【正文】 門職責(zé)調(diào)查表編號部門名稱主要工作內(nèi)容人數(shù)運行評價總數(shù)領(lǐng)導(dǎo) 調(diào)查者： 年 月 日（三）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、核算關(guān)系和地理位置分布對于具有子公司和分公司的企業(yè)，在進行管理組織設(shè)計時，需要了解其所屬部門（或公司）的隸屬關(guān)系、產(chǎn)權(quán)特性、法律地位、核算中心、總資產(chǎn)、控股比例、員工總數(shù)、總資產(chǎn)、地理位置等情況。表二：編號部門（或公司）名稱隸屬上級產(chǎn)權(quán)特性法律地位核算中心總資本控股比%員工總數(shù)總資產(chǎn)地理位置（四）經(jīng)營狀況經(jīng)營狀況主要了解每個業(yè)務(wù)部門（或公司）的銷售額、邊際利潤率、利潤額，由此再求出勞動生產(chǎn)率（人均銷售額）、資金利潤率等。本表第一行應(yīng)填寫全公司的數(shù)字。對事業(yè)管理體制的選擇十分重要。此外了解銷售組織、職責(zé)，銷售價格管理，銷售活動控制情況。參見表五。戰(zhàn)略目標內(nèi)容通常含有經(jīng)濟性的、規(guī)模性的、社會或行業(yè)地位性的、社會形象性的等方面的內(nèi)容。組織戰(zhàn)略是如何借助外部社會力量（如用專業(yè)化協(xié)作、企業(yè)兼并合作、組建企業(yè)集團等）和企業(yè)內(nèi)部責(zé)任和權(quán)限的重新劃分。二、企業(yè)外部環(huán)境資料調(diào)查　 了解企業(yè)外部環(huán)境是為管理組織咨詢提供背景資料。四．問卷設(shè)計（另附尢成德小組的搜集資料）（一）你是否了解本廠今年的經(jīng)營目標（1） 了解（2） 不大了解（3） 不了解（二）你是否了解本廠的經(jīng)營方針（1） 了解（2） 不大了解（3） 不了解（三）你擔(dān)任的工作量如何（1） 大（2） 適中（3） 小 （四）你的工作職責(zé)明確嗎（1） 明確（2） 不大明確（3） 不明確（五）你的工作職責(zé)和職權(quán)相當嗎（1） 相當（2） 沒有足夠的職權(quán)（3） 極不相當（六）你的業(yè)務(wù)專長發(fā)揮得怎樣（1） 全部發(fā)揮（2） 只發(fā)揮一部分（3） 根本用不上（七）你急需學(xué)習(xí)什么（1） 文化（2） 科學(xué)技術(shù)（3） 管理知識（八）影響你工作勁頭的主要原因是什么（1） 分配工作不當（2） 要求過高（3） 相處關(guān)系不好（4） 獎金少（5） 生活困難（6） 業(yè)務(wù)水平低（7） 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心不夠（九）最使你頭痛和煩惱的是什么問題（1） 會議太多（2） 工作擔(dān)子重（3） 工作目標不明確（4） 分配獎金（5） 職責(zé)不清（十）你認為本廠管理中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么（1） 生產(chǎn)過程組織（2） 管理組織 （3） 設(shè)備維修（4） 物資供應(yīng)（5） 資金運用（6） 成本核算（7） 市場經(jīng)營（8） 勞動人事（十一）你認為提高本廠經(jīng)營管理水平應(yīng)從哪里入手（1） 嚴格管理制度（2） 培訓(xùn)干部（3） 推行現(xiàn)代化管理方法（4） 明確職責(zé)、責(zé)權(quán)對等（5） 推行現(xiàn)代化管理手段（6） 經(jīng)營組織機構(gòu)合理化（十二）你對改進現(xiàn)職工作有無辦法（1） 已有考慮（2） 正在考慮（3） 沒信心也無辦法另附尢成德小組的搜集資料：崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查表部門崗位名稱主要任務(wù)崗位分類人數(shù)崗位職責(zé)現(xiàn)狀調(diào)查表崗位名稱： 隸屬部門： 技術(shù)級別： 崗位:人員： 編號： 1．