【正文】 學(xué)生接受了資助。經(jīng)濟政策GNP可支配收入利率匯率投資經(jīng)濟政治產(chǎn)業(yè)政策政權(quán)穩(wěn)定性立法政治聯(lián)盟技術(shù)技術(shù)發(fā)展 技術(shù)的產(chǎn)業(yè)影響 技術(shù)的社會影響社會文化價值觀念改變生活方式工作態(tài)度人口影響自然地理位置 氣候條件 資源狀況圖2 一般環(huán)境構(gòu)成圖資料來源：《公司戰(zhàn)略管理》ppt首先，對于快餐業(yè)來說，技術(shù)發(fā)展對該產(chǎn)業(yè)的影響并不大，并且也一直處于比較穩(wěn)定的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，因此不作分析。而肯德基也加緊了對員工的素質(zhì)培訓(xùn)以及對供應(yīng)商的管理。因口感不好一直被現(xiàn)代人厭惡的五谷雜糧重新成為早餐主力，無公害雜糧的熱銷以及從市場反應(yīng)可以看出的有機時代的來臨……這些顯而易見的飲食文化變遷，使得一直緊追時尚、實施“本土化”的肯德基也更新了他們的餐牌，營養(yǎng)早餐順勢推出。公開資料顯示，近來百勝餐飲集團在中國市場的利息、稅項前收益的增幅一直在放慢。在其他海外市場同比增長5%，美國本土市場同比增長2%。 數(shù)據(jù)來源：新京報200951《競爭加劇 肯德基今起最高降價33%》產(chǎn)業(yè)環(huán)境178。顯而易見的是，在中國市場的快餐行業(yè)里，競爭者眾多，并且由于經(jīng)濟危機的影響，行業(yè)當(dāng)下增長數(shù)度緩慢。 潛在進(jìn)入者。以各地特色小吃為主旨的、以口味取勝的、以經(jīng)營手法取勝的各種很容易取得差異化的小吃店，不論他們的生命周期如何，他們都對肯德基的經(jīng)營存在一定影響。而這些恰恰是西式快餐中缺少的?？系禄墓?yīng)商主要是食材供應(yīng)商，因為肯德基所需的食材是馬鈴薯、雞肉、面包、牛肉等比較沒有差異化的食品，因此面臨的供應(yīng)商威脅并不大。在《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中所指的消費者帶來的威脅主要是討價還價的能力，而對于肯德基來說，需要做的事面對著這個龐大的消費市場，雖然不會出現(xiàn)在肯德基大廳討價還價的情形，但它更要考慮的是怎樣才能讓更多消費者主動進(jìn)來購買食物。 導(dǎo)入期最早的進(jìn)入者，產(chǎn)品的價格很高而表現(xiàn)不佳成長期開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰(zhàn)成熟期出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難衰退期大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出時間銷售額圖4 行業(yè)/產(chǎn)品生命周期圖圖表來源：《戰(zhàn)略管理》ppt從上圖可看出，要判斷一個行業(yè)到底屬于生命周期的哪一階段，就必須分析其產(chǎn)品價格，競爭規(guī)模，投資規(guī)模等方面。兩者勢必短兵相見。資源是一個企業(yè)的機器設(shè)備、貨幣、人力等的積累和儲備；能力則更多的與服務(wù)過程相關(guān)，并以一種流量的形式體現(xiàn)在活動之中；核心能力則是組織中積累性知識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的知識。行政管理活動財務(wù)管理活動人力資源管理活動技術(shù)管理活動采購活動生產(chǎn)前后勤服務(wù)生產(chǎn)活動生產(chǎn)后后勤服務(wù)營銷和促銷活動服務(wù)活動支持活動基本活動利潤表1 價值鏈分析圖資料來源：《公司戰(zhàn)略管理》ppt首先是基本活動，基本活動是在物質(zhì)形態(tài)上制造產(chǎn)品、銷售和發(fā)送到客戶手中以及在售后服務(wù)中所包含的種種活動?？系禄捎玫碾u肉原料100％全都來自國內(nèi)，大約85％的食品，包裝原料都由中國國內(nèi)的供應(yīng)商提供。（1）促使國外供應(yīng)商本地化。（2）對供應(yīng)商進(jìn)行評估的星級系統(tǒng)（STAR SYSTEM），包括質(zhì)量、技術(shù)、財務(wù)、可靠性、溝通五方面，五個方面涉及到的評估內(nèi)容都非常細(xì)節(jié)化，而且可操作性非常強?？