【正文】 內(nèi)生產(chǎn)，欲打造以中國(guó)為基地向全世界供應(yīng)的新體系。新時(shí)代的肯德基選擇了更注重新產(chǎn)品的口味、質(zhì)量及價(jià)格，而不是一味追求新產(chǎn)品的數(shù)量，因?yàn)檫@可能會(huì)分散了消費(fèi)者對(duì)其主要產(chǎn)品的注意力。并且公司開始盡量提拔中國(guó)本土人才，以便幾年后他們能夠勝任全國(guó)性、區(qū)域性甚至全球性的領(lǐng)導(dǎo)職位。依據(jù)來說，無論是食物上還是人才上，肯德基的公司戰(zhàn)略顯而易見的，是“本土化”戰(zhàn)略。而這個(gè)戰(zhàn)略不正是我們開頭所分析的“一體化戰(zhàn)略”的其中一種嗎？既有與供應(yīng)商、消費(fèi)者相密切聯(lián)系的縱向一體化，也有整個(gè)市場(chǎng)實(shí)行本土化的橫向一體化。那么，到底肯德基選擇一體化戰(zhàn)略是否適合其現(xiàn)階段的發(fā)展呢？這就要進(jìn)入公司戰(zhàn)略選擇的討論中了。先來看兩個(gè)圖。利用內(nèi)部資源利用外部資源克服弱勢(shì)增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)榨取性戰(zhàn)略退出性戰(zhàn)略發(fā)展性戰(zhàn)略： 縱向一體化戰(zhàn)略 中心多樣化戰(zhàn)略發(fā)展性戰(zhàn)略： 集中戰(zhàn)略 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 創(chuàng)新戰(zhàn)略發(fā)展性戰(zhàn)略： 橫向一體化戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略 中心多樣化戰(zhàn)略 合資戰(zhàn)略2）1）3）4）圖7 公司選擇矩陣強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位弱競(jìng)爭(zhēng)地位市場(chǎng)發(fā)展迅速市場(chǎng)發(fā)展緩慢發(fā)展性戰(zhàn)略： 集中戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略 中心多樣化戰(zhàn)略發(fā)展性戰(zhàn)略： 重新集中戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略退出性戰(zhàn)略： 退出戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略發(fā)展性戰(zhàn)略： 中心多樣化戰(zhàn)略 混合多樣化戰(zhàn)略 合資戰(zhàn)略榨取性戰(zhàn)略發(fā)展性戰(zhàn)略： 中心多樣化戰(zhàn)略 混合多樣化戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略圖8 公司戰(zhàn)略分類資料來源：《公司戰(zhàn)略管理》ppt從圖7和8可以看出，根據(jù)戰(zhàn)略選擇矩陣以及戰(zhàn)略的分類，以及在前兩節(jié)所做的關(guān)于肯德基企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部稟賦以及業(yè)務(wù)組合的分析，可以看出，處于發(fā)展迅速的中國(guó)市場(chǎng)而且具有強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的肯德基，選擇一體化的發(fā)展戰(zhàn)略是正確的。同時(shí)事實(shí)也可見其戰(zhàn)略一直靈活變動(dòng)以適應(yīng)市場(chǎng)，并且從肯德基近幾年的發(fā)展勢(shì)頭來看，“本土化”的公司戰(zhàn)略已經(jīng)跨出了成功的一步。憑著這套科學(xué)的管理，2003年肯德基在中國(guó)內(nèi)地創(chuàng)下了較上年增長(zhǎng)20％多、總額逾10億美元的年銷售額?！傲⒆阒袊?guó)、融入生活”是肯德基行之有效的中國(guó)戰(zhàn)略?？系禄母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與選擇產(chǎn)業(yè)吸引力一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，可以由基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以及特殊行業(yè)發(fā)展階段的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略組成，而一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇，則由它的所在產(chǎn)業(yè)的吸引力，本單位業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定。具體決定程度可見圖9。高 中 低 大 中 小 本企業(yè)業(yè)務(wù)強(qiáng)勢(shì)未 來目 前圖9 產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)強(qiáng)勢(shì)組合圖資料來源：《公司戰(zhàn)略管理》ppt競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)同時(shí)，對(duì)于戰(zhàn)略的選擇，可以從企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及優(yōu)勢(shì)可利用程度來決定，如圖10所示。差別化低成本成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略廣優(yōu)勢(shì)利用成本集中戰(zhàn)略差別化集中戰(zhàn)略窄圖10 選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略示意圖資料來源：《公司戰(zhàn)略管理》ppt作為西式快餐的肯德基，與中式快餐的較量當(dāng)仁不讓的是產(chǎn)品差異化，而與同時(shí)西式快餐并且是頭號(hào)敵手的麥當(dāng)勞所采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略又是什么呢？從生活中可以感受到的是，產(chǎn)品上的差異是存在的，一個(gè)主打雞肉，健康飲食；一個(gè)主打牛肉，營(yíng)養(yǎng)豐富。