隸屬關(guān)系1．1．直屬上級領(lǐng)導(dǎo)：1．2．直屬下級部門和崗位：2．目標責(zé)任：3．主要工作內(nèi)容：3．1．……3．2．……3．3．………………4．主要工作權(quán)限：4．1．……4．2．………………填寫： 審核： 調(diào)查日期：崗位工作的工作量調(diào)查表 崗位名稱： 隸屬部門： 崗位人員：工作內(nèi)容操作內(nèi)容重復(fù)周期完成一次（件）的時間備注NO內(nèi)容NO內(nèi)容填寫者： 審查者： 年 月 日 日負荷： 時 分，負荷率： %瞬時觀測記錄表部門： 觀測人： 用途：崗位設(shè)置次數(shù)觀測日期和時間 姓名010203合計工作次數(shù)占觀測%領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)工作關(guān)系規(guī)定的內(nèi)容要點內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者1．崗位責(zé)任（包括崗位目標責(zé)任、主要工作內(nèi)容和權(quán)限）制定對職責(zé)的理解準確、深刻計劃必須明確、科學(xué)、可行盡職盡責(zé)，千方百計完成3．業(yè)務(wù)指揮和請示及時反映例外問題4．工作檢查和匯報無條件接受檢查對錯誤的做法及時給予糾正對不會做的工作請求支持6．考核評價和結(jié)果處理對教育后仍不稱職者堅決請求降職務(wù)或免職處理依據(jù)考核結(jié)果制定自我能力開發(fā)計劃7．工作改善主動消除隔閡3．主要工作內(nèi)容：3．1．編制年、季、月供水、用電計劃，擬定調(diào)度方案和運行方式。3．5．建立生產(chǎn)設(shè)備明細檔案，批復(fù)生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施的檢修申請3．6．完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。4．4．有全公司安全生產(chǎn)檢查監(jiān)督權(quán)、考核權(quán)和獎罰建議權(quán)。目前，我國工業(yè)企業(yè)已經(jīng)或正在由生產(chǎn)型管理向經(jīng)營開拓型管理發(fā)展。因此，企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)形式，應(yīng)隨著企業(yè)內(nèi)外部條件和經(jīng)營環(huán)境的變化而進行調(diào)整。這樣，必然降低組織的管理效率。 管理職責(zé)不清、相互關(guān)系不明，組織中管理部門和管理人員之間就會經(jīng)常產(chǎn)生磨擦、扯皮，造成有些工作沒有人干，而同種工作又多人去作，影響了企業(yè)管理工作的效率，也影響了職能部門管理人員作用的發(fā)揮。授權(quán)不當?shù)谋憩F(xiàn)之二，是不能根據(jù)職、責(zé)、權(quán)相當?shù)脑瓌t有節(jié)制的授權(quán)，片面推行職權(quán)分散化。我國企業(yè)的管理組織機構(gòu)由于多年沒有調(diào)整和改革，而當形勢發(fā)展，出現(xiàn)臨時任務(wù)等外部環(huán)境和政策等臨時性協(xié)調(diào)組織機構(gòu)。企業(yè)應(yīng)該設(shè)置合理的目標可以說，每一個健康的組織都有一個合理的目標。以有效地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標為前提，來設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，那么上述問題將迎刃而解。