系禄踞槍?yīng)商們各自的弱點和不足進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，從而把餐飲業(yè)的國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求帶給肯德基的供應(yīng)商。另一方面，肯德基一直秉持著緊跟潮流的作風(fēng)，即時新品，據(jù)調(diào)查，目前肯德基在大眾心中已經(jīng)逐漸行程一個健康時尚的形象。一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調(diào)的是這種附加的價值；推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對性地設(shè)計的。經(jīng)過調(diào)查，肯德基的重度消費者幾乎占了30％～40％，對于他們來說，肯德基已經(jīng)和他的環(huán)境、習(xí)慣產(chǎn)生聯(lián)系了，逐漸成了他生活的一部分。對他們唯一且簡單的方法，就是不要讓他們失望（質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度）?？系禄粩嗟貢幸粋€比較優(yōu)惠的產(chǎn)品在銷售之中。整個全中國的分店都照著做，時間上可能有些差開，但企劃案是一個。企劃手冊規(guī)則非常詳細(xì)，例如哪張海報應(yīng)貼在門前的燈箱上，哪張海報應(yīng)該吊頂?shù)龋系禄鞣值暾罩鼍涂梢粤?。顧客排長隊，拿不到產(chǎn)品，甚至于拿到的東西不符合肯德基的制作標(biāo)準(zhǔn)，因為人太多了，大家都擠著要那五塊錢的漢堡，結(jié)果你供不上，你還要不要回應(yīng)？你不做，別人做，生意他拿走，你沒有顧客。遇到瓶頸，肯德基當(dāng)然要去改變，但更要一切以顧客利益為中心，幾千個員工一起去做對的事情。中國百勝總裁蘇敬軾先生會向取得優(yōu)異業(yè)績的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌——“金龍獎”，極富中國特色和激勵性。肯德基新員工一進(jìn)公司，就被量身制訂了專門的培訓(xùn)與發(fā)展策略，以配合整個系統(tǒng)的發(fā)展和營運。課程包括品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)評估、服務(wù)溝通、有效管理時間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力成本管理、團隊精神等。肯德基的兩大培訓(xùn)體系,都是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)促進(jìn)其人力資本資源的形成、維持?jǐn)U大和人力資本增值。作為一種開放式的就業(yè)，肯德基對員工的流動并沒有做出特殊的限制和要求，經(jīng)過肯德基嚴(yán)格培訓(xùn)的本地熟練工人和管理者可能會因為種種原因走出公司、流向社會，甚至流向當(dāng)?shù)馗偁幤髽I(yè)?？系禄鶅?yōu)良的支持活動與基礎(chǔ)活動相配合，形成了今日被優(yōu)秀人才追求覬覦、同行望塵莫及的勢態(tài)。當(dāng)然這僅僅是對于現(xiàn)狀分析以后得出的個人觀點。先看下圖5。短短10年里，中國快餐業(yè)呈現(xiàn)出傳統(tǒng)與現(xiàn)代、中式與西式、高檔與低檔快餐競爭與并存的市場格局。西式快餐連鎖企業(yè)的迅速擴張，中西融合的趨勢增強。 肯德基的公司戰(zhàn)略與選擇對肯德基企業(yè)的外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境以及業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析以后，便是戰(zhàn)略的制定和選擇，根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展以及行業(yè)發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，可以選擇穩(wěn)定戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略以及收縮戰(zhàn)略。根據(jù)剛才的分析，正在由明星向著金牛發(fā)展的肯德基應(yīng)該選擇發(fā)展戰(zhàn)略。在他的新書《肯德基在中國：成功的秘訣》中，劉國棟指出，肯德基的成功首先歸功于特殊的市場環(huán)境。10年后，帶著從失敗中吸取的教訓(xùn)，肯德基卷土重來，通過特許授權(quán)的方式，將香港的經(jīng)營權(quán)交給一個由本地投資者組成的公司，叫 Birdland。