但更大的差異化體現(xiàn)在戰(zhàn)略本身。經(jīng)過資料搜尋，他們所走的差異化路線其實(shí)是“水漲船高”式營(yíng)銷VS“量體裁衣”式營(yíng)銷的差別?？系禄醿r(jià)在于追求銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)與利潤(rùn)率。麥當(dāng)勞的目的在于低價(jià)吸引消費(fèi)者，贏得市場(chǎng)。在這里介紹一下肯德基的差異化戰(zhàn)略。肯德基的“水漲船高”式營(yíng)銷　 終端人員本地化、職業(yè)化；注重培訓(xùn)，志存高遠(yuǎn) 肯德基的飛速發(fā)展為中國(guó)提供了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)。目前，肯德基在全國(guó)共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國(guó)的第一家餐廳起到現(xiàn)在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員, 餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質(zhì)要求安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時(shí)還豐富和完善員工自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和個(gè)性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長(zhǎng), 成為企業(yè)出色的管理人才。 為使肯德基的管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地——教育發(fā)展中心。自中心建立以來，每年為來自全國(guó)各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。 本土化管理，知己知彼一家國(guó)際訊息公司近日在中國(guó)大陸所做的調(diào)查顯示，中國(guó)人最喜愛的十大外國(guó)名牌中，肯德基家鄉(xiāng)雞高居榜首，而可口可樂和麥當(dāng)勞僅屈居第四、五位。調(diào)查顯示，愈是接近中國(guó)文化的外國(guó)品牌，如果在市場(chǎng)策略方面適當(dāng)?shù)赝菩斜镜鼗?，則愈有可能在大陸消費(fèi)市場(chǎng)扎根?！　堵?lián)合早報(bào)》報(bào)道，AC尼爾森公司最近公布，根據(jù)他們?cè)?0個(gè)中國(guó)城市發(fā)出共1萬6677份問卷調(diào)查所得，肯德基是中國(guó)人最喜愛的外國(guó)商品牌子，最大原因是中國(guó)人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞。相比麥當(dāng)勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國(guó)人接受。去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長(zhǎng)城作為壁畫的主要基調(diào)，再將泥人張、風(fēng)箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來點(diǎn)綴各餐區(qū)。此外，肯德基位于不同城市的分店都會(huì)因應(yīng)各地社區(qū)的需要，舉辦不同類型的公益活動(dòng)。例如，開辦英文教學(xué)班及設(shè)有大學(xué)獎(jiǎng)學(xué)金；舉辦殘障兒童獎(jiǎng)學(xué)金等，大大提高了企業(yè)的形象。報(bào)道指出，肯德基對(duì)中國(guó)的本土文化如此了解，是因?yàn)檎麄€(gè)中國(guó)業(yè)務(wù)部清一色都是華人，當(dāng)中決策部門更大部分是留學(xué)海外的中、港、臺(tái)學(xué)生。 渠道通路管理：“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟” 如世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“ 特許經(jīng)營(yíng) ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過了20年。在中國(guó)，肯德基于1993年在西安授權(quán)了第一家特許經(jīng)營(yíng)的公司，2000年8月，中國(guó)地區(qū)第一家“不用從零開始經(jīng)營(yíng)”的肯德基特許經(jīng)營(yíng)加盟店正式在常州溧陽市授權(quán)轉(zhuǎn)交，至今，已有11家“不從零開始經(jīng)營(yíng)”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。目前肯德基在中國(guó)95% 的餐廳都是餐廳直營(yíng)的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國(guó)也設(shè)有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時(shí)，他們也同時(shí)開始了與肯德基平等互利、同舟共濟(jì)的合作。為了促進(jìn)肯德基在中國(guó)穩(wěn)步發(fā)展，讓更多城市的消費(fèi)者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國(guó)開始了加盟業(yè)務(wù)，1998年年底肯德基再次在中國(guó)市場(chǎng)尋找加盟伙伴，并公開宣布了特許經(jīng)營(yíng)的加盟申請(qǐng)條件。在最近的兩年中，肯德基計(jì)劃對(duì)加盟申請(qǐng)者開放中國(guó)境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于15萬小于40萬，年人均消費(fèi)高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外）， 即經(jīng)過肯德基公司對(duì)加盟申請(qǐng)者從融資實(shí)力，到經(jīng)營(yíng)管理等各方面非常嚴(yán)格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所、所有配套的設(shè)備、設(shè)施和經(jīng)驗(yàn)豐富的餐廳管理人員在內(nèi)、正在營(yíng)運(yùn)并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開始”經(jīng)營(yíng)肯德基餐廳。 