 除了基本的競爭戰(zhàn)略，還有特殊行業(yè)發(fā)展階段戰(zhàn)略。分為新興行業(yè)、對峙狀態(tài)的、分散狀態(tài)的競爭戰(zhàn)略。 根據定義，所謂新興行業(yè)，是指技術不穩(wěn)定，缺乏完善的社會協(xié)作體系，缺乏統(tǒng)一的產業(yè)標準，對資本的需要較大，規(guī)模沖動，戰(zhàn)略不穩(wěn)定的行業(yè)階段。 而對峙狀態(tài)的定義是，由市場規(guī)模較大，產業(yè)技術成熟，退出障礙較大而引起的。 最后分散狀態(tài)的特征是進入障礙較低、缺乏規(guī)模經濟或經驗曲線作用，交通運輸成本較高，較高的儲存成本或較大的銷售波動，企業(yè)不具備與客戶或供應商相抗衡的規(guī)模，市場需求的差別較大，較高的退出障礙，新產業(yè)，政府對規(guī)模的限制。 經過三種特殊行業(yè)發(fā)展階段的定義，相信都可以知道，肯德基所處的快餐行業(yè)以及其自身并不在這三個之內，因此不作分析。 所以說，肯德基的競爭戰(zhàn)略主要是采用差異化戰(zhàn)略與中式快餐抗衡，與強力對手抗衡。 （三）總結 憑著在一個學期學到的一點微薄的公司管理戰(zhàn)略知識，對著老師上課講的對肯德基企業(yè)進行了一次淺顯的分析。經過分析，充分的了解了一家全球性的快餐巨頭的戰(zhàn)略管理內容，同時也對本課程內容有了深刻了解。 經過分析，可以回答開篇提出的問題——肯德基為什么做這樣的戰(zhàn)略管理決策？肯德基是怎么執(zhí)行這些戰(zhàn)略管理的？ 肯德基之所以這樣做是根據其所處的中國市場的外部環(huán)境，以及自身資源與能力的基礎上，對自身業(yè)務進行分析，而制定摸索出來的適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略管理決策，而事實也證明，起碼目前為止，這個成功的戰(zhàn)略管理令肯德基在中國市場上超越了世界快餐巨頭麥當勞。 寫的頁數不多，內容也是大部分由網站數據以及名家、報章上面的文章摘錄或整理，實在是學識尚淺，還請老師見諒。但是通過此次論文的確讓學生也受益匪淺。 最后，淺薄的分析還請老師多多包涵，學期至此，謝謝老師給了我一門有趣的課程！ 數據來源：中國行業(yè)研究網《2008年中國快餐業(yè)研究咨詢報告》 本節(jié)內容從中國企業(yè)管理文庫網《KFC在中國》參考整理。 整理自餐飲世界網站《立足中國，肯德基的成功營銷》 數據來源：管理人網《肯德基在中國的發(fā)展》 數據來源：每日經濟新聞200925《受全球經濟疲軟影響 肯德基在華收入增速大滑坡》 數據來源：新京報200951《競爭加劇 肯德基今起最高降價33%》 中國食品商務網《中國快餐業(yè)：發(fā)展的步子應再快些》 PAGE PAGE 133 / 3