有的企業(yè)提出一年之內(nèi)完成1000萬元，同時開發(fā)三項新產(chǎn)品，開發(fā)三個區(qū)域的市場。上面所說的三種情況具有四個共同點：一是有一個完成目標的期間；二是有一個或一組可度量的指標名稱；三是每個目標都有可以度量的尺度，不管這個尺度是定量的還是定性的；四是目標完成結(jié)果是可以評價的。那么在組織機構(gòu)上就要強化產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)兩個部門，甚至建立必要的專門機構(gòu)來完成這項任務(wù)，當然對于其他部門有的仍然維持，有的可能減弱。目標展開的層次關(guān)系是設(shè)置或者調(diào)整管理組織機構(gòu)的基本依據(jù)之一。目標是對上一級對下一級的要求，下一層目標是由上一層領(lǐng)導(dǎo)決定的，而不是上下之間討價還價決定的。工作內(nèi)容越多，組織機構(gòu)就越龐大；工作內(nèi)容越少，組織機構(gòu)就可以越精練。此外，工作內(nèi)容的篩選也是一個很重要的問題。而另一家制劑藥廠，動力直接由室外低壓進戶，配電后送到各個機臺。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)不應(yīng)該再追求大而全、小而全。業(yè)務(wù)篩選的時候要使自己的事業(yè)保持競爭力，把核心技術(shù)保護住。主觀愿望想把一部分工作內(nèi)容委托別的企業(yè)來做，但還需要看企業(yè)所處地理位置和環(huán)境情況能否實現(xiàn)。產(chǎn)生放棄直接決定和指揮權(quán)限的原因，有管理者的認識和不恰當?shù)厥跈?quán)問題，也有管理者自身能力不足或外部條件使其不能充分行使管理權(quán)限的問題。例如，有的企業(yè)設(shè)置了不少參謀部門（或人員），但是領(lǐng)導(dǎo)者整天自己忙得團團轉(zhuǎn)，參謀人員事情很少；有的企業(yè)管理者對參謀部門加工提供的生產(chǎn)經(jīng)營狀況的信息和當前經(jīng)營中需要急迫解決問題的解決方案不聞不問；有的企業(yè)參謀人員的工作得不到管理者的支持，參謀人員到下面收集生產(chǎn)經(jīng)營情況時，下面予以封鎖，甚至提供假情況、假數(shù)字，對于這種弄虛作假、欺上瞞下的行為，有的管理者不僅不去嚴肅制止，反而聽之任之。這是搞好企業(yè)管理的大敵。管理組織中的職、責(zé)、權(quán)必須對等管理組織中的每個部門（或者崗位），其職、責(zé)、權(quán)三者應(yīng)該保持對等關(guān)系，即處在什么職位，就應(yīng)該承擔(dān)什么義務(wù)，享有什么權(quán)限。在這個方面對企業(yè)來說，特別是中國的國有企業(yè)來講，是一種常見病，因此主要以“預(yù)防”為主。其職責(zé)不是規(guī)定“維修好設(shè)備儀器”，而是規(guī)定“保證運行中的設(shè)備不出現(xiàn)故障停機”。 （3）建立科學(xué)的人事考核評價制度。因此企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)仁枪炯薪y(tǒng)一管理。這種管理方式稱為集權(quán)管理。集權(quán)管理和分權(quán)管理中的“權(quán)”是指對實現(xiàn)目標的行為具有決定權(quán)和指揮權(quán)。因此從本質(zhì)上講，分權(quán)管理只是一種目標管理形式；事業(yè)部制是以利潤為目標的分權(quán)管理形式。在推行分權(quán)管理中要興利除弊。因此離開了明確的、可度量的目標責(zé)任去分權(quán)，只能招致分裂和混亂?！庇谑歉鞣N費用支出，包括員工工資、獎金都由分公司自立標準，員工自己招聘，生產(chǎn)經(jīng)營陘不報計劃也不報結(jié)果，只報一份真實程度令人懷疑的財務(wù)結(jié)算報表，材料采購、工藝技術(shù)、設(shè)備維修、產(chǎn)品銷售各自都另搞一套，高級轎車自己買，連公司宣傳畫冊也要各自單獨印制。