而當(dāng)合資經(jīng)營不再是硬性條規(guī)時，肯德基開始轉(zhuǎn)向獨資，以避免與合作伙伴出現(xiàn)意見分歧那種僵局。此一因素使管理層對中國市場具有直覺和深度的理解，這是肯德基中國取得成功的一個重要因素。為此，肯德基高層把他們長期調(diào)查研究的《健康食品政策白皮書》公布于世，提出推動均衡飲食、倡導(dǎo)健康生活的理念，并于2000年成立了食品健康咨詢委員會，通過專家指導(dǎo)完善產(chǎn)品的選擇，探索開發(fā)更適合中國人口味的產(chǎn)品，尤其在推動蔬菜、植物類食品開發(fā)方面更是不遺余力?！　√K敬軾將顧翔加盟的這家肯德基店稱為“不從零開始經(jīng)營”的餐廳。申請人的主要問題不是湊到那么多現(xiàn)金，而是要說服百盛，可以信任他們能保持服務(wù)水準(zhǔn)。”　　本土企業(yè)一旦成為肯德基的供應(yīng)商，哪怕只為它提供一個很小的產(chǎn)品，也意味著財源滾滾。今天，來自國際知名品牌的訂單已占到該公司所有訂單的70％。新時代的肯德基選擇了更注重新產(chǎn)品的口味、質(zhì)量及價格，而不是一味追求新產(chǎn)品的數(shù)量，因為這可能會分散了消費者對其主要產(chǎn)品的注意力。那么，到底肯德基選擇一體化戰(zhàn)略是否適合其現(xiàn)階段的發(fā)展呢？這就要進(jìn)入公司戰(zhàn)略選擇的討論中了。憑著這套科學(xué)的管理，2003年肯德基在中國內(nèi)地創(chuàng)下了較上年增長20％多、總額逾10億美元的年銷售額。高 中 低 大 中 小 本企業(yè)業(yè)務(wù)強勢未 來目 前圖9 產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)強勢組合圖資料來源：《公司戰(zhàn)略管理》ppt競爭優(yōu)勢同時，對于戰(zhàn)略的選擇，可以從企業(yè)的競爭優(yōu)勢以及優(yōu)勢可利用程度來決定，如圖10所示。肯德基提價在于追求銷售業(yè)績的增長與利潤率。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現(xiàn)在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業(yè)出色的管理人才。調(diào)查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當(dāng)?shù)赝菩斜镜鼗瑒t愈有可能在大陸消費市場扎根。此外，肯德基位于不同城市的分店都會因應(yīng)各地社區(qū)的需要，舉辦不同類型的公益活動。在中國，肯德基于1993年在西安授權(quán)了第一家特許經(jīng)營的公司，2000年8月，中國地區(qū)第一家“不用從零開始經(jīng)營”的肯德基特許經(jīng)營加盟店正式在常州溧陽市授權(quán)轉(zhuǎn)交，至今，已有11家“不從零開始經(jīng)營”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。為了促進(jìn)肯德基在中國穩(wěn)步發(fā)展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國開始了加盟業(yè)務(wù)，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟伙伴，并公開宣布了特許經(jīng)營的加盟申請條件。因此，特許經(jīng)營的在中國前景是十分可觀的。這些都體現(xiàn)了肯德基“回報社會，關(guān)心兒童”的企業(yè)文化。分為新興行業(yè)、對峙狀態(tài)的、分散狀態(tài)的競爭戰(zhàn)略。經(jīng)過三種特殊行業(yè)發(fā)展階段的定義，相信都可以知道，肯德基所處的快餐行業(yè)以及其自身并不在這三個之內(nèi)，因此不作分析。經(jīng)過分析，可以回答開篇提出的問題——肯德基為什么做這樣的戰(zhàn)略管理決策？肯德基是怎么執(zhí)行這些戰(zhàn)略管理的？肯德基之所以這樣做是根據(jù)其所處的中國市場的外部環(huán)境，以及自身資源與能力的基礎(chǔ)上，對自身業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，而制定摸索出來的適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略管理決策，而事實也證明，起碼目前為止，這個成功的戰(zhàn)略管理令肯德基在中國市場上超越了世界快餐巨