肯德基在中國(guó)的發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蠛碗y以估量的，中國(guó)將會(huì)成為世界上最大的快餐業(yè)市場(chǎng)。沒有哪一個(gè)企業(yè)能夠完全占有中國(guó)市場(chǎng)，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同發(fā)展中國(guó)的肯德基，從而達(dá)到最有效的發(fā)展?jié)撃?。因此，特許經(jīng)營(yíng)的在中國(guó)前景是十分可觀的。 利基市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，公益促銷目的明確 作為社會(huì)大家庭的一分子，肯德基以“回報(bào)社會(huì)”的企業(yè)宗旨來積極關(guān)心需要幫助的人們，尤其是近年來當(dāng)肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時(shí)，對(duì)中國(guó)的公益事業(yè)，尤其是中國(guó)兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報(bào)社會(huì)”的一個(gè)核心內(nèi)容。 為了能使少年兒童在健康的環(huán)境中成長(zhǎng)，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國(guó)各城市地區(qū)的教育事業(yè)，從捐款“希望工程”等教育項(xiàng)目到資助特困學(xué)生、邀請(qǐng)福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈(zèng)書籍畫冊(cè)。 近年來，肯德基還開展了生動(dòng)活潑，寓教于樂的肯德基健康流動(dòng)課堂；與電視臺(tái)一起舉辦的“小鬼當(dāng)家”冬令營(yíng)和夏令營(yíng)活動(dòng)，受到孩子和家長(zhǎng)們的喜歡。這些都體現(xiàn)了肯德基“回報(bào)社會(huì)，關(guān)心兒童”的企業(yè)文化。2002年9月，3800萬元的“中國(guó)肯德基曙光工程”啟動(dòng)，它將作為肯德基全體員工的一份心意長(zhǎng)期資助給有志成材、家境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生，為他們送去幫助，為他們學(xué)習(xí)、事業(yè)、人生道路的起步階段鋪滿曙光。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會(huì)公益方面的款項(xiàng)已達(dá)6000多萬元人民幣，這些款項(xiàng)均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學(xué)兒童以及需要幫助的大學(xué)生和教育工作者。除了基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，還有特殊行業(yè)發(fā)展階段戰(zhàn)略。分為新興行業(yè)、對(duì)峙狀態(tài)的、分散狀態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。根據(jù)定義，所謂新興行業(yè)，是指技術(shù)不穩(wěn)定，缺乏完善的社會(huì)協(xié)作體系，缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)資本的需要較大，規(guī)模沖動(dòng)，戰(zhàn)略不穩(wěn)定的行業(yè)階段。而對(duì)峙狀態(tài)的定義是，由市場(chǎng)規(guī)模較大，產(chǎn)業(yè)技術(shù)成熟，退出障礙較大而引起的。最后分散狀態(tài)的特征是進(jìn)入障礙較低、缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線作用，交通運(yùn)輸成本較高，較高的儲(chǔ)存成本或較大的銷售波動(dòng)，企業(yè)不具備與客戶或供應(yīng)商相抗衡的規(guī)模，市場(chǎng)需求的差別較大，較高的退出障礙，新產(chǎn)業(yè)，政府對(duì)規(guī)模的限制。經(jīng)過三種特殊行業(yè)發(fā)展階段的定義，相信都可以知道，肯德基所處的快餐行業(yè)以及其自身并不在這三個(gè)之內(nèi)，因此不作分析。所以說，肯德基的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要是采用差異化戰(zhàn)略與中式快餐抗衡，與強(qiáng)力對(duì)手抗衡。（三）總結(jié)憑著在一個(gè)學(xué)期學(xué)到的一點(diǎn)微薄的公司管理戰(zhàn)略知識(shí)，對(duì)著老師上課講的對(duì)肯德基企業(yè)進(jìn)行了一次淺顯的分析。經(jīng)過分析，充分的了解了一家全球性的快餐巨頭的戰(zhàn)略管理內(nèi)容，同時(shí)也對(duì)本課程內(nèi)容有了深刻了解。經(jīng)過分析，可以回答開篇提出的問題——肯德基為什么做這樣的戰(zhàn)略管理決策？肯德基是怎么執(zhí)行這些戰(zhàn)略管理的？肯德基之所以這樣做是根據(jù)其所處的中國(guó)市場(chǎng)的外部環(huán)境，以及自身資源與能力的基礎(chǔ)上，對(duì)自身業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，而制定摸索出來的適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略管理決策，而事實(shí)也證明，起碼目前為止，這個(gè)成功的戰(zhàn)略管理令肯德基在中國(guó)市場(chǎng)上超越了世界快餐巨頭麥當(dāng)勞。寫的頁(yè)數(shù)不多，內(nèi)容也是大部分由網(wǎng)站數(shù)據(jù)以及名家、報(bào)章上面的文章摘錄或整理，實(shí)在是學(xué)識(shí)尚淺，還請(qǐng)老師見諒。但是通過此次論文的確讓學(xué)生也受益匪淺。最后，淺薄的分析還請(qǐng)老師多多包涵，學(xué)期至此，謝謝老師給了我一門有趣的課程！21 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