3) 對于總公司領(lǐng)導(dǎo)來講，實行分權(quán)管理決不意味著放棄管理職責(zé)。至于是否可以超脫一些，也不一定。國際上一些實行分權(quán)管理幾十年、經(jīng)驗十分成熟的大公司，沒有一家把所有的經(jīng)營權(quán)都放下去的，至少在產(chǎn)品市場組合、投資決策、財務(wù)預(yù)決算、對外融資和投資、財務(wù)會計制度、人事工資制度、產(chǎn)品訂價等權(quán)限是不敢輕易放下去的。這是一種天真的不切實際的想法。分出去的權(quán)可以再集中，集中的也可以再分出去。七．案例分析“WD”企業(yè)經(jīng)營組織診斷報告“WD”企業(yè)現(xiàn)在有職工2500人，已經(jīng)形成50萬噸鐵、60萬噸鋼、40萬噸鋼材的生產(chǎn)能力，對所在省的經(jīng)濟發(fā)展起到了舉足輕重的作用。（一）問卷調(diào)查反映的問題通過問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該廠雖然制定了經(jīng)營方針、經(jīng)營目標，但是，并沒有把它進一步貫徹下去，使每個經(jīng)營管理人員都清楚，而且經(jīng)營管理責(zé)任制也不夠健全。表1調(diào)查項目被調(diào)查人所占比例（一）你是否了解本廠今年的經(jīng)營目標 了解 不大了解 不了解 （二）你是否了解本廠的經(jīng)營方針 了解 不大了解 不了解 （三）你擔(dān)任的工作量如何 大 適中 小 （四）你的工作職責(zé)明確嗎 明確 不大明確 不明確 （五）你的工作職責(zé)和職權(quán)相當嗎 相當 沒有足夠的職權(quán) 極不相當 （六）你的業(yè)務(wù)專長發(fā)揮得怎樣 全部發(fā)揮 只發(fā)揮一部分 根本用不上 （七）你急需學(xué)習(xí)什么 文化 科學(xué)技術(shù) 管理知識 （八）影響你工作勁頭的主要原因是什么 分配工作不當 要求過高 相處關(guān)系不好 獎金少 生活困難 業(yè)務(wù)水平低 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心不夠 （九）最使你頭痛和煩惱的是什么問題 會議太多 工作擔(dān)子重 工作目標不明確 分配獎金 職責(zé)不清 （十）你認為本廠管理中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么 生產(chǎn)過程組織 管理組織 設(shè)備維修 物資供應(yīng) 資金運用 成本核算 市場經(jīng)營 勞動人事 （十一）你認為提高本廠經(jīng)營管理水平應(yīng)從哪里入手 嚴格管理制度 培訓(xùn)干部 推行現(xiàn)代化管理方法 明確職責(zé)、責(zé)權(quán)對等 推行現(xiàn)代化管理手段 經(jīng)營組織機構(gòu)合理化 （十二）你對改進現(xiàn)職工作有無辦法 已有考慮 正在考慮 沒信心也無辦法 （二）專題調(diào)查反映的問題該廠的經(jīng)營組織的只能不夠明確，沒有專職崗位負責(zé)這一工作，沒有經(jīng)營組織演變的資料，甚至沒有反映組織機構(gòu)現(xiàn)狀的組織圖。這在同類企業(yè)中是較少見的職能處有許多下屬單位，如質(zhì)量處的檢測站，安全處的監(jiān)測站，機動處和供應(yīng)處等職能處的倉庫、行政處的托兒所和招待所，均并列于職能科。綜合科的業(yè)務(wù)范圍是處內(nèi)的事務(wù)性工作。技術(shù)質(zhì)量處安全環(huán)保處機動處計控處供應(yīng)處銷售處基建處保衛(wèi)處合計6481232171013102表2職 能 處綜合科人數(shù)另外，該廠有礦山三處，距總廠較遠。如